Badania dotyczyły klientów sklepów dyskontowych, supermarketów i hipermarketów – ogółem ośmiu czołowych sieci. Rzucają nowe światło na przyczyny sukcesu dyskontów, które klienci ocenili najwyżej: 70 proc. klientów było zadowolonych, a 9 proc. niezadowolonych. Najwyraźniej dyskonty są „skrojone” na miarę potrzeb swoich klientów. W przypadku hipermarketów odpowiednie wskaźniki wynosiły 62 proc. i 9 proc., a wśród klientów supermarketów te relacje były  najgorsze: 50 proc. klientów było zadowolonych i 8 proc. niezadowolonych W skali 5-stopniowej wyniki satysfakcji klientów wszystkich sieci nie różniły się między sobą i wahały się od 3,92 do 3,70.

Natomiast pod względem lojalności klientów wyniki sieci różniły się zasadniczo.  Najlepsza sieć mogła się pochwalić 29 proc. klientów lojalnych i tylko 23 proc. nielojalnych, a najgorsza  w tej dziedzinie sieć miała 40 proc. nielojalnych i tylko 10 proc. lojalnych klientów. Klienci lojalni są skarbem każdego sklepu. W skali roku przeciętny klient lojalny robi zakupy 45 razy, a nielojalny tylko 3 razy. Na dodatek wartość koszyka klienta lojalnego wynosi 222proc. średniej, a koszyka klienta nielojalnego tylko 78 proc. Bierze się to stąd, że klient lojalny pokrywa w danej placówce jedną trzecią całego swojego zapotrzebowania na artykuły spożywcze i inne FMCG, a klient nielojalny tylko  1,5 proc. Konkretne acz anonimowe przykłady dwóch przedsiębiorstw handlowych porażają różnica obrotów generowanych przez lojalnych i nielojalnych klientów. W sześciu sklepach sieci A 180 tys. klientów nielojalnych robiło zakupy wartości 12,2 mln zł rocznie, a 224 tys. klientów lojalnych generowało310,8 mln zł obrotów. Jeszcze bardziej drastyczna różnica wystąpiła w sześciu placówkach sieci B. Tu 390 tys. klientów nielojalnych  kupowało za 20, 5mln zł, a prawie cztery razy mniejsza liczba klientów lojalnych – 98 tys. osób dokonywało zakupy siedmio krotnie większej wartości – generowało obroty w wysokości 151,7 mln zł rocznie.

Wysiłek kierownictw przedsiębiorstw handlowych powinien więc być nakierowany na zwiększenie udziału klientów lojalnych wśród ogółu klientów. Udało się to sieci A, która w badaniach GfK była prymusem i zwiększyła w ciągu roku udział lojalnych z 21 proc. na 29 proc. równocześnie zmniejszając udział nielojalnych z 34 proc. do 23 proc. Inaczej było w sieci B gdzie w ciągu roku ubyło klientów lojalnych z 14 proc. na 10 proc., a przybyło nielojalnych, z 38 proc. do 40 proc. W sieci A znaczący spadek liczby klientów nielojalnych o 78 000 osób spowodował minimalny spadek obrotów –  o 0,1 mln zł, mniejszy,  a równocześnie wzrost liczby lojalnych o 62 000osób dał wyższy o 134,5 mln zł obrót. W sieci B spadkowi liczby klientów nielojalnych o 35 000 osób towarzyszyło zmniejszenie się obrotów o 32 mln zł, a przyrost liczby klientów lojalnych zaowocował jedynie wzrostem sprzedaży o 6,3 mln zł.

Z której strony by na to nie patrzeć sieć B ma problemy….

PK