Można nie lubić tej sieci, można też mieć awersję do wszystkiego co francuskie, można w końcu nie interesować się dużymi firmami. Jednak tego człowieka po prostu warto poznać. Marek Feruga – nowy prezes Grupy Muszkieterów.

Na co dzień mąż i ojciec trójki dzieci, właściciel trzech supermarketów Intermarché oraz dwóch stacji benzynowych. Od lutego – głównodowodzący największej grupy supermarketów w Polsce. W jednym z dzienników ukazał się niedawno artykuł, w którym prezes dużej sieci (oczywiście anonimowo) odniósł się dość sceptycznie do awansu Ferugi. Stwierdził np., że będzie mu ciężko zrealizować plany, bo po pierwsze jest mało znany w środowisku, a po drugie – sama grupa Muszkieterów jest rozbita, gdyż tworzą ją niezależne sklepy.
Reakcja nowego prezesa na ten artykuł była wymowna. Podobno szczerze się uśmiał. – Takie komentarze świadczą o absolutnym braku zrozumienia filozofii naszej grupy. W tym wypadku nawet mnie to cieszy, ponieważ jeśli ktoś nie docenia siły konkurenta, czy wręcz go bagatelizuje, pozwala mu swobodnie się rozwijać. A my rozwój zamierzamy przyspieszyć – powiedział nam Marek Feruga, podkreślając, że nie musi i nie zamierza też sobie niczego udowadniać podczas prestiżowych bankietów czy na polu golfowym. – Moje pole do popisu to sklep. Tutaj walczę o utrzymanie rodziny, a nie na salonach – dodał.

Będzie mu łatwiej
Ze spokojem odnosi się również do zarzutu, że struktura Muszkieterów jest rozbita. – Jesteśmy niezależni, bo odpowiadamy za rentowność swoich sklepów, zarządzamy personelem, inwestujemy w placówki lub budujemy z własnej woli kolejne – ale niemal cała oferta jest obligatoryjna, podobnie jak działania promocyjne, wizerunkowe itd. Każdy z Muszkieterów jest też zobowiązany do pracy na rzecz grupy przez dwa dni w tygodniu. Nie ma od tego wykrętów. Nie jesteśmy jednak bezwolną masą, która idzie ślepo w wyznaczonym kierunku – zaznacza Feruga. Jego zdaniem, siłę grupy stanowi zaangażowanie każdego uczestnika, a nie tylko kilku zarządców. Każdy franczyzobiorca pracuje w dziale, który jest dla niego odpowiedni. Jeden zajmuje się logistyką, drugi zakupami, jeszcze inny promocjami. – Wiemy, że owoce decyzji, które podejmiemy w centrali zbierzemy w naszych sklepach. Poczują je nasi ludzie, zobaczymy je na naszych kontach. W roli prezesa będzie mi znacznie łatwiej zarządzać grupą, niż szefom innych korporacji, gdzie zazwyczaj ludzie na szczycie nie za bardzo wiedzą co dzieje się na najniższych szczeblach. Znają tylko suche raporty i zestawienia. A na pewno nie interesują ich codzienne problemy kierowników – dodaje mój rozmówca.

Reagowanie na narzekanie
Nie oszukujmy się – w każdej sieci jest, mniejsze czy większe, narzekanie. Sklepy mają pretensje do centrali, a centrala do sklepów. To normalne. Pytanie tylko, co się z tym robi? – Tak się składa, że ja w poniedziałek widzę jakiś problem oczami właściciela sklepu. A już w środę mogę na tę samą kwestię spojrzeć z perspektywy centrali. Dziś jestem w Ostrowie Wielkopolskim i patrzę np. czy cytryny są dobrze przebrane, pytam pracowników czy mają jakieś uwagi do dostaw bądź do gazetki. Czasem stanę za ladą na stoisku z pieczywem, innym razem siądę za kasą. A we wtorek i środę jestem prezesem całej Grupy Muszkieterów, który ma pilnować, żeby sieć kupowała atrakcyjne działki, by spłacała zaciągnięte kredyty, by znalazły się pieniądze na logistykę i struktury zakupowe lub rozstrzygam trudne problemy ze sklepami, które źle idą.
Prezesurę Feruga traktuje jak nowe zadanie, a nie kolejny szczebel kariery zawodowej. Poprzedniej nominacji zresztą nie przyjął, uważając, że ma jeszcze do zrobienia kilka rzeczy na innym polu. Podkreśla, że z bycia prezesem nie czerpie profitów. Fakt, pensji nie bierze. – Tego nie mogą pojąć szefowie przyzwyczajeni do zarządzania zza biurka. Jak każdy Muszkieter, pracuję za darmo na rzecz grupy, żeby się lepiej i szybciej rozwijała – mówi.

Pieniądze nie dają gwarancji
O franczyzie bardzo często mówi się w kontekście dobrej inwestycji. Mój rozmówca ma na ten temat nieco odmienne zdanie. Gdy ktoś pyta go, ile można zarobić, prowadząc sklep Intermarché, odpowiada to, co sam usłyszał na samym początku. – To jest biznes długofalowy. Patrzymy na niego okresem dziesięcioletnim. Na taki czas podpisujemy kontrakty. Jeśli ktoś oczekuje, że otworzy sklep i po roku nie będzie musiał już rano wstawać do pracy, to prowadzenie supermarketu nie jest dla niego najlepszym pomysłem na biznes – wyjaśnia prezes. Jak się okazuje, nie ma na myśli jedynie pieniędzy, bo przecież sklep to praca z ludźmi. Trzeba po prostu nauczyć się zarządzać zespołem. Do tego dochodzą jeszcze relacje z klientami. – Od zawsze mówiło się, że klienci stają się coraz bardziej wymagający. Dziś powiedziałbym, że są coraz bardziej zmanierowani. Ciągle nie mogę przyzwyczaić się do sytuacji, gdy ktoś krzyczy na kasjerkę, bo np. upadła jej na podłogę moneta. Niestety, coraz częściej traktuje się handlowców jak ludzi drugiej kategorii, którzy nie mają ani uczuć, ani nawet godności – podsumowuje nasz rozmówca. Gdy jednak zapyta się go o problemy, które uważa za najmniej przyjemne, od razu wskazuje na sklepy-niewypały.

Trudne decyzje
Jako prezes, Feruga będzie musiał podejmować trudne decyzje w kwestii lokalizacji, które się nie sprawdziły. To sprawa niezwykle delikatna, ponieważ trzeba rozstrzygnąć kto zawinił. – Zastosowanie ma tutaj reguła prawdopodobieństwa: im większa firma, tym więcej nieudanych lokalizacji może się pojawić. U nas są to pojedyncze przypadki, gdy musimy sobie powiedzieć, że się pomyliliśmy. Czasami co do miejsca, czasem co do człowieka. Jeżeli stwierdzamy, że nie ma winy franczyzobiorcy, może on przejść na inną lokalizację, zachowując to, co zainwestował i zaczyna pracę od początku. Jeżeli natomiast okazuje się, że właściciel sklepu zupełnie nie radzi sobie z zarządzeniem placówką, lekceważąc uwagi i podstawowe zasady, rozstajemy się. To jest biznes. Z ludzką twarzą, ale biznes – wyjaśnia. Kryzysowe placówki to zresztą jego specjalność. Sam od takiej zaczynał. Pierwszy sklep otworzył w 1999 roku. Inflacja była zdecydowanie wyższa niż dziś. Jego biznesplan zakładał oprocentowanie kredytu na poziomie 12 proc. Tymczasem po niecałym roku urosło ono do 26 proc. – Gdybym wówczas pracował w firmie, dla której liczyłyby się wyłącznie słupki i wykresy, już by mnie na rynku nie było. Otrzymałem jednak od grupy dwa kredyty. Kredyt zaufania i wsparcie finansowe na atrakcyjnych warunkach. Ten pierwszy utwierdził mnie w przekonaniu, że nie jestem traktowany jak maszyna, a drugi pozwolił przetrwać czas, gdy koszty prowadzenia firmy rosły z siłą huraganu, a przychody wznosiły się jak ciężki bombowiec – wspomina Marek Feruga.

Wspomnienia z dreszczykiem
Teoretyzować zawsze jest łatwo. Feruga w rozmowie robi to niezwykle rzadko. Co chwilę powołuje się na swoje doświadczenie – jak rozładowywał dostawczaka razem z kolegą z rodzinnej Rudzicy, który teraz jest jego prawą ręką, jak podliczał straty po kradzieżach czy jak wyrzucał zepsute mięso i warzywa, bo nie było klientów. – Rozumiem stres i niepokój, gdy komuś nie idzie. Dziś daję wskazówki, które kiedyś pomogły mnie. Mówię też o błędach, które popełniałem. A jakie robiłem głupoty? Mój sklep był drugim w mieście supermarketem z prawdziwego zdarzenia. Pierwszy był Minimal i to on miał cały czas więcej klientów. Zacząłem trochę panikować. Zdecydowałem np., że musimy być najtańsi. Myślałem, że jak ludzie zobaczą, iż jestem tańszy, od razu do mnie masowo przyjdą. Radykalnie obciąłem marże i to był gruby błąd. Trzeba mieć wyselekcjonowaną ofertę pierwszocenową, która będzie zachęcać do zakupów. Pozostałe ceny muszą inwestycję w niższe marże zrównoważyć. Nie ma w Polsce szyldu, który byłby najtańszy we wszystkim. To się nie opłaca – przekonuje. Efektem zmniejszenia marż były rosnące długi. Nie był jednak sam. – Przyjechali do mnie koledzy. Już w drzwiach powiedzieli: Marek, nie rób rozdawnictwa, tylko przywróć normalne marże. Poradzili również, żebym dbał o realizację promocji i cierpliwie robił swoje – wspomina, dodając z powagą, że gdyby ich wówczas nie posłuchał, nie przetrwałby. Dziś na szczęście to stare dzieje.

Wskaźniki to nie wszystko
„Przyjdź do nas, bo z metra wyciągamy najwięcej”, „Mamy najwyższą wartość koszyka” – takie argumenty mogą kusić. Nowy prezes Grupy Muszkieterów także i w tej kwestii ma swoje zdanie. – Nie robiłbym z tego argumentu karty przetargowej, chociaż wśród supermarketów jesteśmy liderami, jeśli chodzi o obrót z metra kwadratowego. Nacisk na ten wskaźnik nie zawsze jest dobry. Gdy przekroczy pewien pułap, mówi już nie tyle o atrakcyjności danej placówki, ale o tym, że sklep się „zakotłował” i trzeba go jak najszybciej powiększyć lub po prostu postawić następny po drugiej stronie miasta. Na wartość sprzedaży z metra owszem należy zwracać uwagę przede wszystkim podczas implantacji produktów na półkach, ale i tutaj trzeba zachować umiar. Rentowne są nie tylko najszybciej rotujące wyroby, ale także takie, które przyciągną najbardziej pożądanych klientów. Szynka parmeńska nie będzie rotować w takiej ilości, jak parówki. Patrząc zatem na ilość miejsca, jaką zajmuje, nie powinienem jej mieć w ofercie. Jeśli jednak potraktować ją jako magnes, który przyciąga do mojej placówki bogatszą klientelę, szynka ta zwraca się z nawiązką – przekonuje Muszkieter z Ostrowa Wielkopolskiego. Podobne wątpliwości budzi chwalenie się wartością koszyka. – Wskaźnik ten jest nie tyle specyfiką całej sieci, co danego rynku, panujących na nim zwyczajów zakupowych, charakterystyki klientów itp. Koszyk trzeba zawsze zestawiać z liczbą paragonów.

Będą niespodzianki
Nowy szef Grupy Muszkieterów nie lubi stać w miejscu, a samą nominację traktuje jako kolejną ciekawą rzecz do zrobienia. – Jak się człowiek czymś znudzi, zauważa coraz mniej szczegółów. Dlatego siadam za kasą, dlatego wychodzę, żeby porozmawiać z ludźmi. Wdrażam też autorski projekt sklepu, związany z nową koncepcją handlową, którą opracowujemy. Mam nadzieję, że pod koniec tego roku lub na początku przyszłego będzie można już zaprosić pierwszych klientów. Moja codzienność w pracy to jednak przede wszystkim dbanie o ludzi. Jeśli ktoś traktuje człowieka jak robota, ani nie rozwinie swojej firmy, ani nie będzie miał satysfakcji z pracy. Jestem o tym przekonany – podsumowuje. I oby nigdy nie zmienił zdania.

Grzegorz Kiciński

Wiadomości Handlowe, Nr 3(93) Marzec 2010