REKLAMAHELIO - Baner Główny - MASY (11-17.11.2019)
 

17 maja 2014, 20:26

Rozmowa z Markiem Sypkiem, prezesem firmy Agros­‑Nova
REKLAMAPPH 2019 - 50% - Belka w artykułach  (06.11 - 31.12.2019)

Na czym koncentrujecie się w tym roku?

Zwiększamy sprzedaż i poprawiamy dystrybucję numeryczną. W ub.r. przeprowadziliśmy relaunch marek Łowicz, Fortuna i Dr Witt. W kategorii dżemów, której Łowicz przewodzi, rozpychały się marki własne. Odwróciliśmy ten trend, modyfikując receptury, zmieniając opakowania i wprowadzając linię dżemów 100­‑proc. Poprawiliśmy pozycję w sosach mokrych, gdzie Łowicz też jest liderem. Rozwijamy syropy, kontrolujemy już jedną piątą tego rynku. Utrzymujemy swoją pozycję w daniach gotowych, choć kategoria stoi w miejscu. W sokach dobrze radzi sobie marka Fortuna oraz Dr Witt, której wzrosty sprzedaży sięgają 300 proc.

Czy sieciowanie się sklepów podraża koszty dystrybucji?

Sporo zależy od formuły sieci. W przypadku miękkiej franczyzy koszty obsługi są wprawdzie niższe, ale centrala sieci nie jest w stanie wyegzekwować od sklepów obecności produktów na półce. Tam, gdzie obowiązuje dyscyplina zakupowa, nie ma tego problemu, ale koszty są wyższe.

Warto zabiegać o obecność w sklepach tradycyjnych?

Dla nas tzw. tradycja jest ważna, bo mamy typowo polskie marki, chyba każdy sklep posiada w ofercie dżem Łowicz czy ogórki Krakus. Wspieramy dystrybutorów, mamy programy dla hurtu i podhurtu. Znacząca część z dwustuosobowego zespołu sprzedaży jest oddelegowana do obsługi kanału tradycyjnego. Przedstawiciele dystrybutorów nie poprawią obecności danego SKU, dlatego sklepy odwiedzają nasi handlowcy, i oni też realizują większość zamówień. Dystrybutorzy dostarczają towar i egzekwują zapłatę.


Współpracujecie z dyskontami?
Produkujemy na potrzeby marek własnych. Nasze własne brandy nie są mocno dostępne w tym kanale, m.in. dlatego, że akcje in­‑outowe w dyskontach powodują destabilizację cenową, stwarzają iluzję, że w kanale tradycyjnym ceny są zawyżone.

Jaka będzie przyszłość handlu tradycyjnego?

W latach 90., pisząc pracę magisterską na temat rozwoju handlu tradycyjnego w Polsce, postawiłem tezę, że będziemy szli w stronę modelu hiszpańskiego, stojącego małymi sklepami, a nie francuskiego, scentralizowanego. Napisałem, że jest miejsce dla góra 450 placówek wielkopowierzchniowych. I wykrakałem, bo hipermarkety praktycznie już nie powstają. Jeśli chodzi o handel tradycyjny, to choć część sklepów upada, kanał ten konsoliduje się i jest coraz lepiej zorganizowany.

Jak pomagacie przetrwać małym sklepom?

Mamy sporo narzędzi trademarketingowych, takich jak ekspozycje paletowe, programy bonusowe, czy obecność w gazetkach promocyjnych. Są rabaty i systemy motywacyjne dla dystrybutorów, współpracujemy z podhurtem. Nasi przedstawiciele handlowi docierają do 170 lokalnych sieci.

Coraz więcej decyzji zakupowych zapada w sklepach. Jak przekłada się to na wsparcie sprzedaży przez producenta?

Rośnie rola zarządzania kategorią i działań trademarketingowych kosztem kampanii w telewizji. Przy dwunastominutowych blokach reklamowych trudno ściągnąć uwagę odbiorcy. Łatwiej jest ocenić skuteczność kampanii internetowych. Już ponad 20 proc. budżetów kierowanych jest do internetu.

A ekspozycje niestandardowe?

Cenimy je, bo pokazują siłę i potencjał marki. Trzy lata temu Łowicz był brandem o niespójnym wizerunku. Produkty nie miały ujednoliconej szaty graficznej, funkcjonowało kilka stron internetowych. Po relaunchu portfolio obejmuje 74 SKU układających się w jedną całość. Z tych produktów budujemy atrakcyjne wyspy ekspozycyjne.

Jaki jest najbardziej efektywny sposób dotarcia do detalistów?

Poprzez przedstawicieli handlowych, choć tak jest najdrożej. Nasi ludzie mają tablety z systemem wsparcia sprzedaży (SFA). Na takim urządzeniu nie tylko można pokazać kierowniczce sklepu spot, który dopiero będzie miał premierę, ale przede wszystkim sprawdzić rotację produktów, wielkość sprzedaży, stany magazynowe itp. Jako jedni z pierwszych zaczęliśmy korzystać z bazy danych e­‑kodów, dzięki czemu przedstawiciel handlowy śledzi wielkość zamówienia, wie, gdzie sklep kupił towar. Może wytłumaczyć kierowniczce, że przez ostatnie cztery dni nie miała na półce np. najlepiej rotującego dżemu truskawkowego Łowicz. A w poprzednich dniach sprzedawała średnio cztery sztuki dziennie. Dżem „wyszedł”, bo choć system sugerował zakup ośmiu, a nie czterech zgrzewek, ona zamówiła cztery.

A może sklep, który nie ma pojęcia, że „wyszedł” mu jeden z najlepiej rotujących wariantów, nie powinien w ogóle działać? Warto tracić energię na taką placówkę, skoro pewnie i tak ona padnie?

Nie ma ideałów. Przed wprowadzeniem w firmie systemu kontrolingu i wsparcia sprzedaży w 2011 roku 12 proc. sklepów, które mają zalistowany dżem truskawkowy Łowicz, nie posiadało go na półce w momencie badania – choć to najlepiej sprzedający się dżem w Polsce! W małych sklepach mieliśmy po jednym fejsie z każdego smaku. A przecież sama „truskawka” odpowiada za 32 proc. rotacji, a „wiśnia” – za 24 proc. Obie powinny zajmować połowę ekspozycji. A tak nie było, więc „truskawki” zaczynało pierwszej brakować. Poprawiło się, gdy przebudowaliśmy półki, pomagając tym samym zwiększyć obroty z metra bieżącego półki. Standardy w sieciach tradycyjnych zaczynają wyglądać tak jak w nowoczesnych.

Także jeśli chodzi o te mniej chlubne praktyki?

Kosztem producentów między detalistami toczy się gigantyczna walka cenowa. Marże są absurdalnie niskie. Sok pomarańczowy w polskim sklepie kosztuje średnio 4,40 zł, czyli 1,1 euro. W Rosji i Skandynawii około 2 euro, w Niemczech – 1,60 euro. A przecież wszyscy producenci kupują opakowania w firmie Tetra­‑Pack lub Combibloc, gdzie ceny są ujednolicone i w euro, podobnie jest z koncentratem pomarańczowym – kupujemy go w Brazylii lub na Kostaryce, płacąc podobną stawkę. Wyprodukowanie tego soku kosztuje tyle samo, bo koszty stałe i zmienne to tylko jakieś 0,14 zł na litrze. Cena soku pomarańczowego najlepiej pokazuje, jak mocno zaniżone są w Polsce marże producentów.

Ile powinien kosztować u nas w detalu litr tego soku?

Około 6 zł. Wtedy zarabiałby nie tylko detalista, ale i producent z dystrybutorem.

Ale jakoś nie wychodzicie z kategorii sokowej.

Bylibyśmy w tarapatach, gdybyśmy produkowali wyłącznie soki. W dżemach, gdzie mamy ponad 40­‑proc. udział, sprzedaż nie spada, choć ceny mamy nawet o połowę wyższe niż drobni producenci. Te firmy nam nie zagrożą, bo konsument wybiera jakość. W przypadku soków produkty różnią się wyłącznie marką, smak jest ten sam. Firmy do upadłego grają ceną, co nie wpływa pozytywnie na marżę. Korzystają na tym producenci wody, która odbiera udziały sokom. A ceny wody są „zdrowe”, dzięki odpowiedzialności dwóch głównych graczy.

Za to, co dzieje się z kategorią, odpowiada lider?

Musi stać na straży zyskowności. Agros­‑Nova należy do funduszu inwestycyjnego, który rozlicza zarząd z wyników finansowych. Naszym zadaniem jest takie zarządzanie zyskownością kategorii, by mieć środki na dalszy rozwój – linie produkcyjne, badania nad innowacyjnymi produktami itp. Soki i napoje to kategoria najbardziej dotknięta erozją marż. Producenci napojów z segmentu ekonomicznego, takich jak Caprio, Costa czy Garden, w ogóle nie zarabiają na tej kategorii, bo dwa litry napoju kosztują 2,49 zł. Zarabia wyłącznie detalista. Nie uczestniczymy w tych promocjach i dlatego Garden stracił około 40 proc. udziałów w ciągu ostatnich 3 lat.

W Portugalii weszły w życie przepisy zakazujące akcji promocyjnych prowadzonych kosztem dostawców. Czy takie prawo przydałoby się i u nas?

Jestem przeciwnikiem siłowego organizowania rynku, wierzę w logikę i rozsądek przedsiębiorców. Rolą lidera jest budowanie wartości kategorii. Jeśli ktoś ma 37 proc. udziałów, to pierwszy powinien urealnić cenniki. Trudno, by robił to ktoś o niższych udziałach. Agros­‑Nova odpowiada za kategorię dżemów. W 2012 roku, gdy ceny surowców wzrosły nawet o 70 proc., podniosłem ceny o 13 proc. by chronić rentowność. Dział marketingu rwał włosy z głowy. Niepotrzebnie, bo inni producenci też wprowadzili podwyżki. Nikt nie zrobił tego z chęci zwiększenia zysku tylko w celu ochrony marży.

Sieci handlowe chyba nie chcą słuchać o podwyżkach.

Przy braku zrozumienia dajemy czas do namysłu, a potem blokujemy dostawy w starej cenie. Od kwietnia nie dostarczamy przetworów warzywno­‑owocowych do jednej z sieci. Nie pójdziemy jej na rękę tylko dlatego, że kupiec się uparł. Musimy być lojalni wobec pozostałych odbiorców, którzy zaakceptowali podwyżki.

Mimo trudnej sytuacji, pracujecie nad innowacjami?

Testujemy 8­‑9 konceptów. Na przełomie maja i czerwca zdecydujemy, które wejdą do sprzedaży.

Anna Terlecka

Wiadomości Handlowe, Nr 5 (135) Maj 2014

Poleć innym

Czy ten artykuł był przydatny dla ciebie, twojej firmy i branży? Głosów: 0

  • 0
    BARDZO PRZYDATNY
  • 0
    PRZYDATNY
  • 0
    OBOJĘTNY
  • 0
    NIEPRZYDATNY

Komentarze (0)

dodaj komentarz

Portal Wiadomoscihandlowe.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy. Wpisy niezwiązane z tematem, wulgarne, obraźliwe lub naruszające prawo będą usuwane. Zapraszamy zainteresowanych do merytorycznej dyskusji na powyższy temat.

Treść niezgodna z regulaminem została usunięta. System wykrył link w treści i komentarz zostanie dodany po weryfikacji.
Aby dodać komentarz musisz podać wynik
    Nie ma jeszcze komentarzy...
REKLAMA
do góry strony