19.09.2013/17:39

Drożej w sąsiedztwie Biedronek?

Kiedy w okolicy otwiera się dyskont, klienci zazwyczaj cieszą się, że będą na codzienne zakupy wydawać mniej. Jednak w wielu przypadkach może się okazać, że w sumie muszą… głębiej sięgać do kieszeni. To tylko pozornie paradoks – z biznesowego punktu widzenia opisane zjawisko jest jak najbardziej racjonalne.

Jak wiadomo, model biznesowy dyskontów, takich jak Biedronka czy Lidl, opiera się na minimalizacji kosztów oraz maksymalizacji obrotów, przy utrzymaniu relatywnie niskiej marży. Zyski generowane są głównie dzięki dużemu wolumenowi sprzedaży. Koszty redukuje się przede wszystkim poprzez ograniczenie asortymentu do towarów dobrze rotujących, oferowanie tanich marek własnych oraz minimalizację kosztów obsługi. Zadowoleni z niskich cen klienci chętnie godzą się na ograniczony wybór towarów, szczupłą pulę wyrobów markowych, brak możliwości płacenia kartą czy kolejki przy kasach.

Dla wielu tradycyjnych sklepów osiedlowych otwarcie się w ich sąsiedztwie Biedronki oznacza problem, a często nawet zagrożenie egzystencji. Obroty spadają, a rentowność sklepu zbliża się do zera i wydaje się, że nie ma ratunku. Nawet duża placówka, z mocną pozycją na lokalnym rynku, wydaje się nie mieć szans na konkurowanie z gigantem. Często okazuje się jednak, że dobrym sposobem na przetrwanie jest rezygnacja z bezpośredniego konkurowania i wykorzystanie mankamentów dyskontowego modelu biznesowego.

Nie kopać się z koniem!

W niewielkiej podłódzkiej miejscowości funkcjonują cztery dużej wielkości (od 200 do 400 mkw.) sklepy osiedlowe oraz kilka małych sklepików rodzinnych. Do niedawna nie było tam placówek wielkich sieci. W ub.r. otworzyła się duża, dobrze zlokalizowana Biedronka. Obroty w lokalnych sklepach natychmiast spadły o 30­‑40 proc. Zaczęła się walka o przetrwanie. Jak relacjonuje jeden z lokalnych kupców, dotychczas miejscowe placówki handlowe mocno konkurowały ze sobą cenami i promocjami, dlatego średnie marże były niezbyt wysokie, kształtowały się na poziomie 17­‑18 proc. Po pojawieniu się Biedronki detaliści próbowali konkurować także z nią. – Zacząłem rozszerzać ofertę promocyjną, zwiększyłem atrakcyjność gazetek i plakatów promocyjnych. Wiele razy udawało mi się przebić Biedronkę, miałem lepsze od nich promocje na te same towary, tyle że pracowałem praktycznie bez marży. W rezultacie średnia marża spadła mi poniżej 15 proc. Zbliżyłem się do granicy rentowności, ale niewiele to dało. I tak słyszałem od klientów opinie, że „w Biedronce jest taniej”. Siła marketingu… – denerwuje się nasz rozmówca.

Mniejszy obrót, wyższe marże

Po niespełna roku cenowych przepychanek z potężnym dyskontem jeden ze sklepów splajtował. Pozostałe walczyły o przetrwanie. Sposobem okazało się… stopniowe podnoszenie cen. – Zdałem sobie sprawę, że za chwilę stracę płynność finansową, a to oznacza równię pochyłą. Dlatego zacząłem delikatnie podnosić ceny, głównie na asortymencie premium, wciąż jednak nie rezygnowałem z licznych promocji. W ciągu kilku miesięcy doprowadziłem średnią marżę do wcześniejszego poziomu, a teraz jest ona nawet nieco wyższa, bo zbliża się do 20 proc. Odzyskałem rentowność, znowu mam zyski. A co najciekawsze, obroty wcale nie zaczęły mi spadać, ilościowo sprzedaję tyle samo, a wartościowo, ze względu na wyższe marże, nawet więcej – nie kryje zadowolenia kupiec.

Jeden z pozostałych sklepów również zaczął stopniowo zwiększać marże, drugi jeszcze przez kilka miesięcy próbował walczyć z Biedronką, ale ostatnio również tam ceny są dyskretnie podnoszone. Na skutek bankructwa czwartej lokalnej placówki rynek dla pozostałych nieco się powiększył. Biedronka przyciąga ponadto większą niż dotychczas liczbę klientów przyjezdnych, którzy część zakupów robią także w miejscowych sklepach osiedlowych. Szansa, że obroty w nich wrócą do poziomu „sprzed Biedronki” są niewielkie, ale wydaje się, że sposób funkcjonowania nie w stanie bezpośredniej konkurencji, ale w niszy stworzonej przez dyskont, może być skuteczny na dłuższą metę. – Muszę tylko pilnować kosztów, zmniejszyłem zatrudnienie, staram się bardzo aktywnie promować sklep. Pracy jest więcej, a ryzyko utraty klientów większe niż kiedyś, ale paradoksalnie zyski mam teraz wyższe niż rok temu. Z Biedronką da się żyć – kończy nasz rozmówca.





Z dyskontem na karku da się żyć

Z dyskontami można żyć i nawet na tym zyskać. Oczywiście, trzeba działać rozsądnie. Pomysł konfrontacji cenowej zdecydowanie się nie sprawdzi. Nie zdadzą też egzaminu strategie stosowane do tej pory, przed pojawieniem się nowego „czerwonego sąsiada w kropki”. Trzeba znaleźć swoje miejsce w nowym otoczeniu rynkowym. Pierwszym krokiem może być dostosowanie asortymentu. Są produkty, po które ludzie idą do dyskontu, ale jest też cała masa takich, których tam nie ma. Wystarczy więc je znaleźć i wprowadzić do oferty, co nie jest problemem, gdy znamy naszych klientów oraz wiemy, czego potrzebują i oczekują. Można np. przyjrzeć się produktom świeżym, które z założenia są słabe w dyskontach, a marże na nich wysokie. Ponadto warto pomyśleć o wszystkich produktach regionalnych, niszowych oraz tych tworzących w ofercie sklepu wartość dodaną. Jeśli np. w mieście jest dobra, znana cukiernia, pomyślmy o współpracy i sprzedaży patronackiej jej produktów. Również w kontekście asortymentu można zastanowić się nad doborem wielkości oferowanych opakowań. Nie każdy potrzebuje 4 kg proszku, oferowanego w dyskontach, wielu klientów doraźnie szuka małego pudełka.



Konrad Kaszuba

Wiadomości Handlowe, Nr 9 (128) Wrzesień 2013

Dodaj komentarz

0 komentarzy

Zostaw komentarz

Portal Wiadomoscihandlowe.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy. Wpisy niezwiązane z tematem, wulgarne, obraźliwe lub naruszające prawo będą usuwane. Zapraszamy zainteresowanych do merytorycznej dyskusji na powyższy temat.