Rozmowa z Renatą Juszkiewicz, dyrektorem przedstawicielstwa Metro Group (Real, Makro, Media Markt, Saturn) w Polsce, prezesem Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji.

Na świecie karierę robi ostatnio pojęcie CSR, po polsku – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. W Niemczech, gdzie słowo „Nachhaltigkeit” odmieniane jest we wszystkich przypadkach i stało się składnikiem abecadła politycznej poprawności biznesu, doszło nawet do tego, że pewna sieć dyskontów „wylistowała” światową markę, która nie była w stanie wylegitymować się przestrzeganiem kryteriów odpowiedzialności. W Polsce Metro Group jest pionierem w zakresie tej odpowiedzialności. Jaki macie w tym interes?
CSR to fundament rozwoju zrównoważonego pod względem biznesowym, ekologicznym, społecznym i pracowniczym, a więc niezbywalny element długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Na przykład w trosce o środowisko naturalne zredukowaliśmy flotę transportową obsługującą naszą logistykę, zastępując większą liczbę średniej wielkości ciężarówek, mniejszą liczbą największych jednostek transportowych. Gros działań CSR kierujemy bezpośrednio do ludzi. Są to troska o pracowników, charytatywne akcje pomocy dla społeczności lokalnych, przekazywanie wiedzy biznesowej naszym klientom z handlu tradycyjnego, propagowanie zasad odpowiedzialności społecznej wśród dostawców. A co z tego mamy? Firma zyskuje na wiarygodności w oczach partnerów biznesowych, konsumentów, zespołów pracowniczych. W środowiskach lokalnych tworzy się klimat korzystny dla naszego przedsiębiorstwa. Samorządy i zwykli ludzie doceniają to, że nie tylko niwelujemy niekorzystne skutki naszej aktywności gospodarczej, ale poprawiamy sytuację na danym terenie. Na przykład wiele otwarć nowych placówek handlowych wiązało się z inwestycjami w infrastrukturę drogową czy z budową oczyszczalni ścieków. W ten sposób budujemy więź z otoczeniem społecznym naszych obiektów.
Wrażliwym obszarem CSR są kwestie pracownicze. Działania podejmowane na rzecz pracowników przełamują dotychczasowe stereotypy i kreują pozytywny wizerunek branży jako pracodawcy. Nasza kadra to w większości kobiety. Stosujemy dla nich dogodne formy zatrudnienia, np. w niepełnym wymiarze czasu pracy. Ułatwia to kobietom łączenie pracy zawodowej z życiem rodzinnym. Ważne jest, że wszystkim pracownikom stwarzamy warunki dla rozwoju zawodowego, szkolimy ich, awansujemy. 80 proc. kadry kierowniczej pochodzi z wewnętrznego naboru. Zapewniamy bogate pakiety socjalne – prywatne ubezpieczenia zdrowotne, dofinansowanie posiłków i wczasów, paczki świąteczne. Metro Group wyróżnia się też dobrym systemem motywowania pracowników do wydajnej pracy i kreatywności. Makro uzyskało unijne fundusze na szkolenie 1500 własnych pracowników.

…którzy później nieraz wykorzystują nabytą u was wiedzę, pracując dla innych firm handlowych. Makro ma opinię kuźni kadr dla handlu. W życiorysach bardzo wielu dyrektorów i kierowników firm handlowych, czy konkurencyjnych wobec Metro Group sieci, przewija się krótszy lub dłuższy staż pracy w waszych halach Cash&Carry…
Nic dziwnego, Makro Cash&Carry jest przecież w Polsce od 1994 roku i było pierwszą wielkopowierzchniową siecią na polskim rynku. Natomiast nie zgodzę się z postawioną przez Pana tezą – 25 proc. pracowników Makro ma ponad dziesięcioletni staż pracy!
Makro wyjątkowo dużo robi też dla rozwoju przedsiębiorczości niezależnej. Program szkoleniowy dla detalistów Idealny Biznes to cykl bezpłatnych szkoleń dla 7000 właścicieli i pracowników działających na własną rękę sklepów i punktów gastronomicznych. Przy hali w Al. Jerozolimskich w Warszawie działa Makro Centrum Rozwoju Firm, a nad jego programami szkoleniowymi patronat objął wicepremier Waldemar Pawlak.

POHiD, której pracami Pani kieruje, podejmuje działania na rzecz uwalniania rynku od nadmiernych regulacji…
Słusznie Pan podkreślił, że chodzi o nadmierne regulacje. Zasadnie jest podlegać regulacjom gwarantującym równość podmiotów i swobodę przedsiębiorczości. Natomiast przesterowanie rynku prowadzi do powstawania barier rozwojowych i ogranicza swobodną konkurencję. A przecież to ona napędza rozwój kraju, prowadzi do zastępowania podmiotów gorszych, mniej efektywnych, firmami uzyskujących lepsze wyniki. A już regulacje, które dążą do wzmocnienia słabszych nie przez pomoc dla nich, ale przez krępowanie silniejszych, są jednoznacznie szkodliwe dla gospodarki. Jeżeli jakieś branże stoją na słabszych pozycjach wobec silnych przedsiębiorstw handlowych, to właściwą drogą nie jest osłabianie mocnych lecz wzmacnianie słabszych. Chodzi o pomoc w konsolidacji, tworzeniu grup producenckich, subsydiowanie pożądanych procesów modernizacyjnych czy korzystne rozwiązania podatkowe. Cały czas aktualna pozostaje kwestia eliminowania uznaniowości przy decyzjach administracyjnych czy podatkowych. Ogólnie chodzi o odbiurokratyzowanie gospodarki, co jest szczególnie uciążliwe w handlu wielkopowierzchniowym.

Zmienia się postrzeganie Makro czy szerzej całego handlu hurtowego Cash&Carry przez detalistów tradycyjnych. Obawiali się konkurenta, a mają sojusznika…
Makro Cash&Carry, poprzez edukację kupców, wspólne publikacje szkoleniowe z prasą branżową (m.in. z „Wiadomościami Handlowymi”) oraz systematyczną pracę wielu doradców bardzo efektywnie wspiera rozwój handlu tradycyjnego. Wobec kupców niezależnych pełni też funkcję jakby grupy zakupowej zapewniającej dobre ceny, że nie wspomnę o tegorocznej akcji Gwarancja Najniższych Cen. W Polsce 58 proc. rynku FMCG należy do handlu tradycyjnego, a jego obroty wzrosły w minionym roku o 11 proc. Segment C&C staje się głównym czynnikiem modernizacji handlu tradycyjnego, a w sytuacji zderzenia konkurencyjnego z nowoczesnymi sieciami detalicznymi zwiększa ich szansę przetrwania na rynku oraz efektywnego rozwoju. Gdyby nie było C&C, nie byłoby w Polsce tak silnej pozycji niezależnego handlu.

Dziękuję za rozmowę.

Reata Juszkiewicz

Paweł Kapuściński

Wiadomości Handlowe, Nr 7(97) Lipiec 2010