Skokowy wzrost sprzedaży lidera e-grocery

Frisco zanotowało dynamiczny początek roku, osiągając wzrost sprzedaży na poziomie 16,4 proc. w skali roku. Ten wynik wyraźnie odcina się od kondycji rynku FMCG, który zmaga się z silną presją deflacyjną. Supermarket internetowy sprawnie przyciąga nowych klientów, oferując im wygodę i bogaty asortyment produktów. Firmie udaje się utrzymać tempo rozwoju nawet w trudnym otoczeniu makroekonomicznym.

Za tymi wynikami stoją konkretne parametry operacyjne, które uległy sporej poprawie. Liczba zamówień realizowanych przez platformę wzrosła o 10 proc., co świadczy o rosnącej lojalności kupujących. Jednocześnie średnia wartość koszyka zwiększyła się o 5 proc., mimo rosnących cen żywności. Połączenie wyższej frekwencji i większych zakupów buduje bazę pod przyszłe zyski.

Rentowność operacyjna Frisco wychodzi na prostą

Poprawa efektywności operacyjnej przełożyła się na realne zyski, co widać w wynikach EBITDA segmentu projektów. Frisco znacząco przybliżyło się do pełnej rentowności, co stanowi ważny sygnał dla inwestorów i całego rynku. Firma optymalizuje procesy logistyczne, co pozwala obniżać koszty jednostkowe przy zachowaniu jakości dostaw. Sprawne zarządzanie łańcuchem dostaw staje się nadrzędnym atutem w walce o klienta.

Segment platform wzrostu wypracował dodatni wynik EBITDA na poziomie 0,8 mln zł. Kwota ta kontrastuje z ubiegłoroczną stratą wynoszącą ponad 4 mln zł w analogicznym okresie. Grupa wskazuje na wysoką dyscyplinę kosztową oraz systematyczne doskonalenie procesów wewnętrznych. “Frisco konsekwentnie realizuje plan poprawy wyników” – podkreślają przedstawiciele spółki.

Nowa strategia Eurocashu zaczyna działać? Firma zmniejsza stratę operacyjną i poprawia rentowność

Strategiczne znaczenie nowoczesnych kanałów sprzedaży

Nowoczesny model sprzedaży realizowany przez e-grocery staje się nadrzędnym filarem strategii całej grupy kapitałowej. Inwestycje w technologię i automatyzację magazynów przynoszą zamierzone efekty w postaci wyższej wydajności pracy. Klienci doceniają precyzję dostaw oraz możliwość robienia zakupów w dowolnym miejscu i czasie. Firma skutecznie buduje przewagę rynkową, stawiając na jakość obsługi oraz świeżość produktów.

Strategia grupy skupia się obecnie na wspieraniu najbardziej dochodowych kanałów dystrybucji. Frisco idealnie wpisuje się w ten schemat, pokazując odporność na rynkowe wahania i zmiany nawyków konsumenckich.

“Rozwój platformy przebiega zgodnie z harmonogramem, co pozwala nam z optymizmem patrzeć na przyszłość” – podajeEurocash. Spółka planuje dalszą ekspansję i wzmacnianie bazy klientów.

Logistyka i trendy rynkowe sprzyjają e-zakupom

Logistyka ostatniej mili pozostaje sporym wyzwaniem, ale lider e-grocery radzi sobie z nim coraz lepiej. Wykorzystanie zaawansowanych algorytmów do planowania tras pozwala na oszczędność paliwa oraz czasu kurierów. Przekłada się to bezpośrednio na zadowolenie kupujących, którzy otrzymują zamówienia w wybranych oknach. Takie podejście buduje trwałe relacje i sprawia, że użytkownicy regularnie wracają po zakupy online.

Pozytywne trendy we Frisco stanowią przeciwwagę dla trudniejszej sytuacji w innych formatach. Podczas gdy handel tradycyjny mierzy się z odpływem klientów, e-grocery systematycznie zwiększa udziały rynkowe. Firma nieustannie analizuje dane zakupowe, aby dopasować ofertę do potrzeb współczesnych Polaków. Stabilny wzrost przy rosnącej rentowności to obecnie nadrzędny cel platformy.

Jak informuje branżowy portal ESM Magazine, rzymska sieć supermarketów Gros uruchomiła swój dedykowany sklep na platformie Amazon.it. Jest to istotny krok w strategii giganta, który dąży do zdominowania sektora e-grocery poprzez łączenie globalnej logistyki z lokalnym doświadczeniem sprawdzonych dostawców.

Amazon wyprzedza Allegro. Nowe dane o medialności e-commerce

W ramach usługi „Gros per te” klienci mogą zamawiać produkty świeże, takie jak mięso, ryby czy owoce i warzywa, a także wyroby marki własnej Consilia. Oferta jest kompleksowa – od produktów wegańskich i bezglutenowych, po chemię gospodarczą i artykuły dla zwierząt.

Logistyka dopasowana do tempa miasta

W ramach strategii, w której Amazon rozwija projekt dostaw zakupów spożywczych online w Europie, kluczowym elementem jest elastyczność dostaw. W Rzymie usługa została skonfigurowana tak, by odpowiadać na potrzeby nowoczesnych konsumentów:

• szybkość - zamówienia złożone do południa są dostarczane jeszcze tego samego dnia.
• dostępność - serwis działa siedem dni w tygodniu.
• wygoda - klienci wybierają dwu- lub czterogodzinne okna czasowe dostawy.

Tesco przejmuje sklepy Amazona. Amerykanie kończą ze znanym brandem

Dla zamówień powyżej 99 euro dostawa jest bezpłatna, natomiast członkowie programu Amazon Prime w ramach oferty powitalnej mogą cieszyć się darmowym transportem już przy zakupach o wartości przekraczającej 50 euro.

Budowanie sieci lokalnych partnerstw

Partnerstwo z Gros, które posiada 171 sklepów stacjonarnych w regionie Lacjum, to nie odosobniony przypadek. Zaledwie kilka dni wcześniej Amazon ogłosił współpracę z regionalną siecią Italmark w Brescii. Christophe Benoist, odpowiedzialny za partnerstwa spożywcze w Amazonie, cytowany przez ESM Magazine, podkreśla, że celem jest oferowanie coraz bardziej kompleksowych doświadczeń zakupowych.

Włochy stały się jednym z głównych poligonów doświadczalnych dla tych działań – usługa Amazon Fresh oraz współprace z lokalnymi liderami (takimi jak Gros czy Italmark) obejmują już Mediolan, Turyn, Bolonię oraz liczne mniejsze miejscowości.

źródło: ESM Magazine

Ekspansja Wolt w sektorze e-grocery

Awans do grona dziesięciu najważniejszych graczy e-grocery na kontynencie to efekt konsekwentnej rozbudowy oferty pozarestauracyjnej. Marketplace GOV w kategorii produktów spożywczych osiągnął poziom pozwalający konkurować z największymi sieciami handlowymi. Platforma przestała być kojarzona wyłącznie z dowozem dań z lokali gastronomicznych, stając się cyfrowym supermarketem.

Statystyki za 2025 rok pokazują, że miesięczna liczba klientów w sekcji detalicznej skoczyła o przeszło 30 proc. Jednocześnie użytkownicy zamawiają towary częściej, co potwierdza wzrost liczby koszyków na osobę o 12 proc. Te dane odzwierciedlają trwałą zmianę nawyków zakupowych Europejczyków, którzy oczekują błyskawicznej dostawy produktów pierwszej potrzeby.

Global Retail Summit w Atenach

Wolt zorganizował drugą edycję wydarzenia Global Retail Summit, w którym uczestniczyło ponad 200 liderów branży z 28 krajów. W stolicy Grecji pojawili się przedstawiciele takich gigantów jak SPAR, Rewe Group czy Ahold Delhaize. Spotkanie służyło wymianie doświadczeń w zakresie technologii wspierających handel lokalny oraz dystrybucji towarów w modelu q-commerce.

Podczas szczytu omawiano przyszłość nowoczesnego handlu oraz rolę platform technologicznych w cyfrowej transformacji sklepów stacjonarnych. – Wysoka pozycja Wolt na rynku retail to kamień milowy ukazujący ewolucję działalności platformy wykraczającą poza standardowe dostawy – czytamy w komunikacie firmy.

Strategiczna fuzja i plany na przyszłość

Stabilna pozycja rynkowa jest również wynikiem konsolidacji z amerykańską spółką DoorDash, do której doszło w 2022 roku. Mimo połączenia sił z globalnym graczem, marka utrzymała swoją nazwę i tożsamość na wszystkich rynkach operacyjnych. Połączone zasoby technologiczne obu podmiotów przyspieszyły wdrażanie rozwiązań usprawniających logistykę ostatniej mili.

Wolt łączy siły z Dott. W ofercie m.in. darmowe przejazdy e-hulajnogami

Obecnie firma zatrudnia przeszło 11 tys. osób, a jej działaniami kieruje współzałożyciel i prezes Miki Kuusi. Rozwój subskrypcji Wolt+ dodatkowo zwiększa lojalność użytkowników, którzy coraz chętniej rezygnują z tradycyjnych wizyt w placówkach handlowych. Integracja z systemami magazynowymi partnerów pozwala na utrzymanie wysokiej dostępności asortymentu w aplikacji.

Nowe nawyki zakupowe konsumentów

Analizy rynkowe zawarte w raporcie "The Future Shopper 2025” potwierdzają, że wygoda staje się nadrzędnym motywem wyboru kanału sprzedaży. Konsumenci nie traktują już dostaw ekspresowych jako usługi luksusowej, lecz jako standardowe narzędzie do zarządzania domowymi zapasami. Platforma skutecznie monetyzuje ten trend, oferując szeroki wybór produktów spożywczych i przemysłowych.

Inżynierowie spółki nieustannie optymalizują algorytmy, aby czas od złożenia zamówienia do wizyty kuriera był jak najkrótszy. Skuteczna dystrybucja w miastach o dużym natężeniu ruchu to przewaga, która przyciąga do współpracy kolejnych operatorów handlowych. Sektor retail będzie nadal zwiększał swój udział w strukturze przychodów firmy w nadchodzących latach.

Po przejęciu marki SPAR przez Grupę Specjał wielu obserwatorów rynku spodziewało się jednego ruchu – zamknięcia nierentownego e-sklepu. Tymczasem strategia nowego właściciela jest zupełnie inna.

– Nie, nie zamkniemy e-sklepu SPAR-a. Wierzymy w rozwój e-grocery – zapewnia Krzysztof Tokarz.

Zarząd podchodzi jednak do projektu realistycznie. Nie liczy na szybkie zyski, ale widzi w nim długofalowy potencjał i wartość strategiczną.

Straty są, ale niewielkie. E-sklep daje coś więcej niż sprzedaż

Jak podkreśla prezes Grupy Specjał, analiza biznesu pokazuje, że skala problemu jest ograniczona.

– Przeprowadziliśmy analizy i wynika z nich, że sklep internetowy SPAR generuje straty, ale nie są one duże. Jednocześnie dostarcza dużo informacji i opiera się na bazie lojalnych klientów, a jednocześnie stanowi swoistą reklamę sieci i marki własnej SPAR – mówi Tokarz.

Specjał dokonał cudu! Sieć SPAR w rok od przejęcia jest na plusie

To właśnie dostęp do danych i relacja z klientem sprawiają, że projekt ma znaczenie wykraczające poza czystą rentowność.

Dziedzictwo Piotra i Pawła kluczowe dla decyzji

E-sklep nie jest nowym projektem – jego fundamenty powstały jeszcze w czasach sieci Piotr i Paweł. To wtedy zbudowano bazę klientów, która dziś stanowi jeden z najważniejszych atutów.

– Projekt był rozwijany jeszcze w czasach Piotra i Pawła i zgromadził dużą bazę klientów, którzy pozostaną lojalni. Zamknięcie tak rozwiniętego projektu byłoby błędem – tłumaczy prezes Specjału.

To właśnie lojalność klientów przesądziła o decyzji, by rozwijać biznes, zamiast go wygasić.

Plan naprawczy: nowy system, promocje i szerszy asortyment

Grupa Specjał powołała specjalny zespół projektowy, który przeanalizował słabe punkty e-sklepu. Wnioski były jednoznaczne – konieczne są inwestycje technologiczne.

TOP10 wiadomości tygodnia: Retail Trends, Spar, Rafał Brzoska, Dino, LPP, dyskonty, system kaucyjny, nagrodzeni detaliści

– Obecny system nie pozwala na dalszy rozwój, dlatego planujemy jego wymianę, wprowadzenie nowych promocji oraz rozwój asortymentu – zapowiada Tokarz.

Modernizacja technologii ma być fundamentem dalszego skalowania biznesu.

„Zero” jako sukces. E-sklep będzie poligonem dla całej grupy

Ambicje Specjału są jasno określone – na tym etapie celem nie są spektakularne zyski, lecz stabilizacja. – Nawet osiągnięcie poziomu ‘zerowej rentowności’ będzie uznane za sukces – podkreśla Tokarz.

I dodaje: – Ten projekt może pełnić także rolę poligonu doświadczalnego dla całej grupy. Kanał e-grocery będzie kontynuowany i rozwijany.

E-commerce ma więc służyć także jako laboratorium innowacji dla całej organizacji.

Trudny rynek, ale ogromny potencjał wzrostu

Rynek e-grocery w Polsce wciąż znajduje się w fazie rozwoju. Według danych DPD jego wartość wynosi około 4 mld zł, ale prognozy mówią o wzroście nawet do 14 mld zł w ciągu trzech lat.

Retail Trends 2026. "Ludziom trzeba zapłacić”. Grupa Specjał o granicach cięcia kosztów

Segment jest jednak wymagający – wysokie koszty logistyki i operacji sprawiają, że większość graczy notuje straty. Rynek zdominowany jest przez największe podmioty, takie jak Frisco, Carrefour, Auchan, Allegro czy Biedronka.

Na tym tle decyzja SPAR-a i Specjału może wydawać się ryzykowna – ale jednocześnie daje szansę na zajęcie miejsca w rosnącym segmencie.

Koniec kolejek do kasy?

Nowa usługa opiera się na prostym modelu: klient składa zamówienie przez internet lub aplikację, wybiera przedział czasowy odbioru, a następnie podjeżdża do specjalnie wyznaczonej strefy przy sklepie.

Na miejscu wystarczy zeskanować kod QR, który automatycznie informuje obsługę o przyjeździe. Pracownicy kompletują zamówienie i dostarczają je bezpośrednio do samochodu klienta. Cały proces ma trwać zaledwie kilka minut i odbywa się bez konieczności wysiadania z pojazdu. 

Rozwiązanie wpisuje się w rosnące oczekiwania konsumentów dotyczące szybkości i wygody – szczególnie w segmencie zakupów spożywczych, gdzie czas realizacji ma kluczowe znaczenie.

Koniec ery „dotykania pomidora”? E-grocery w Polsce wystrzeli do 2028 r.

Click & collect w nowej odsłonie

Drive&Go to rozwinięcie strategii omnichannel realizowanej przez Rewe Group. Sieć od lat inwestuje w sprzedaż internetową, dostawy do domu oraz różne formy odbioru zamówień.

Jak wskazują przedstawiciele firmy, klienci korzystający równolegle z kanałów online i stacjonarnych generują wyższe obroty i są bardziej lojalni. Nowa usługa ma więc nie tylko zwiększyć komfort zakupów, ale także wzmacniać relacje z klientami.

Testy w Niemczech

Usługa Drive&Go jest obecnie testowana w kilku sklepach w zachodnich Niemczech. Pilotaż ma potrwać około roku i pozwolić na ocenę efektywności operacyjnej, zainteresowania klientów oraz możliwości skalowania rozwiązania.

Dopiero po zakończeniu testów zapadnie decyzja o ewentualnym rozszerzeniu usługi na kolejne lokalizacje.

Trend convenience przyspiesza

Rozwiązanie rozwijane przez Rewe Group wpisuje się w szerszy trend tzw. convenience retail, w którym kluczowe znaczenie mają szybkość, prostota i minimalizacja wysiłku po stronie klienta.

Na europejskim rynku detalicznym rośnie znaczenie modeli:

• click & collect,
• dostaw tego samego dnia,
• oraz usług typu drive-through.

Handel spożywczy, który przez lata był mniej podatny na cyfryzację niż inne segmenty retailu, obecnie dynamicznie nadrabia ten dystans.

Czy sklepy zdążą? Przed Wielkanocą rusza zakupowy szturm

Czy podobne rozwiązania pojawią się w Polsce?

Na polskim rynku rozwiązania typu click & collect są już obecne, jednak model odbioru zakupów bez wysiadania z samochodu pozostaje niszowy. Wdrożenia takie jak Drive&Go mogą jednak wyznaczać kierunek rozwoju również dla krajowych sieci – szczególnie w dużych miastach, gdzie liczy się szybkość i wygoda.

W praktyce o sukcesie tego typu usług zdecydują:

• efektywność operacyjna sklepów,
• koszty wdrożenia infrastruktury,
• oraz realne zainteresowanie klientów.

Źródło: ESM Magazine

Dynamiczne wzrosty e-grocery, ale wciąż niski udział w rynku

Podczas debaty o branży e-grocery na Retail Trends 2026, którą prowadził Karol Tokarczyk z Polityki Insight, eksperci zgodnie podkreślali, że segment e-grocery znajduje się w fazie intensywnego rozwoju.

– Rośniemy o 40–50 proc. rok do roku. To nie jest tak, że wracamy do gry o klienta, bo cały czas się dynamicznie rozwijamy – wskazał Michał Krowiński, współzałożyciel Lisek.App.

Jednocześnie skala rynku pozostaje ograniczona. – Wzrosty są ogromne – po 40, 50 czy nawet 60 proc. – ale warto pamiętać, że cały segment to niespełna 2 proc. rynku – zaznacza Daniel Nicota, Head of Commercial w Mamyito.pl.

Z kolei Łukasz Turczyński, Senior General Manager w Bolt Food zwrócił uwagę, że rynek coraz wyraźniej się segmentuje, co będzie wpływać na dalszy rozwój modeli biznesowych.

– W ostatnim czasie następuje stabilizacja rynku, a konkurencja coraz bardziej koncentruje się na optymalizacji kosztów – zauważył Grzegorz Bielecki, Chief Operating Officer i członek zarządu w Frisco. 

Przemysław Witkowski, CFO Kaufland Polska, na Retail Trends: Testujemy pełną rezygnację z kas tradycyjnych

Doświadczenie klienta i Millenialsi pomogą w rozwoju e-grocery

Uczestnicy debaty podczas Retail Trends 2026 wskazują, że jednym z głównych motorów wzrostu e-grocery jest wygoda zakupów online.

– Doświadczenie klienta z sieci dyskontów jest dramatyczne. Najpierw musi stanąć do kolejki do parkomatu, później czeka go slalom między paletami i następna kolejka, tym razem do kasy samoobsługowej, która zazwyczaj też ma jeszcze problemy. Właśnie dlatego powstały zakupy online. Możliwość zamówienia wszystkich potrzebnych produktów z domu z dostawą w ciągu 15-20 minut będzie przekonywać coraz więcej osób – uważa Michał Krowiński. 

Z kolei Marek Nowakowski, Business Development Manager z Exorigo-Upos wskazuje, że branża e-grocery może jeszcze szybciej się rozwijać, jeśli do tego modelu przekonają się klienci urodzeni w latach 70. i 80. XX wieku.

– Oceniamy, że około 30 proc. mocy zakupowych jest wśród Millenialsów. To osoby, które z jednej strony doskonale jeszcze pamiętają osiedlowe warzywniaki, ale z drugiej doskonale ogarnia nowe technologie. Dlatego istotne dla rynku e-grocery będzie budowanie pozytywnych doświadczeń zakupowych w tej grupie docelowej – przekonuje Marek Nowakowski.

Jakość produktów kluczowa dla e-grocery

Daniel Nicota zaznacza, że za dalszy wzrost tego rynku odpowiada cała branża. – Żeby e-grocery dalej się rozwijało, musimy wszyscy jako branża dbać o to, aby produkty, które klient zamawia były dostarczone w wyznaczonym czasie. Muszą być dobrej jakości. Zwłaszcza w przypadku świeżych produktów – dodaje przedstawiciel Mamyito.pl.

Z tym stwierdzeniem zgadzają się wszyscy uczestnicy debaty o e-grocery na Retail Trends 2026. Dodatkowo współzałożyciel Lisek.App wskazuje na odwróconą logikę zakupów w porównaniu do tradycyjnych sklepów.

– W e-grocery klient najpierw płaci, a dopiero później otrzymuje produkt. Dlatego jakość jest kluczowa. Z tego powodu mamy w Lisek.App aż trzy rodzaje bananów do wyboru: zielony, żółty, dojrzały. Dzięki temu klient otrzymuje produkt jak najbardziej zgodny z jego oczekiwaniami – wyjaśnia Michał Krowiński.

Logistyka i model operacyjny pod presją

Właśnie kwestia jakości produktów, zwłaszcza świeżych, jest bezpośrednio związana z logistyką oraz kosztami. Podczas debaty na Retail Trends ciekawy wątek dyskusji dotyczył tego czy podmioty powiązane z tradycyjną siecią handlową mają łatwiej.

Grzegorz Bielecki z Frisco wskazał, że posiadanie fizycznej sieci sklepów może być dużym ułatwieniem.

– Takie sklepy mogą funkcjonować jako dark store. W nich może być kompletowane zamówienie i z nich może być zapewniona szybka dostawa. Jednak wiemy, że w niektórych sieciach konkurencyjnych powoduje to pewien problem, bowiem klient internetowy niejako konkuruje o ten sam produkt z klientem, który obecnie jest w sklepie – wyjaśnia Grzegorz Bielecki.

Oddasz butelki z kaucją bez wychodzenia z domu. Frisco ma pomysł jak to zrobić!

Z kolei Szymon Turnau, dyrektor digital & e-commerce w Auchan Polska podkreśla, że model oparty wyłącznie na sklepach stacjonarnych ma swoje ograniczenia.

– Sklep może być dobrym zapleczem na start, ale docelowo potrzebne są dedykowane centra dystrybucyjne – zaznacza. Z tego powodu Auchan niedawno otworzył zautomatyzowany i dedykowany dla e-commerce magazyn, który obsługuje aglomerację warszawską.

Natomiast Maciej Nowakowski, CEO Lite e-Commerce, spółki należącej do Grupy Żabka, wskazywał, że współpraca z taką dużą siecią retailową znacznie ułatwia prowadzenie biznesu. Ale jednocześnie zwraca uwagę na kilka kluczowych szczegółów w połączeniu tradycyjnego handlu z e-grocery. W obu kanałach produkty i usługi muszą odpowiadać na realne potrzebny klienta. W jego ocenie, należy także zachować spójność w każdym etapie robienia zakupów. Jednocześnie podkreśla, że kanał online pozytywnie wpływa na tradycyjny handel.

– Na pewno e-commerce pomaga także sieci stacjonarnej. W online dużo łatwiej można testować niektóre produkty i rozwiązania i następnie je wprowadzać już do sklepów – mówi Maciej Nowakowski z Lite e-Commerce.

Mamyito.pl wchodzi z ofertą B2B. Kusi firmy odroczoną płatnością i zbiorczymi fakturami

Silna konkurencja tradycyjnych sklepów i bariery rozwoju e-grocery w Polsce

Eksperci wskazali również czynniki, które mogą ograniczać rozwój rynku.

– Rozbudowana sieć sklepów stacjonarnych, w tym dyskontów i convenience, jest naturalnym ograniczeniem. Skoro łatwo zrobić szybkie zakupy, część klientów nie przejdzie do online – ocenia Szymon Turnau z Auchan Polska.

Do tego dochodzą czynniki makroekonomiczne, w tym ewentualny spadek siły nabywczej klientów wywołany inflacją, która może znów szybciej rosnąć ze względu na zawirowania geopolityczne.

– Znacznym zagrożeniem dla branży e-grocery, ale także całego handlu, jest rozbudowana legislacja i fiskalizacja – podkreśla Marek Nowakowski z Exorigo-Upos.

Ważnym wyzwaniem pozostaje także spójność doświadczenia. – W modelu omnichannel kluczowa jest spójność w oczach klienta. To droga do sukcesu, ale też ogromne wyzwanie – zaznaczył Łukasz Turczyński z Bolt Food.

Czy e-grocery wyjdzie poza największe miasta?

Patrząc w przyszłość, eksperci wskazują na znaczenie trendów demograficznych.

– Badania wskazują, że znaczna część społeczeństwa będzie koncentrować się wokół ośmiu największych miast w Polsce. A to będzie sprzyjać rozwojowi e-grocery w tych aglomeracjach – zauważył Łukasz Turczyński.

Jednocześnie rozwój w mniejszych miejscowościach może być ograniczony. – Koszty ostatniej mili są kluczowe, dlatego e-grocery raczej nie będzie rozwijać się w małych miejscowościach – ocenił Grzegorz Bielecki z Frisco.

Natomiast przedstawiciel Lisek.App uważa, że e-grocery ma także duże szanse na dynamiczny rozwój także w średnich miejscowościach – powyżej 60–80 tys. mieszkańców. Choć to pewnie nastąpi w dłuższej perspektywie.

Z kolei Maciej Nowakowski z Lite e-Commerce wskazał na potencjał technologii. – Dzięki AI możemy znacznie lepiej prognozować popyt, np. na świeże produkty – podkreśla szef Lite e-Commerce.

Łukasz Turczyński: Traktujemy Bolt Food już jako Bolt Delivery [WYWIAD]

Konsolidacja rynku i dalszy wzrost

Eksperci są zgodni, że segment e-grocery w Polsce będzie się dalej rozwijał, choć zmieni się jego struktura.

– Rynek w najbliższych latach będzie się konsolidował, a nowi gracze będą bardziej wyspecjalizowani – przewiduje Szymon Turnau.

Jednocześnie tempo wzrostu pozostanie wysokie. – Rynek będzie rósł szybciej niż tradycyjna sprzedaż spożywcza – wskazał Daniel Nicota z Mamyito.pl.

Branży zapewne także będzie sprzyjać powiększanie się grupy młodych konsumentów, dla których zakupy w kanale online są czymś oczywistym.

– Można powiedzieć, że młodzi ludzie, którzy wchodzą na rynek, urodzili się z komórką w ręku i dla nich jest to naturalne środowisko zakupowe. Z tego powodu będzie ten rynek szybko rósł. Ostatecznie wygra ten, kto dowiezie produkty na czas i dobrej jakości i dodatkowo w niskich kosztach operacyjnych – podsumowuje Grzegorz Bielecki z Frisco.

Plansza Retail Trends 2026

FOTO: fot. Wh

Szeroki asortyment i 20 rodzajów majonezu

Platforma Delio koncentruje się na kompleksowej ofercie, umożliwiającej skompletowanie całych zakupów w jednym miejscu. Wśród dostępnych produktów znajdują się zarówno artykuły spożywcze pierwszej potrzeby, jak i produkty typowo świąteczne – od jajek i wędlin, po słodycze i dodatki do potraw. 

Jak podkreśla firma, kluczowym elementem oferty jest różnorodność – przykładowo klienci mają do wyboru nawet kilkadziesiąt wariantów jednego produktu, w tym około 20 rodzajów majonezu, który pozostaje jednym z podstawowych składników wielkanocnych dań.

Zakupy w jednym miejscu

Model Delio opiera się na integracji oferty wielu dostawców w ramach jednej platformy zakupowej. Dzięki temu użytkownik może skompletować pełen koszyk, obejmujący zarówno produkty świeże, jak i artykuły pakowane czy wyroby gotowe – bez konieczności korzystania z kilku kanałów sprzedaży.

Takie podejście upraszcza proces zakupowy i ogranicza czas potrzebny na przygotowanie świątecznych zamówień, co ma szczególne znaczenie w okresach wzmożonego popytu.

Koszyk wielkanocny 2026 tańszy o 5–7%. Analiza trendów cenowych w handlu

Dostawa nawet w kilka godzin

Istotnym elementem oferty jest szybka logistyka. Delio deklaruje możliwość realizacji zamówień z dostawą pod drzwi klienta w ciągu kilku godzin, co stanowi odpowiedź na potrzeby konsumentów odkładających zakupy na ostatnią chwilę.

Rozwiązanie to pozwala ograniczyć konieczność fizycznego transportu zakupów, co w kontekście świątecznych, często dużych koszyków zakupowych, może być istotnym argumentem dla klientów.

Rywalizacja o świątecznego klienta

Okres wielkanocny pozostaje jednym z kluczowych momentów sprzedażowych dla rynku spożywczego. W tym czasie szczególnie widoczna jest konkurencja pomiędzy tradycyjnym handlem a kanałami e-commerce.

Delio, wykorzystując zaplecze technologiczne i logistyczne Żabka, stawia na model zakupów szybki, kompleksowy i dostępny bez wychodzenia z domu, próbując przejąć część ruchu generowanego dotychczas przez sklepy stacjonarne.

Sklep internetowy mamyito.pl wprowadza nową usuługę - ofertą dla klientów biznesowych. Sklep kieruje swoją ofertę do takich podmiotów, które regularnie zamawiają żywność, napoje, chemię lub artykuły biurowe. Wskazuje tu na takich odbiorców jak kuchnie biurowe, mała gastronomia, przedszkola oraz inne placówki edukacyjne.

Mamyito.pl oferuje swoim potencjalnym kontrahentom takie rozwiązania jak:

• wygodne zamawianie online z szerokim asortymentem w jednym miejscu,
• zbiorcza faktura VAT na koniec miesiąca,
• płatność odroczona,
• rabat B2B od wartości koszyka,
• dostawy w wybranym przedziale godzinowym na terenie Warszawy.

Lokalny Rolnik z nową stroną i nowymi dostawcami. Co się zmieniło?

Mamyito.pl wprowadza sekcję niskich cen

Od maja Mamyito.pl wychodzi do klientów

Mamyito.pl z nową strategią w dobie rosnących kosztów życia. Na czym polega zmiana w e-spożywczaku?

To podejście może zyskać na znaczeniu wśród konsumentów zmęczonych nieprzewidywalnością wydatków na podstawowe produkty. Obecnie wielu klientów szuka stabilności i przejrzystości. Wprowadzenie specjalnej sekcji na platformie e-commerce sklepu spożywczego może być więc próbą odpowiedzi na te potrzeby.

Mamyito.pl, czyli e-warzywniak z dostawą w Warszawie 

Mamyito.pl to sklep internetowy z żywnością, który powstał na bazie funkcjonującej wcześniej platformy Anabru. E-commerce zadebiutował w październiku 2023 roku, oferując zakupy online z dostawą w Warszawie i okolicach. Sklep koncentruje się na asortymencie świeżym i ultraświeżym, dostarczanym sześć dni w tygodniu w elastycznych slotach czasowych. Mamyito.pl działa w oparciu o dedykowaną platformę sprzedażową, która umożliwia dynamiczne zarządzanie ofertą i rozwój w kierunku nowoczesnego handlu spożywczego online.

Po ponad dekadzie działalności Wolt uruchamia globalnie największą aktualizację w swojej historii. Firma działa dziś w 27 krajach i ponad 500 miastach, obsłużyła setki milionów zamówień i wygenerowała ponad 15 miliardów euro przychodu dla lokalnych przedsiębiorców. Teraz wykonuje kolejny krok: przekształca się z platformy do zamawiania jedzenia w kompleksowy ekosystem lokalnych zakupów.

Szefowa Glovo w Polsce: W 2030 r. zakupy mogą wygrać z zamawianiem dań z restauracji

Kluczową zmianą jest nowy, zunifikowany punkt wejścia do aplikacji – „Search & Browse”. To jedno miejsce, w którym użytkownik może odkrywać wszystko, co oferuje miasto: restauracje, sklepy spożywcze, apteki, drogerie, elektronikę, a nawet usługi beauty i dostawy paczek. Wolt przestaje być kategorią – zaczyna być cyfrową mapą miejskich potrzeb.

Konsumenci już tak kupują – Wolt dopasowuje się do ich zachowań

Aktualizacja nie jest przypadkowa. Wolt odpowiada na realną zmianę w zachowaniach konsumentów, szczególnie młodszych pokoleń. Z raportu SW Research wynika, że 86,2% osób z pokolenia Z robi zakupy online lub w aplikacjach mobilnych przynajmniej raz w miesiącu, a co trzeci badany wybiera kanały cyfrowe po to, by uniknąć tłumów i kolejek.

Potwierdzają to dane samego Wolta. Już dziś ponad 20% zamówień w aplikacji nie dotyczy jedzenia, lecz innych kategorii – zakupów spożywczych, produktów codziennego użytku, kosmetyków czy artykułów z drogerii. Nowa aplikacja porządkuje ten trend i nadaje mu skalę.

Inteligentne wyszukiwanie zamiast przeglądania sklep po sklepie

Jedną z najbardziej przełomowych funkcji jest tzw. Wyszukiwanie Uniwersalne, czyli możliwość przeglądania oferty nie według sklepów, lecz według produktów. Użytkownik nie musi już klikać w każdą restaurację czy sklep osobno. Wystarczy wpisać hasło – np. „białko” – a aplikacja pokaże pełne spektrum wyników: od odżywek białkowych, przez batony proteinowe, po wysokobiałkowe dania z restauracji.

Przyszłość szybkich dostaw. Perspektywa 5, 10 i 15 lat [ANALIZA]

To podejście „shop by product, not just by store” pozwala także porównywać dostępność produktów pomiędzy różnymi punktami – podobnie jak podczas spaceru po galerii handlowej, tylko że w pełni cyfrowo. Za precyzją wyników stoi silnik wyszukiwania oparty na uczeniu maszynowym i uporządkowanych danych produktowych, który rozumie intencje użytkownika, a nie tylko słowa kluczowe.

W niektórych lokalizacjach testowany jest również pływający przycisk wyszukiwania u dołu ekranu, dający natychmiastowy dostęp do niemal wszystkich lokalnych usług dostępnych na platformie.

Nowy interfejs: lżejszy, szybszy, gotowy na przyszłość

Aktualizacja Wolta to nie tylko nowe funkcje, ale również całkowicie odświeżony interfejs. Aplikacja stała się bardziej przejrzysta, nowoczesna i intuicyjna, a jej elastyczna architektura pozwala w przyszłości łatwo dodawać kolejne kategorie i usługi.

Jak podkreśla Agata Polityło, dyrektorka generalna Wolt Polska, celem zmian było połączenie wygody zakupów online z realną siłą lokalnego handlu. Nowa struktura aplikacji skraca drogę od potrzeby do zakupu i pozwala użytkownikom szybciej znaleźć to, czego rzeczywiście szukają.

Większa widoczność dla sklepów i restauracji

Nowa wersja aplikacji to - według Wolta - nie tylko korzyść dla konsumentów. To również realne wzmocnienie pozycji partnerów handlowych. Zintegrowane wyszukiwanie sprawia, że użytkownik może trafić do sklepu lub restauracji już na etapie inspiracji, a nie dopiero wtedy, gdy zna konkretną nazwę lokalu.

Branża dostaw straszy, że 80 proc. konsumentów zrezygnuje z zamawiania jedzenia. Koszty mocno w górę

Dla partnerów oznacza to więcej punktów styku z klientem, większą widoczność oferty i więcej okazji sprzedażowych. W praktyce – większy potencjał wzrostu bez konieczności inwestowania w dodatkową reklamę poza platformą.

Zmiana obejmuje również kurierów. Dzięki poszerzeniu kategorii zamówień, strumień zleceń staje się bardziej zróżnicowany i stabilniejszy, co może przełożyć się na większą przewidywalność zarobków.

Technologia, która wzmacnia lokalność

Pod powierzchnią wizualnych zmian kryje się głęboka przebudowa technologiczna. Nowy Wolt opiera się na skalowalnej architekturze, uporządkowanych danych produktowych i zaawansowanym systemie rekomendacji wspieranym przez uczenie maszynowe. Dzięki temu platforma nie tylko reaguje na potrzeby użytkownika, ale coraz lepiej potrafi je przewidywać.

Jak zauważa Agata Polityło, branża delivery wchodzi w nową fazę rozwoju. Po latach ekspansji przychodzi czas na jakość. To właśnie wygoda, personalizacja i lokalność stają się dziś kluczowymi czynnikami budowania lojalności użytkowników.

Globalne wdrożenie i kontekst biznesowy

Nowa wersja aplikacji Wolt jest dostępna globalnie – także w Polsce – od 16 stycznia 2026 roku. Sama firma działa dziś w 27 krajach i ponad 500 miastach. Została założona w 2014 roku w Helsinkach, zatrudnia ponad 11 000 osób i kierowana jest przez współzałożyciela i CEO, Mikiego Kuusi.

W 2022 roku Wolt połączył się z amerykańskim DoorDash, zachowując własną markę i operacyjną niezależność we wszystkich krajach, w których działał przed fuzją.

Frisco wychodzi przed szereg

Dlaczego Frisco zdecydowało się wejść do systemu kaucyjnego, mimo nie jest do tego prawnie zobligowane? "Regulacja w obecnym kształcie nie precyzuje, jaką rolę w systemie kaucyjnym mają odgrywać dostawcy e-grocery, ale jako lider rynku od początku chcieliśmy do systemu dołączyć" – wyjaśnia Grzegorz Czekalski, członek zarządu i dyrektor finansowy Frisco, odpowiedzialny za projekt.

"Nasi klienci cenią wygodę i kompleksową obsługę w jednym miejscu. Dlatego inwestujemy w równoległy system odbioru opakowań, aby zwrot był tak prosty i wygodny, jak zakupy online w naszym sklepie – i to bez względu na to, czy dany produkt został kupiony u nas, czy u konkurencji” – dodaje Czekalski.

Co można oddać kurierowi Frisco?

Rozwiązanie zaproponowane przez Frisco pozwala oddać opakowania objęte kaucją bez wychodzenia z domu i szukania automatów w sklepach stacjonarnych. Klienci otrzymują na nie bezpłatne worki, które są automatycznie dodawane do koszyka przy zamówieniu. Podczas jednej wizyty kuriera można zwrócić do dwóch wypełnionych worków.

Należy jednak pamiętać o pewnych ograniczeniach. W ramach usługi klienci Frisco mogą oddać puszki i butelki plastikowe z logo "kaucja", w tym opakowania po produktach marek własnych innych sieci. Kurierzy nie przyjmują butelek szklanych. Środki za kaucję wracają do klientów w formie kuponu na kolejne zakupy we Frisco.

Za obsługę logistyczną i rozliczeniową procesu odpowiada operator Kaucja.pl.

Frisco ma być perłą w koronie Eurocashu. Co założono w nowej strategii?

Kto stoi za Frisco?

Przypomnijmy, że Frisco należy do Grupy Eurocash, która wiąże z tym projktem duże nadzieje. Frisco od lat utrzymuje pozycję lidera w branży internetowych zakupów spożywczych w Polsce. Oferta tego supermarketu online obejmuje szeroki asortyment produktów (liczący 15 tys. SKU). Frisco ma własne zaawansowane technologicznie zaplecze magazynowe. Platforma chwali się, że wskaźniki kompletności zamówień i terminowości dostaw sięgają w niej niemal 100 proc.

Efektywnie, odważnie, inteligentnie. Weź udział w kongresie Retail Trends 2026!

Jak wygląda platforma Lokalny Rolnik w nowej odsłonie?

Nowa strona Lokalnego Rolnika wyróżnia się bardziej przejrzystym i intuicyjnym interfejsem. Użytkownicy zyskali również nowy formularz zamówień, który umożliwia łatwe dodawanie i modyfikowanie zamówień. Spółka podkreśla, że zmiana strony to ważny krok w rozwoju marki.

Deweloperzy przy projektowaniu nowej strony Lokalnego Rolnika postawili na trzy aspekty:

• Szybsze składanie zamówienia – użytkownik łatwiej doda do koszyka wybrane produkty.
• Łatwe powtarzanie zakupów – użytkownicy mogą skorzystać z opcji powtórzenia wcześniejszych zamówień i ich modyfikacji.
• Nowoczesny, przejrzysty wygląd całej platformy, która jest teraz bardziej intuicyjna.

Kamil Kopania: chcemy ułatwić zakupy produktów od lokalnych rolników

– Nasza misja od zawsze polega na wspieraniu małych producentów i umożliwianiu klientom dostępu do zdrowej, naturalnej żywności – mówi Kamil Kopania, dyrektor generalny Lokalnego Rolnika.

– Nowa strona to konsekwencja naszych wartości: transparentności, zaufania i dbałości o komfort użytkowników. Chcemy, żeby zakupy lokalnych produktów były łatwe i przyjemne, a nasi klienci mogli spędzać więcej czasu z rodziną, zamiast tracić go w kolejkach – dodaje Kamil Kopania.

Nowi dostawcy i poszerzona oferta Lokalnego Rolnika

Jednocześnie na platformie pojawili się także nowi dostawcy – rolnicy, rzemieślnicy i producenci wyrobów garmażeryjnych. W efekcie platforma poszerzyła ofertę o kolejne produkty — od warzyw i owoców, przez nabiał i wędliny, po gotowe potrawy rzemieślnicze.

Spółka wprowadziła również nowe formy dostawy, dostosowane do potrzeb klientów. Dotyczą one zarówno tych użytkowników, którzy preferują regularne odbiory, jak i tych, którzy chcą zamówić jednorazową dostawę przed świętami czy spotkaniem rodzinnym.

Jaka jest minimalna wartość zamówienia i jak wygląda dostawa?

Osoby, które chcą dokonać zakupu żywności od rolników za pośrednictwem Lokalnego Rolnika muszą najpierw zarejestrować się na platformie. Warto także dodać, że minimalna wartość zamówienia to 99 zł.

Dodatkowo w Lokalnym Rolniku zakupy odbywają się w cyklu tygodniowym. W praktyce oznacza to, że zamówienia złożone do niedzieli, do godziny 23:59 są dostarczane w kolejnym tygodniu, w wybranym przez klienta terminie. Dostawy realizowane są w środy, czwartki i piątki w czterogodzinnych przedziałach czasowych: 6:00–10:00, 10:00–14:00, 14:00–18:00, 18:00–22:00.

Koszty dostawy zależą od wartości zamówienia:

• Wartość zamówienia od 99 do 199 zł – koszt zamówienia wynosi 29,99 zł.
• Wartość zamówienia od 200 do 378 zł – koszt zamówienia wynosi 24,99 zł.
• Wartość zamówienia od 379 zł – darmowa dostawa.

Lokalny Rolnik w grupie mamyito.pl

LokalnyRolnik.pl działa na rynku od ponad 12 lat i jest jedną z bardziej znanych marek na polskim rynku e-grocery. Twórcy określają go mianem wirtualnego targu, na którym można znaleźć ponad 3500 naturalnych artykułów spożywczych. Na platformie swoje produkty oferują rolnicy, rzemieślnicy, mali wytwórcy. Z kolei klientami są osoby poszukujące produktów naturalnych i wysokiej jakości.

Przypomnijmy, że od października 2024 roku 100 proc. właścicielem platformy Lokalny Rolnik jest Paweł Kozłowski, do którego należy m.in. internetowy supermarket spożywczy mamyito.pl. Jest to polska marka działająca na rynku e-grocery, oferująca zakupy spożywcze przez internet, połączone z usługą ich dostawy prosto do domów klientów w aglomeracji warszawskiej.

– Naszą misją w mamyito.pl jest uwalnianie czasu naszych Klientów, dzięki dostarczaniu im kompleksowych zakupów prosto do ich domów. Z rozmów z naszymi Klientami wiemy, że ich rosnąca świadomość na temat jakości lokalnej, rzemieślniczej żywności często zderza się z barierą ograniczonej dostępności. Wierzę, że umożliwiając zakup tych produktów z dostawą bezpośrednio do domu, znacząco zwiększymy ich dostępność. Dzięki temu ułatwimy klientom korzystanie z najwyższej jakości, lokalnych wyrobów – podkreśla Paweł Kozłowski, współzałożyciel internetowego supermarketu spożywczego mamyito.pl.

Pop-up ma na celu pokazanie, że zakupy internetowe mogą być nie tylko wygodne, ale także pełne smaku, zapachu i autentycznego kontaktu z produktem.

Pop-up Delio w Hali Mirowskiej - połączenie technologii i tradycji

Pop-up Delio to pierwsza tego rodzaju inicjatywa e-supermarketu w Polsce, która ma udowodnić, że świeże produkty nie muszą pochodzić z tradycyjnego sklepu.

Przez cztery dni warszawiacy będą mogli odwiedzić stoisko stylizowane na klasyczny stragan pełen soczystych owoców, warzyw od lokalnych rolników oraz chrupiącego pieczywa – dokładnie takich, jakie dostępne są w ofercie delio supermarket online.

Żabka uruchamia usługę Izidrop. Teraz zwroty zakupów będą bardzo łatwe

Każdy odwiedzający, który okaże aplikację Żabka Jush, otrzyma możliwość odebrania trzech produktów ze stoiska i samodzielnego sprawdzenia jakości Delio. Na miejscu czekać będzie także barista z aromatyczną kawą oraz strefa relaksu, w której będzie można poznać pełną ofertę marki.

Świeżość z lokalnych upraw - z pola do domu w 24 godziny

Oferta delio supermarket online bazuje na ścisłej współpracy z lokalnymi dostawcami, głównie z regionu Lubelszczyzny.

Sezonowe owoce i warzywa trafiają do magazynów nawet w ciągu 24 godzin od zbiorów, co gwarantuje ich świeżość, smak i wysoką jakość.

Dzięki codziennym dostawom od sprawdzonych rolników oferta Delio jest różnorodna, lokalna i wiarygodna – stanowi cyfrowy odpowiednik doświadczenia zakupów na najlepszych miejskich targach.

Żabka robi mocny skok. Co napędza wyniki i wzrost udziałów rynkowych sieci convenience?

Innowacyjny model logistyczny pozwala na dostarczenie zamówienia nawet w ciągu godziny od jego złożenia, a rozwinięta sieć dystrybucji umożliwia obsługę klientów w dużych miastach w całej Polsce.

Nowoczesny e-supermarket z duszą miejskiego targu

Usługa delio supermarket online pokazuje, że zakupy w sieci mogą łączyć technologiczną wygodę z jakością i świeżością produktów premium.

Pop-up w Hali Mirowskiej symbolicznie łączy świat cyfrowy z realnym – przenosząc doświadczenie zakupów online w przestrzeń tradycyjnego handlu.

Marka w ten sposób podkreśla, że nowoczesny e-commerce nie musi rezygnować z atmosfery miejskiego targu, a zakupy online mogą być równie autentyczne, inspirujące i pełne emocji.

Hala Mirowska, jako jedno z najbardziej rozpoznawalnych miejsc handlu w Warszawie, stanowi idealne tło dla tej inicjatywy. To przestrzeń, w której tradycja spotyka się z nowoczesnością – dokładnie tak, jak w koncepcji Delio.

Delio supermarket online – zakupy nowej generacji

Delio to e-supermarket Grupy Żabka, który - jak zapewnia firma  - redefiniuje sposób, w jaki Polacy kupują świeżą żywność. Łącząc wygodę zakupów online z jakością produktów premium od lokalnych dostawców, marka stawia na szybkość, świeżość i pozytywne doświadczenie klienta.

Zamówienia realizowane są nawet w 60 minut, a oferta obejmuje szeroki wybór owoców, warzyw, nabiału, mięsa, pieczywa, produktów BIO i delikatesowych.

Koncepcja pop-upu w Hali Mirowskiej to krok w kierunku jeszcze bliższego kontaktu z klientami oraz sposób na pokazanie, że świeżość online naprawdę istnieje.

Uber Eats było najszybciej rosnącą platformą delivery w Polsce w pierwszej połowie 2025 roku - ze wzrostem na poziomie 48 proc. rok do roku. Ten dynamiczny rozwój to wynik zarówno sukcesu naszego kompleksowego programu Uber One, który oferuje korzyści w zakresie dostaw Uber Eats i przejazdów Uber, a także szybkiego wzrostu w kategorii grocery & retail (Carrefour, Lisek, MediaMarkt). 

Nasze aspiracje to oczywiście pozycja lidera. Mamy nadzieję, że jej osiągnięcie wesprze m.in. to, że co miesiąc do platformy Uber Eats dołączają setki nowych restauracji oraz że posiadamy najbardziej lojalną i cenną bazę klientów. 

Jak wyglądają dzisiaj główne przewagi Ubera nad pozostałymi konkurentami?

Obecnie naszą fundamentalną przewagą jest - oprócz rozbudowanej bazy restauracji, czyli szerokiego wyboru - program Uber One. To pierwszy w Polsce program, w którym użytkownicy mogą korzystać zarówno z benefitów Uber Eats, jak i Uber Rides, czyli możliwości zamawiania przejazdów. Wyniki pokazują, że klienci bard...

Jak wskazuje Szymon Mordasiewicz, dyrektor zarządzający w YouGov w ubiegłym roku we wszystkich kategoriach FMCG odnotowano dwucyfrowy wzrost zakupów dokonywanych przez gospodarstwa domowe i wyniósł on 20,9%.

- Mimo wciąż niskiej bazy, to nadal bardzo dobry wynik - uważa dyrektor YouGov. Dla porównania, cały sektor e-commerce osiągnął udział na poziomie zaledwie 2,1%.

- Trudno oczekiwać, że e-grocery stanie się dominującym kanałem sprzedaży, ale nie należy też spodziewać się jego zaniku. Podobnie jak hipermarkety – ten segment nie zniknie, lecz będzie stanowił uzupełnienie oferty rynkowej, a nie jej podstawę – mówi ekspert.

Coraz więcej gospodarstw korzysta z e-zakupów

Według danych z raportu Shopping Monitor oraz panelu YouGov, w 2024 roku 41% gospodarstw domowych zrobiło zakupy FMCG online, podczas gdy w 2023 roku było to 38%.

- Najwyższy poziom penetracji odnotowaliśmy w kategoriach kosmetyków i chemii gospodarczej. Wyniki dla żywności były niższe, ale to wydaje się naturalne. Co szczególnie ciekawe, największą aktywność zakupową online wykazywali tzw. amatorzy nowości, czyli młodzi ludzie, którzy nie lubią spędzać czasu na zakupach - wskazuje Szymon Mordasiewicz.

Główne bariery i obawy konsumentów związane z e-grocery

- Nowością w raporcie YouGow są dane dotyczące barier w zakupach żywności online. - Wnioski są dość oczywiste – 47% konsumentów woli osobiście kupić te produkty w sklepie, a 25% obawia się, że dostarczone artykuły będą nieświeże. Rynek e-grocery ma zarówno zwolenników, jak i przeciwników, przy czym udział tej pierwszej grupy stopniowo rośnie - tłumaczy Mordasiewicz.

I dodaje: - Najsilniejszym czynnikiem zachęcającym do e-zakupów pozostaje darmowa dostawa – wskazuje na nią 39% badanych. Jednak nie każdy operator jest w stanie zrealizować dostawy w sposób w pełni satysfakcjonujący dla klienta, czyli bez braków, zamienników i dodatkowych kosztów. W praktyce darmowe dostawy wręcz zabijają ten model.

Handel stacjonarny kontra spożywcze e-zakupy

Zdaniem Szymona Mordasiewicza dopóki nie zostanie opracowany sposób, który pogodzi jakość obsługi i efektywność kosztową, to konsumenci będą wybierać zakupy stacjonarne. Tym bardziej, że w Polsce jest ponad 100 tysięcy placówek handlowych, co zapewnia naprawdę szeroki wybór.

- Dlatego w nadchodzących latach rozwój rynku e-grocery będzie podstępował raczej stopniowo. Trudno dziś prognozować, kiedy osiągniemy poziom udziałów podobnych do rynku koreańskiego czy brytyjskiego - wyjasnia ekspert.

W jakich sklepach Polacy chcieliby kupować online?

„Podczas jednego z ostatnich badań YouGov zapytał konsumentów, w jakim sklepie najchętniej zrobiliby zakupy online. Na pierwszym miejscu znalazło się Allegro.pl (65%), na drugim Rossmann (52%), a na trzecim Biedronka. Aż 43% nabywców wybrało największą sieć dyskontów, mimo że mogą odwiedzić jej sklepy i uniknąć kosztów dostawy.

Rohlik ma dwa scenariusze rozwoju

Tomas Cupr wskazał, że możliwe są dwa scenariusze. W pierwszym Rohlik przeprowadzi wczesną ofertę publiczną i przyspieszy wzrost. W drugim firma pozostanie prywatna i w ciągu trzech lat osiągnie wysoką rentowność, co uczyni ją jeszcze bardziej atrakcyjną dla inwestorów publicznych.

Retail media jako motor wzrostu

Obok usług logistycznych Rohlik mocno inwestuje w retail media. Sprzedaż przestrzeni reklamowej markom spożywczym staje się jednym z kluczowych źródeł przychodów. Do tej pory firma pozyskała prawie 100 klientów, a celem na rok finansowy 2025 jest przychód w wysokości od 3 do 5 milionów euro.

Silny wzrost przychodów Rohlik

Rohlik Group spodziewa się wzrostu przychodów o 35% w 2025 roku, co oznacza osiągnięcie około 1,43 miliarda euro. Firma przyciąga coraz więcej klientów, mimo że w wielu krajach zakupy spożywcze online nadal nie są standardem. W Niemczech, Czechach, Austrii, na Węgrzech i w Rumunii marka działa pod różnymi brandami, m.in. Knuspr.de na rynku niemieckim.

Rohlik umacnia pozycję w Europie

Dzięki szybkim dostawom, lokalnemu asortymentowi i inwestycjom w technologie Rohlik Group buduje silną pozycję na europejskim rynku e-commerce spożywczego. Rozważane IPO może stać się przełomowym momentem w rozwoju firmy i szansą na przyspieszenie ekspansji w Europie. Jednocześnie firma bierze pod uwagę przejęcia firm produkcyjnych, w ub. roku Rohlik zainwestował w niemiecką firmę Topfer specjalizującą się w żywności dla dzieci.

Źródło: Reuters

Już od połowy sierpnia mieszkańcy Łodzi mogą korzystać z dostaw Frisco Vanem i wszystkich korzyści, które się z tym wiążą: w tym dostępu do pełnego asortymentu Frisco, który liczy aż 14 tys. produktów, i możliwości zamówienia dostawy na konkretną godzinę. 

Frisco testuje nową funkcję opartą na AI. Na rynku e-grocery to może być gamechanger

– Wejście na łódzki rynek to dla nas naturalny krok – z jednej strony ze względu na potencjał dużego miasta, liczącego aż 670 tys. osób, a z drugiej z uwagi na kwestie logistyczne i bliskość naszego supernowoczesnego, zautomatyzowanego magazynu pod Warszawą. To właśnie z niego są realizowane dostawy do Łodzi – mówi Magdalena Szuszkiewicz, prezeska zarządu Frisco.

Zamówienia z Łodzi obniżą koszt dostawy

Nowoczesne centrum dystrybucyjne Frisco w Marysinie działa od grudnia 2023 r. Wykorzystuje zaawansowaną automatykę: dzięki systemowi shuttle z sześcioma alejkami (w tym dwoma chłodzonymi), szybkim stacjom GTP pakującym ok. 60 proc. towarów oraz dziewięciu nowoczesnym stanowiskom CoBOP w strefie chłodzonej, może obsługiwać do nawet 4 tys. zamówień dziennie i 115 tys. linii produktowych. 

Frisco będzie dostarczać e-zakupy mieszkańcom Łodzi.

FOTO: fot. Frisco

Obsługa zamówień z Łodzi sprawi, że Frisco będzie mogło w większym stopniu wykorzystywać możliwości magazynu. To jeden z wielu przykładów na to, że dla polskiego lidera e-grocery wejście na kolejny rynek oznacza nie tylko większe przychody, ale i efektywność. 

– Większa skala działania to dla nas szansa na lepsze wykorzystanie struktur logistycznych. Wzrost wolumenu zamówień oznacza, że możemy obniżyć średni koszt dostawy, podnieść efektywność magazynów i zwiększyć marże operacyjne – wymienia Magdalena Szuszkiewicz.

Dostawy Frisco Vanem jadą przez Polskę

Jako jedyny w Polsce istotny gracz typu pure player, Frisco działa już we wszystkich polskich miastach powyżej 0,5 mln mieszkańców. Poza Łodzią, dostawy Frisco Vanem są też realizowane w Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Katowicach i w Trójmiejście. Samochód jest wyposażony w chłodnie, co zapewnia najwyższą jakość dostarczanych produktów, w tym warzyw i owoców. 

Frisco chce zdobyć na wszystkich swoich rynkach taką mocną pozycję, jaką ma w Warszawie

Dodatkowo na terenie całej Polski dostępne są zakupy we Frisco z dostawą DPD – bez produktów chłodzonych, mrożonek, owoców, warzyw i produktów szklanych. To właśnie z tej formy zakupów jeszcze do niedawna korzystali łódzcy klienci spółki.

Frisco wspierane przez sztuczną inteligencję

Warto przypomnieć, że niedawno Frisco rozpoczęło kolejną fazę testów autorskiego narzędzia opartego na sztucznej inteligencji, które łączy planowanie posiłków z automatyzacją zakupów.

Friscoach pozwala na komponowanie posiłków zgodnie z preferencjami żywieniowymi, budżetem, domowymi zapasami i aktualną ofertą sklepu.

Proponuje także konkretne przepisy, a na ich podstawie gotowe listy zakupów, które można ręcznie zoptymalizować lub dodać do koszyka jednym dotknięciem.

Rozwój tej funkcjonalności rewolucjonizuje sposób myślenia o zakupach online, znacznie rozszerzając rolę, jaką Frisco jako marka może pełnić w życiu klientów – teraz także w Łodzi.

Jak działa Frisco?

Frisco, supermarket online wchodzący w skład Grupy Eurocash, to jedna z największych platform e-grocery, która od lat utrzymuje pozycję lidera w branży internetowych zakupów spożywczych w Polsce. Szeroki asortyment produktów (15 tys. SKU) z cenami na poziomie hipermarketów czynią go nowoczesną i alternatywną dla dużych zakupów spożywczych w sklepach stacjonarnych.

Własne zaawansowane technologicznie zaplecze magazynowe oraz wieloletnie doświadczenie w modelu pure-player sprawiają, że wskaźniki kompletności zamówień i terminowości dostaw sięgają niemal 100%.

Z oferty sklepu mogą korzystać mieszkańcy największych i aglomeracji w Polsce (w Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Katowicach, Łodzi i w Trójmiejście), a zasięg działalności stale się powiększa.

W porównaniu z 2023 r. spółka zanotowała wzrost obrotów o 23 proc. Jednocześnie udało jej się utrzymać porównywalny poziom marż i to pomimo “szeroko zakrojonych kampanii voucherowych i promocji w nowych miastach”, których celem było  pozyskanie klientów i zapoznania ich z marką Frisco, a także usługą świadczoną przez firmę. 

Zarząd Frisco w sprawozdaniu z działalności za 2024 r. podkreśliły, że poprzez podejmowane działania spółka "znacząco umocniła swoją pozycję i wyszła na pozycję lidera rynkowego e-grocery w Polsce, utrzymując niemal 50-proc. udział w krajowym rynku e-grocery". 

W ilu miastach działa Frisco?

Wśród działań, które pomogły Frisco osiągnąć tę pozycję władze spółki wskazały koncentrację na rozwoju działalności w największych miastach w Polsce, gdzie udało się już firmie zbudować znajomość marki, wygenerować popyt na zakupy spożywcze online, dzięki czemu  ma ona w  nich już dużą skalę działania i dobre wyniki sprzedażowe. 

Trzecia rewolucja w e-grocery. Pożre własne dzieci, czy na trwałe odmieni rynek spożywczy w Polsce? Jaki udział ma w niej MCI?

Przypomnijmy, że Frisco oferuje obecnie swoje usługi w pięciu ośrodkach miejskich: Warszawie (gdzie w czwartym kwartale 2023 r. uruchomiło drugi magazyn automatyczny, która ma podwoić jej możliwości w zakresie liczby obsługiwanych dostaw), Wrocławiu, Poznaniu, Krakowie, Katowicach i Trójmieście. Do 2023 r. spółka świadczyła też usługi w Bydgoszczy, z których się wycofała.

Poza tym firma prowadzi sprzedaż wysyłkową ograniczonego asortymentu (tzw. artykułów suchych) na terenie całej Polski, co realizowane jest we współpracy z firmami kurierskimi.

Gdzie Frisco chce być za kilka lat?

Plany Frisco na kolejne lata zakładają dalszy dynamiczny wzrost i zdobywanie kolejnych grup klientów.

Spółka zamierza skupić się głównie na popularyzacji usługi zakupów żywności przez internet poprzez zwiększanie skali działalności i poszerzanie dostępności okien dostaw w miastach, w których rozpoczęła działalność w 2021 r. (czyli w Trójmieście i Katowicach), ekspansji na kolejne rynki, pracy nad zwiększaniem personalizacji oferty, prowadzącej do lojalizacji i redukcji odsetka klientów, którzy przestają korzystać z usług firmy, jak również rozszerzaniu portfolio świadczonych usług, dostosowując je do potrzeb zgłaszanych przez klientów.

Frisco: więcej klientów, więcej zamówień, ale spadła średnia wartość koszyka

Równolegle Frisco planuje umacniać dominującą pozycję na warszawskim rynku e-grocery. W ciągu najbliższych kilku lat chce też osiągnąć analogiczną pozycję w największych miastach kraju, do których weszło. 

Co ma zapewnić Frisco większe przychody?

Firma zapowiada również dalszy wzrost przychodów. Ma on być oparty na: 

• rozszerzaniu i wzroście lojalności bazy klienckiej; 
• ciągłej poprawie oferty asortymentowej oraz cenowej poprzez pracę nad poprawą marży handlowej i negocjacje cenowe z dostawcami;
• pracy nad wzmacnianiem wydajności i efektywności logistycznej w celu zminimalizowania kosztu ostatniej mili i możliwości oferowania jeszcze lepszego poziomu dostępności usługi;
• pozyskiwaniu kolejnych partnerów biznesowych i współpracy w kampaniach marketingowych ze znaczącymi partnerami;
• rozwoju narzędzi i systemów informatycznych w celu zwiększenia sprawności pracy, efektywności komunikacji z dostawcami i lepszej kontroli wykonywanych dostaw.

Jednak to, czy Frisco - zgodnie z tym, co było pierwotnie zapisane w strategii Grupy Eurocash - osiągnie 1 mld zł przychodów ze sprzedaży w 2025 r. stoi pod dużym znakiem zapytania. 

Gdzie JD.com rozwija swój internetowy supermarket?

Chociaż zakupy na stronie internetowej są obecnie dostępne dla klientów z określonymi kodami pocztowymi w Londynie, sprzedawca zapowiedział, że "wkrótce pojawią się kolejne miasta".

W rozmowie z The Grocer rzeczniczka JD.com powiedziała, że Joybuy jest "obecnie w fazie testowania swojego własnego modelu biznesowego sprzedaży detalicznej online". Joybuy ma oficjalnie wystartować do końca 2025 roku.

Kogo chce zatrudnić JD.com?

Co ciekawe, Joybuy deklaruje dostawy tego samego oraz następnego dnia w Wielkiej Brytanii.

Przy globalnym rocznym obrocie przekraczającym 157 miliardów dolarów w ubiegłym roku - wchodzimy do Wielkiej Brytanii. Wzywamy wszystkie “gwiazdy kategorii”. Jeśli jesteś kierownikiem kategorii lub doświadczonym ekspertem, starszym kierownikiem kategorii - prowadzimy rekrutację właśnie teraz w Londynie - napisał Matthew Nobbs, dyrektor ds. merchandisingu w JD.com, który zachęca do wzięcia udziału w rekrutacji. 

Portal retailgazzete.co.uk podkreśla, że chińczycy od pewnego czasu starają się podejść brytyjski rynek. W lutym zeszłego roku chiński gigant e-commerce rozważał przejęcie firmy Currys, ale w następnym miesiącu wycofał się z oferty. Z kolei w lipcu prowadził rozmowy w sprawie przejęcia firmy kurierskiej Evril.

Nasza platforma to odpowiedź na potrzeby współczesnych konsumentów, którzy szukają prostych i szybkich rozwiązań do codziennych zakupów. Chcemy, by zakupy spożywcze były dla naszych klientów przyjemnością, a dostawa – wygodą, którą można zamówić bez wychodzenia z domu – mówi Kamil Kopania, dyrektor generalny marki mamyito.pl.

Kampania reklamowa, która wystartowała w Warszawie i okolicach, idzie szerokim frontem. Wykorzystuje szeroki wachlarz nośników, aby dotrzeć do jak najszerszego grona odbiorców. Wśród wybranych nośników znajdują się m.in. siatki wielkoformatowe, citylighty, billboardy, wiaty przystankowe, reklamy na autobusach miejskich oraz ekrany LED. Ponadto kampania obejmuje emisję reklam w radiu oraz intensywne działania digitalowe.

Cel kampanii reklamowej mamyito.pl

- Zależy nam na tym, by klienci nie tylko zauważyli naszą usługę, ale także poczuli jej korzyści i wygodę. Szeroki zasięg kampanii pozwala dotrzeć do osób, które jeszcze nie odkryły możliwości zakupów spożywczych online. Nasze reklamy będą towarzyszyć konsumentom w różnych przestrzeniach – wszędzie będziemy aktywnie komunikować nasze usługi – dodaje dyrektor generalny marki mamyito.pl.

Co warte zauważenia, kampania ma na celu nie tylko wzmocnienie wizerunku marki, ale także przyciągnięcie nowych klientów. 

Platforma mamyito.pl - co można tam kupić?

Mamyito.pl to polska platforma e-grocery, która umożliwia zakupy spożywcze online, oferując szeroką gamę produktów spożywczych i codziennych artykułów, a także dostawę prosto do klienta.

Platforma łączy komfort zakupów online z szybkością dostawy, zapewniając klientom alternatywę dla tradycyjnych zakupów spożywczych. Przykładowe miejscowości, do których dostarcza e-zakupy spożywcze: Ząbki, Marki, Zielonka, Błonie, Łomianki, Izabelin, Stare Babice, Piastów, Pruszków, Grodzisk Mazowiecki, Brwinów, Nadarzyn, Michałowice, Raszyn, Tarczyn, Piaseczno, Góra Kalwaria, Konstancin-Jeziorna, Lesznowola, Prażmów.

Jak radziło sobie Frisco?

W grudniu 2024 r. Frisco odnotowało znaczące wzrosty, o ok. 20 proc. względem grudnia 2023 r. w sprzedaży i liczbie zamówień. – Te dane  potwierdzają, że konsumenci coraz chętniej wybierają wygodne i szybkie zakupy online, a Frisco skutecznie odpowiada na ich potrzeby – komentuje Magdalena Szuszkiewicz, prezes zarządu Frisco.

Zdaniem szefowej Frisco wyniki są efektem skutecznej strategii promocji i zaoferowania konkurencyjnych cen. - Dzięki poprawie oferty cenowej, pomimo inflacji, klienci za świąteczne zakupy zapłacili tyle samo co rok wcześniej, co znacząco wpłynęło na ich zadowolenie – podkreśla szefowa Frisco.

I dodaje: - Naszym priorytetem było, aby zakupy świąteczne były nie tylko wygodne, ale także przystępne cenowo. Cieszymy się, że udało się to osiągnąć, co potwierdzają zarówno liczby, jak i pozytywne opinie klientów.

Nowy magazyn wspiera Frisco

Magdalena Szuszkiewicz wskazuje, że dzięki nowemu zautomatyzowanemu centrum dystrybucyjnemu, które Frisco otworzyło w grudniu 2023 r., operator mógł w najgorętszym dla handlu przedświątecznym sezonie firma mogła zaoferować klientom komfort zakupów. - Nawet w okresie o największym natężeniu zamówień utrzymaliśmy możliwość dostawy tego samego dnia, co przy tak dużej skali jest ogromnym osiągnięciem - podkreśla.

I dodaje: - Co więcej, mimo wymagającego okresu, zrealizowaliśmy 99,8 proc. zamówionych produktów. – to wynik, który wyróżnia nas w branży. Dodatkowo wysoka średnia ocena NPS na poziomie 81 potwierdza, że klienci doceniają nasze starania.

Czekając na wyniki Frisco

W 2023 r. Frisco zanotowało 434 mln zł sprzedaży, co oznacza wzrost o 13 proc. w stosunku do roku 2022 (384 mln zł). Oficjalnych danych za 2024 r. spółka jeszcze nie podała, ale w III kw. ub. roku sprzedaż Frisco wyniosła 122 mln zł, co stanowi wzrost o 27 proc. rok do roku (III kw. 2023: 96 mln zł).

Frisco pochwaliło się również wzrostem zamówień w III kwartale o 16 proc. (w ujęciu rok do roku). Jeśli chodzi o aktywnych klientów, to sieć odnotowała 26-procentowy wzrost (rok do roku).

Średnia wartość koszyka zakupowego we Frisco wzrosła w omawianym okresie o 10 proc., wynosząc obecnie 351 zł (rok temu było to 324 zł).

Nowa wersja aplikacji Pyszne.pl

Szybsza, bardziej intuicyjna i mocniej spersonalizowana – tak prezentuje się nowa aplikacja Pyszne.pl, która przeszła gruntowną metamorfozę. Od nowoczesnego interfejsu graficznego, przez wysokiej jakości zdjęcia dań i produktów z oferty pozarestauracyjnej, aż po wsparcie sztucznej inteligencji – wszystkie wprowadzone udogodnienia mają sprawić, aby codzienne zamawianie stało się jeszcze przyjemniejsze i wygodniejsze. Od 20 stycznia br. aplikacja jest stopniowo udostępniana użytkownikom. Proces wdrażania potrwa ponad 3 tygodnie.

– Wchodzimy w rok 2025 z nowymi możliwościami i ambitnymi planami. Zwrot w stronę convenience nabiera tempa, a my odpowiadamy na ten trend, prezentując nową aplikację Pyszne.pl – mówi Arkadiusz Krupicz, dyrektor zarządzający i współzałożyciel Pyszne.pl.

I wymienia, że oprócz szerokiego asortymentu dań z ponad 16 tysięcy restauracji będzie ona obfitowała także w liczne produkty spoza sektora gastronomicznego. - Nasza wizja to więcej niż dostawa jedzenia. Dążymy do tego, by użytkownicy mogli równie łatwo zamawiać przez Pyszne.pl zakupy spożywcze, kwiaty czy nawet elektronikę. Chcemy być tam, gdzie nas potrzebują nasi klienci, tak by maksymalnie ułatwiać im codzienne zakupy - dodaje.

Gdzie inteligentny asystent pomaga w wyborze zamówienia?

Nowa aplikacja Pyszne.pl wyróżnia się nowym designem, intuicyjną obsługą, dużymi zdjęciami i przejrzystym menu. Staje się jeszcze bardziej przyjazna użytkownikom dzięki szeregowi praktycznych udogodnień. Szczególnie przydatnym rozwiązaniem jest wprowadzenie inteligentnego asystenta zakupowego, który zapamiętuje preferencje użytkowników i podpowiada dania dopasowane do ich kulinarnych upodobań. 

Jest też ulepszona geolokalizacja, określająca miejsce dostawy i tym samym pozytywnie wpływająca na czas realizacji zamówień, a promocje są teraz przejrzyście prezentowane i łatwo dostępne.

– Pracujemy w dynamicznie zmieniającej się branży, gdzie zmiany napędzane są przez oczekiwania klientów, a rynek jest bardzo konkurencyjny. Oznacza, to że produkt, jakim też jest aplikacja, musi być maksymalnie dostosowany do potrzeb klienta, oferując nowe funkcje i usprawnienia, ale także nowe promocje naszych partnerów – tłumaczy Arkadiusz Krupicz.

Ujednolicenie aplikacji Pyszne.pl

Wprowadzenie nowej aplikacji Pyszne.pl to część większej, globalnej transformacji w ramach grupy JustEat Takeaway.com. Dzięki ujednoliceniu platformy we wszystkich krajach europejskich użytkownicy mogą zamawiać ulubione dania i produkty z tą samą łatwością zarówno w Polsce, jak i podczas podróży po Europie. To zarówno większa wygoda dla nich, ale i szansa na szybszy rozwój innowacyjnych rozwiązań, które będą jednocześnie wdrażane na wszystkich rynkach. Wspólna platforma technologiczna oznacza również sprawniejsze wprowadzanie nowych funkcji i udogodnień, z których skorzystają użytkownicy w całej Europie.

Q-commerce w dzisiejszym świecie stał się de facto jedną z misji na szerszym rynku e-grocery. Stał się segmentem tego rynku, na którym mamy: zakupy na ten sam dzień (tzw. same day delivery) oraz zakupy z dostawą na kolejne dni. Tym, co różni te misje między sobą, jest akcent stawiany w innym miejscu, jeżeli chodzi o kompromis pomiędzy szybkością dostawy, wygodą, szerokością asortymentu z jednej strony, a oczywiście ceną z drugiej.

… czymś, co zmieni rynek e-grocery i handel detaliczny?

Moim zdaniem q-commerce zmienił ten rynek i dalej jest istotny, uważam też, że pandemia spowodowała, że zdefiniowaliśmy na nowo to, jak robimy zakupy.      

Obecnie q-commerce, jak już wspomniałem, to jedna z misji na szerszym rynku e-grocery. Z tego, co widzimy, ona się bardzo szybko rozwija - jest relewantna, wymaga jednak delikatnych zmian w modelu biznesowym w stosunku do tego, co zakładaliśmy w poprzednich latach.

Moim zdaniem ta misja pokazuje, czym e-grocery będzie w przyszłości. Na pewno bez efektywnej technologii, sprawnej logistyki, wykorzystania skali i synergii, tak jak robimy to w tradycyjnym retailu, będzie ona trudna do skutecznego wprowadzenia. Q-commerce to po prostu misja ekspresowych zakupów. Aby ją wypełniać, wykorzystujemy synergię w ramach Grupy Żabka - czyli korzystamy z logistyki, zakupów, technologii, danych, jak również z synergii marketingowej pomiędzy biznesem a szeroko rozumianym e-grocery. To pomaga nam tworzyć ten model i rozwijać go w obiecujący sposób.

Jak z pańskiego punktu widzenia szefa projektu zmieniły się te modele na świecie? Gdzie jesteśmy dzisiaj? Czy q- commerce i idea dostaw w 15 minut umarła? Czy raczej nastąpiło zoptymalizowanie, urealnienie modelu biznesowego? 

Teza, że q-commerce umarł, w mojej ocenie jest zbyt daleko idąca. Raczej się zredefiniował, tak jak i model biznesowy, w którym działa. Q-commerce, czyli, jak wolę mówić: dostawy ekspresowe, musiały dokonać kilku zmian, żeby ten model miał rację bytu i działał w naszej rzeczywistości. Wyzwania są z dwóch stron. Pierwsze z nich to efektywność dostaw. Gdy rozpoczynał się boom na q-commerce, firmy nie miały jeszcze wszystkich możliwych rozwiązań technologicznych i optymalizacyjnych, żeby robić to z sukcesem. Z drugiej strony, obecnie      redefiniują ten model biznesowy, dążąc do zwiększania koszyków. 

Na koniec dnia chcielibyśmy mieć jak najbardziej efektywną logistykę ostatniej mili, gdzie technologia, dane, ale też czas dostawy definiują koszt dostarczenia. Jednocześnie oczywiście chcemy mieć na koszcie ostatniej mili jak najwięcej przychodów - to jest ten trade off. 

Myślę, że technologicznie te modele poszły do przodu. Pojawiły się takie rozwiązania, jak jeszcze lepszy bundling zamówień (łączenie zamówień – red.) - czyli jak składanych jest kilka zamówień na raz, to jesteśmy w stanie obsłużyć je podczas jednej dostawy. W początkach tej branży było to na bardzo niskim poziomie, a teraz jest na relatywnie wysokim. Poprawiła się gęstość zamówień, optymalizacja czasu kompletacji zamówień, przekazania do kuriera - wszystkie elementy są optymalizowane, a to przekłada się na efektywność i koszty.

Czy dostawy produktów spożywczych w 10-15 minut to przeszłość? Czy klienci ich nadal oczekują? Chcą dostać produkt natychmiast? Każda kolejna minuta daje szansę na optymalizację kosztową dostaw.

Klienci oczywiście cenią krótki czas dostaw, jednak z naszych badań wynika, że dla doświadczenia klienta to, czy dostanie produkt w 10, 15 czy 20 minut, stanowi niewielką różnicę. Firmy oczywiście nadal chcą, aby było to do 15 minut, ale przy niewielkim wydłużeniu tego czasu zadowolenie klientów pozostaje na podobnym poziomie. Dla firm ważne są: czas, praktyki operacyjne, zwiększanie koszyka sprzedaży - czyli to, ile przychodów i marży „ma kurier w przysłowiowym plecaku”. To jest właśnie trade off, w ramach którego ten model biznesowy ewoluował - w kierunku niższych kosztów, trochę większych koszyków i podejścia do czasu, bo  – trzeba to podkreślić - jest on wciąż bardzo istotny.     

W jakim punkcie przecina się dzisiaj kwestia doświadczenia zakupowego i zadowolenia klienta z efektywnością i rentownością biznesu szybkich dostaw? Jak ten obecny model będzie ewoluował? Dzisiaj możemy mówić o pewnym urealnieniu, czy wraz z rozwojem technologii i pracy nad procesami będzie skracany?

To pytanie jest o tyle skomplikowane, że optymalizacja jest wielowymiarowa. Bierzemy pod uwagę takie parametry jak cena, koszt wynikający z efektywności czy koszt związany z gęstością zamówień na danym terenie. To wszystko ze sobą współgra. W ramach usługi ekspresowej, w zakresie 15-25 minut, przy odpowiedniej: gęstości, zarządzaniu komercyjnym ceną, efektywności ostatniej mili i technologii - jesteśmy w stanie z sukcesem ten biznes rozwijać.      

Oczywiście wymaga to zmiany w cenie produktów w stosunku np. do naszej drugiej usługi, jaką jest supermarket delio, gdzie logistyka ostatniej mili wygląda inaczej. W przypadku delio mamy 1-2 godziny na dostawę od momentu złożenia zamówienia, jesteśmy więc w stanie inaczej zarządzać batchingiem zamówień. Ekonomika jest tu po prostu inna.

Mówił pan o wykorzystywaniu technologii. Jak tego typu rozwiązania podnoszą efektywność modelu biznesowego.

Jeśli chodzi o to, jak technologia pozwala budować przewagi i rentowność, to myślę, że jest bardzo wiele miejsc, w których można poprawić czy zoptymalizować procesy. Jednym z nich jest przykładowo picking - czyli wsparcie technologiczne procesów w magazynach. My np. wykorzystujemy taki model location base inventory, gdzie nasi pickerzy (pracownicy magazynów kompletujący zamówienia – red.) dokładnie wiedzą, gdzie dany towar jest na półce - myślę, że osiągamy światowe benchmarki, jeżeli chodzi o tempo pakowania i przekazywania kurierowi zamówień.

Może się pan pochwalić tymi parametrami?

Nie chciałbym zdradzać konkurencji naszych parametrów. Mogę potwierdzić, że jeżeli chodzi o ten czas, to osiągamy bardzo dobre wskaźniki w skali globalnej. Druga rzecz to wykorzystanie danych do lokalizacji naszych magazynów, do czego wykorzystujemy m.in. sztuczną inteligencję.

Jak AI i uczenie maszynowe może zmienić rynek dostaw? Na które obszary biznesu te rozwiązania będą miały największy wpływ? Jak Jush i delio wykorzystuje dzisiaj AI w swoim biznesie? 

Nie jest tajemnicą, że Żabka wykorzystuje dane do optymalnej lokalizacji sklepów. Przy lokalizacji magazynów Żabki Jush stosujemy bliźniaczy proces. To bardzo ważne, bo rozumiejąc dane o zakupach w naszej sieci tradycyjnej, jesteśmy w stanie przewidzieć, jaka mogłaby być gęstość zamówień, gdzie są klienci np. w takim mieście jak Warszawa, jak optymalnie rozlokować nasze magazyny. Dalej mamy optymalizację ostatniej mili, gdzie jest oczywiście kwestia tras dostaw, ale też rodzajów wykorzystywanych pojazdów i przypisywania ich do określonych czasów w ciągu dnia, miejsc w zależności od gęstości, czy nawet tras. Mogę też uchylić rąbka tajemnicy, że mamy oprogramowanie, które stworzyliśmy sami właśnie do optymalizacji dostaw ostatniej mili. Uwzględnia ono specyfikę rynku q-commerce i np. batching zamówień, czyli przekazywanie dwóch zamówień do jednego transportu. Tę przewagę technologiczną staramy się również budować sami, tworząc własną technologię. 

Bardzo ważne dla efektywności jest planowanie capacity, rozumianego jako ilość kurierów w danej godzinie w danym miejscu. Przy tym również wykorzystujemy sztuczną inteligencję, swoje rozwiązania, prognozowanie popytu, ile i jakich pojazdów, czyli rowerów, skuterów itp., jest w danym miejscu. Mamy swoje rozwiązanie, które przewiduje w oparciu o nasze bogate dane, gdzie i jakie capacity jest potrzebne. Wspominałem też o bandingu, który jest u nas automatyczny - jak  pojawiają się dwa zamówienia, to wiemy, dokąd musi jechać kurier i po jakim wektorze będzie się poruszał - model automatycznie wylicza opłacalność połączenia tych zamówień w jeden transport. 

Istotne jest też to, żeby budować jak największe koszyki - i tutaj ważna jest tzw. dosprzedaż (zwiększenie koszyka zakupowego – red.). W naszej aplikacji mamy kilka miejsc podczas procesu zakupowego, gdzie staramy się powiększyć ten koszyk na każdym etapie podróży klienta - dzięki technologii oraz personalizacji.

Klientów aktywizujemy na kilka sposobów. Jednym z nich są kupony, dzięki którym jesteśmy w stanie zwiększać wartość koszyka - w tradycyjnym retailu jest to trudniejsze.

Mamy także systemy do optymalizacji tak zwanego replenishmentu, czyli uzupełniania darkstore’ów. Te algorytmy są podobne do tych stosowanych w naszych tradycyjnych Żabkach. Dzięki temu ograniczamy straty produktowe.

Jaki wpływ może mieć q-commerce/usługi same day delivery na fizyczny rynek retail, na przeobrażenia klasycznego handlu detalicznego?

Nasze doświadczenia z e-grocery wpływają na nasz handel tradycyjny - jest to podejście omnichannelowe. Aplikacja  Żappka uczy nas  wielu rzeczy, które wykorzystujemy przy q-commerce – np. jak jeszcze lepiej współgrać pomiędzy aplikacją dla sklepu fizycznego, a tym, jak wchodzić w cyfrową interakcję, która wpływa na klienta robiącego zakupy w świecie fizycznym. 

Dla przykładu: w nowej odsłonie Żappki mamy strefę “Prosto z pieca” z ofertą dań gorących. Tam, poprzez interakcję w świecie cyfrowym, proponujemy klientowi różnego rodzaju oferty na lunch - i kierujemy go do kanału fizycznego. Mamy bardzo dużo nowych rozwiązań, jeżeli chodzi o kupony, o różnego rodzaju promocje w aplikacji, które - znowu - są do wykorzystania w świecie fizycznym. Zatem poprzez nasze doświadczenia z tego, jak ludzie kupują w e-grocery, w ramach      szybkich dostaw, uczymy się sporo, jak pracować na podobnych mechanizmach, ale odnosić je do zakupów w sklepie fizycznym. Myślę, że jest to dla nas największa nauka.

Na jakich polach w przyszłości będzie rozgrywać się walka o rynek i konsumenta w przypadku e-grocery, e-commerce? Co będzie kluczowe do zbudowania przewagi na tym rynku? No i jak Żabka chce wykorzystać swoje przewagi na rynku e-grocery w Polsce, w jaki sposób chce go podbić?

Mocno wierzymy w to, co obserwujemy od paru lat, że e-grocery, jako część całego handlu, będzie się rozwijać i będzie swój udział zwiększać, rośnie bowiem szybciej niż handel tradycyjny. Moim zdaniem kluczowe jest, czy od strony konsumenckiej firma jest w stanie zapewnić klientowi najlepsze doświadczenie na tym rynku. Rozumiemy przez to szerokość asortymentu, czas dostawy, kompletność dostawy, atrakcyjne ceny - to są parametry doświadczenia klienta, na które on zwraca uwagę. 

Nie mam wątpliwości, że jeżeli te warunki są spełnione, to klienci (a na pewno bardzo duża ich część) chcieliby dokonywać zakupów, które są dowożone do ich domów - bo to jest po prostu wygodniejsze. 

Rywalizacja rozegra się więc na tym obszarze, która firma będzie w stanie stworzyć najlepsze doświadczenie klienta. Wierzymy, że jesteśmy w stanie wygrać na tym rynku. Przede wszystkim jesteśmy na to gotowi technologicznie. Zarówno pod względem technologii front-end (czyli tej, którą widzi klient), jak i technologii stosowanej w naszych operacjach, jesteśmy już bardzo blisko globalnego standardu. Uważamy, że nasza przewaga bierze się właśnie z synergii z bardzo dobrze scyfryzowanym podstawowym biznesem, gdzie przewagi: logistyczne, skali i marki jesteśmy w stanie wykorzystać. Z uwagi na to wierzymy, że na tym szybko rosnącym rynku odegramy bardzo ważną rolę.

A jakie są wyzwania, scenariusze dla rynku e-grocery na rok 2025 i podstawowe kierunki rozwoju? Jak ten rynek będzie się rozwijał, w co będą inwestowały firmy? 

Wyzwaniem dla tego rynku jest wciąż dążenie do tego, żeby koszt dostawy był jak najniższy, przy wykorzystaniu technologii, a koszyki były jak najwyższe. Rynek na te usługi istnieje, tylko wymaga on, żeby parametry kosztowe czy cenowe dla klienta były spełnione. Myślę, że wszystkie firmy zabiegają o to samo: stworzenie takiego modelu biznesowego, który pozwoli na zaoferowanie      cen produktów i kosztów dostawy, jakie klient będzie w stanie zaakceptować. A to wymaga od nas ciągłej pracy nad rozwojem w obszarze technologicznym i nad efektywnością operacyjną.

Uważam, że w e-grocery potencjał jest nadal bardzo duży, jeżeli spełnimy te wymagania. Są w Europie rynki, np. rynek czeski, gdzie penetracja e-grocery jest istotnie wyższa niż w Polsce. W mojej ocenie dzieje się tak dlatego, że jest tam kilku graczy, którzy wykonali bardzo dobrą pracę nad zapewnieniem właśnie takiego modelu biznesowego. Udało im się urosnąć i zoptymalizować to równanie. Myślę, że w Polsce czeka nas jeszcze sporo pracy, natomiast moim zdaniem jesteśmy na bardzo dobrej drodze. Rok 2025 nie będzie inny - to będzie nadal  zabieganie o bardziej optymalne koszty dostarczenia. A co za tym idzie, o możliwość przygotowania jeszcze lepszej oferty dla klientów.

Synergii między Jush/delio a biznesem bazującym na sklepach fizycznych Żabka jest dużo? 

Tak, całkiem sporo. Na przykład jesteśmy w stanie, dzięki takiej synergii, utrzymywać szerszy w stosunku do konkurencji asortyment przy niższych stratach, bo mamy dobre algorytmy i bardzo dobrą logistykę grupową Żabki. Posiadamy też systemy do analizy asortymentu, które wykorzystują dane z tego, co się sprzedaje na danym obszarze w tradycyjnych sklepach oraz systemy do analizy pricingu (polityki cenowej – red.). Wykorzystujemy również synergię w ramach logistyki, czy replenishmentu (dotowarowania – red.) magazynów. Kolejny obszar dotyczy brandu - korzystamy z dużej synergii marketingowej. Rozpoznawalność marki Żabka jest wysoka, oczywiście wpływa to też na brand Żabka Jush.

Mamy też trzeci bardzo ważny element: jest to skala, przejawiająca się na przykład w takich obszarach, jak zakupy produktów, które się pokrywają pomiędzy Żabką a Żabką Jush. To wszystko pozwala nam na duży optymizm co do przyszłości naszej obecności na rynku e-grocery.

Jak szerokie wdrożenie rozwiązań opartych na sztucznej inteligenci, rozwój predykcji może wpłynąć na rynek dostaw? Czy w przyszłości firma - bazując na posiadanych danych - będzie w stanie tak przewidywać zachowania klientów, że „wyśle” zamówienie nim klient je „zamówi”?

Sztuczna inteligencja na stałe zagościła w branży e-grocery, a ten trend z pewnością będzie się intensyfikował w nadchodzących miesiącach i latach. Współczesne rozwiązania oparte na AI umożliwiają w Lite e-Commerce na przykład skuteczniejsze zarządzanie stanami magazynowymi oraz precyzyjniejsze prognozowanie zapotrzebowania na produkty od dostawców. Dzięki analizie danych, jesteśmy w stanie znacznie poprawić swoją logistykę, co przekłada się na lepszą efektywność i zadowolenie klientów.

Choć wizje wyprzedzania decyzji klienta mogą na pierwszy rzut oka wydawać się elementami filmów science fiction, w rzeczywistości technologia sztucznej inteligencji pozwala na analizowanie zachowań użytkowników. Na tej podstawie możliwe jest tworzenie spersonalizowanych ofert i promocji, które są dostosowane do indywidualnych potrzeb i preferencji klientów. To właśnie dzięki zaawansowanym algorytmom AI, które monitorują interakcje i preferencje zakupowe użytkowników, jesteśmy w stanie skutecznie przekształcać dane w konkretne rekomendacje, co w praktyce może zwiększać konwersję oraz lojalność klientów.

Przyszłość branży e-grocery wydaje się zatem niezwykle obiecująca, z szerokimi możliwościami zastosowania sztucznej inteligencji w celu jeszcze lepszego dostosowania się do dynamicznych potrzeb rynku i oczekiwań klientów.

Wróćmy na moment do koszyka. Jaki jest jego minimalny poziom, aby dostawa była rentowna? Jak wygląda aktualnie ten minimalny poziom w Żabce Jush? 

Nie zdradzamy ani poziomów koszyków, ani tego, od jakiej wysokości one są rentowne.      Natomiast mogę powiedzieć, że bardzo efektywny jest mechanizm dosprzedaży. W aplikacji widać to w kilku momentach - np. gdy przy checkoucie (finalizacja zamówienia przez klienta – red.) proponowane są produkty spersonalizowane dla danej osoby. Faktem jest oczywiście to, że im większy koszyk, tym lepsza rentowność zamówienia.

To proszę się odnieść jeszcze do gęstości. W jakich lokalizacjach ten biznes ma sens i będzie się bilansował, a gdzie nie ma co myśleć o rozwoju tego typu usług?

Duża gęstość zamówień jest na terenach, które są proporcjonalnie bardziej zurbanizowane, bardziej zamożne, mieszka tam nieco młodsza populacja - to są główne drivery (czynniki biznesowe – red.) do prowadzenia tego typu biznesu. Widzimy, że jest coraz więcej takich obszarów, na których rośnie gęstość. Są to centra dużych miast, takich jak Warszawa czy Kraków – my skupiliśmy swoje usługi e-grocery właśnie w tych dwóch miastach.

Chciałem zapytać, co stało za tym, że z siedmiu miast zeszliście do dwóch? To skutek optymalizacji projektu?

Chcieliśmy skupić się na tych obszarach, gdzie gęstość zamówień jest największa - na Warszawie i Krakowie. Uważamy, że to dobra decyzja, bo te dwa rynki rozwijają się najszybciej. Z czasem będziemy patrzeć na to, czy inne miejsca też mają potencjał, aby dalej skalować nasze usługi delio i Jush. Rozważamy wejście do kolejnych miast, analizując dokładnie każdy rynek i jego potencjał.

Jak wygląda rentowność obu projektów? Czy ten moment już jest blisko? Prezes Tomasz Blicharski sygnalizował w kwietniu 2023 r., że ten biznes miał być rentowny do końca roku? Czy się udało? Jeśli nie, to kiedy może to nastąpić?

Zgodnie z naszą polityką, nie komentujemy tematu rentowności poszczególnych biznesów. Niemniej, w ramach IPO deklarowaliśmy, że w 2024 roku nasze biznesy w ramach tzw. Digital Customer Offering, jako całość, osiągną pozytywną adjusted EBITDA (skorygowana EBITDA – red.) - i tej deklaracji się trzymamy. I tutaj muszę postawić kropkę.

W ilu lokalizacjach działają dark store’y i dark kitchen? Jak będą one rozwijane w tych miastach, w których budujecie ten biznes?

Aktualnie mamy 21 dark store’ów, w Warszawie i w Krakowie. Zapewniają nam one optymalne pokrycie obydwu miast. W dużej części dark store’ów mamy obecnie możliwość zamawiania dań gotowych. Są to dania z naszej oferty street foodowej, m.in. hot dogi, z których Żabka zasłynęła - są one przygotowywane na miejscu i dowożone do klientów w odpowiednim opakowaniu, tak żeby zachowywały świeżość i walory smakowe. 

Nie mogę się niestety podzielić szczegółami sprzedaży kategorii, ale widzimy, że jest ona      bardzo obiecująca. Dużo osób łączy ze sobą możliwość zamówienia zakupów oraz zamówienia jedzenia. Może to być alternatywa dla dowożenia posiłków - pewnie też bardziej optymalna, jeżeli chodzi o cenę. Widzimy duże zainteresowanie klientów, zwłaszcza tych z młodszych grup wiekowych. Będziemy się temu nadal przyglądać i potencjalnie rozwijać, jeżeli te trendy będą wciąż tak obiecujące.

W obszarze e-grocery Żabka uruchomiła dwa projekty Jush i Delio, pierwszy to dostawy błyskawiczne, drugi projekt oferuje klientom większe zakupy, dowożone w dłuższym terminie.

Zawsze przyświecała nam chęć zaoferowania dwóch najlepszych - z perspektywy doświadczenia klienta - usług e-grocery, jakie można sobie było na tamten moment wyobrazić. Jush to dostawy ekspresowe, spełniające misję zakupów szybkich, czasem impulsowych - generalnie zakupów, które dojeżdżają do nas szybko. 

Z drugiej strony wiemy, że e-grocery to coś więcej, niż tylko q-commerce. Analizując różne możliwości zaistnienia na rynku e-grocery, wierzyliśmy bardzo w misję same day delivery (dostarczenie tego samego dnia, w którym zostało złożone zamówienie – red.). Jako Grupa inspirujemy się często tym, co się dzieje poza granicami Polski. Patrząc na Azję czy na USA, widzimy, że misja „same day” u klienta zdobywa bardzo dużo punktów. Doszliśmy do wniosku, że na polskim rynku jest możliwość stworzenia oferty dla klientów, która jest pełniejsza niż zakupy ekspresowe – obejmującej dużo produktów, a jednocześnie pozwalającej na nieczekanie na zakupy do kolejnego dnia. I tak narodził się supermarket delio.

Taki podział usług pozwala nam na większą efektywność w kosztach ostatniej mili, bo w delio możemy jeszcze mocniej łączyć te zakupy, jeszcze bardziej optymalizować trasy. Możemy też zaoferować szerszą ofertę produktową, bo nie musimy replikować rzadkiego asortymentu w wielu magazynach. Mamy też większe pokrycie, co obniża w naturalny sposób koszt. W zamian za to, że zakupy dojeżdżają trochę wolniej, jesteśmy w stanie zaoferować nadal bardzo szybko dobry asortyment oraz lepsze ceny. I widzimy też, że dla wielu klientów jest to rozwiązanie, które akceptują. Zainteresowanie supermarketem delio rośnie, co bardzo nas cieszy.     

Jeśli chodzi o Jush, to dostarczamy zakupy ekspresowo, nawet w kwadrans. Bardzo duża część dostaw zbliża się do tego czasu. Przy delio, może to być dostawa nawet w godzinę - a na pewno tego samego dnia. Oczywiście wartość koszyków zakupowych w przypadku obu projektów      bardzo się różni, ze względu na realizowane przez nie misje zakupowe. Delio generuje znacznie większe koszyki zakupowe niż Jush, który realizuje małe zakupy ekspresowe, często „ratunkowe”.

Oczywiście obie usługi będziemy rozwijać. Jak już wspomniałem, im większy koszyk, tym zawsze lepiej dla każdej z tych usług. Zarówno w Jush,  jak i w delio będziemy dążyć do tego, żeby ilość dostępnego asortymentu była coraz większa, bo to oczywiście wpływa na koszyki. Natomiast musimy to robić w taki sposób, żeby utrzymywanie tego asortymentu w magazynach było optymalne.

Jak te projekty ewoluowały one w trakcie ostatnich kilku lat? 

Obydwa te projekty nieustannie rozwijają się asortymentowo. Od czasu, gdy zaczynaliśmy z Jush, do chwili obecnej, czyli przez prawie trzy lata, ten asortyment się potroił. Asortyment delio również uległ znacznemu powiększeniu. Tam oczywiście od początku mieliśmy wyższą bazę SKU – obecnie oferta delio liczy dwa razy więcej SKU niż asortyment Jush.

A czy będzie ewolucja w asortymencie? Mam na myśli dodawanie produktów nie tylko spożywczych, ale na przykład przemysłowych? Jak będzie wyglądało rozwijanie asortymentu w obydwu projektach?

Na pewno będziemy zwiększać asortyment z szeroko rozumianego grocery retail. Widzimy, że jeszcze jest na to miejsce, zwłaszcza w delio. Natomiast coraz więcej firm spoza obszaru grocery zgłasza się do nas proaktywnie, żeby dołączać swoje produkty do naszej oferty i dowozić je ekspresowo do klientów - aby te produkty były w naszym magazynie lub żeby odbierać je z placówek partnerów. Mamy w przygotowaniu kilka ciekawych projektów, ale jeszcze nie chciałbym ich ujawniać.

Ale czy będą to kosmetyki, leki OTC, odzież? Jakie kategorie według was byłyby interesujące?

Zgłaszają się do nas firmy z większości kategorii, ale jeszcze musimy się wstrzymać z informowaniem, z kim konkretnie będziemy w najbliższym czasie współpracować.      

To zapytam o dostawców i współpracę z nimi, ponieważ dla nich przy współpracy z tego typu projektami otwiera się dość ciekawe pole, jeśli chodzi o interakcję z konsumentem. Jak q-commerce może się przełożyć na biznes tych dostawców, na ich produkty? Czy jesteście w stanie np. testować nowości z takim producentem? I w jaki sposób będziecie mogli to przełożyć później na biznes?

Mamy klientów, którzy bardzo często są takimi „early adopters” nowości produktowych - to głównie klienci z większych ośrodków miejskich, często młodsi i „bardziej cyfrowi”. A Jush jest idealną platformą do testowania nowości. Chcemy wychodzić naprzeciw producentom i dostawcom, tworząc dla nich rozwiązania, które im w tym pomogą. 

Po pierwsze: mamy dość szybki dostęp do opinii klientów – tzw. real time feedback. Jeżeli ktoś wprowadzi produkt, może dowiedzieć się, ilu konsumentów go widziało, jaka była ich reakcja, jak wygląda kwestia dodawania tego produktu do koszyka w zależności od różnych poziomów cenowych. U nas w Lite e-Commerce takie testy są relatywnie szybkie i pozwalają producentowi zrozumieć co, dlaczego i komu się sprzedaje - bo mamy informacje o tym, kto dokładnie przez aplikację taki produkt kupuje. 

Stworzyliśmy też platformę danych, która pozwala na zrozumienie zachowań poszczególnych klientów, układanie ich w kohorty – to wartość dodana dla dostawców. Dlatego dostawcy zgłaszają się do Lite e-Commerce, żeby zrozumieć, jak ich produkty sprzedają się w różnych porach dnia, do jakich segmentów klientów trafiają. Widzimy bardzo duże zainteresowanie, żeby wprowadzać, testować nowe projekty właśnie w ramach Żabka Jush.

Czy uruchomienie jednej platformy dla Jush i Delio to sygnał, że projekty te mogą w pewnym momencie zostać połączone, a jeden z nich wygaszony? Bo obydwa dążą do zwiększania koszyków. Wiem, że różnice między nimi są w tej chwili dość duże… Ale czy obydwa te projekty są potrzebne, żeby obsługiwać różne misje konsumentów?

Wierzymy, że w ramach jednej platformy klient może mieć jeszcze lepsze doświadczenie zakupowe - czyli jak myśli o zakupach, to myśli o nas. Po wejściu na platformę ma dwie opcje - zakupy „na teraz” lub „na później”. Z naszych badań wynika, że jedna platforma jest lepsza, niż posiadanie dwóch oddzielnych aplikacji. Pozwala nam to, posiadając de facto jedną bazę klientów, jeszcze lepiej korzystać z synergii pomiędzy tymi dwiema propozycjami. Czyli wiemy, kto i w jakich przypadkach robi zakupy ekspresowe, a kiedy robione są zakupy większe. Jesteśmy w stanie tak tymi bazami klientów zarządzać, żeby klient zawsze wybierał dla siebie optymalną ścieżkę - był bardziej zadowolony i dzięki temu jeszcze częściej korzystał z obydwu usług. 

Patrząc od strony technologii – istnieje również synergia kosztowa posiadania jednej platformy. Jedna platforma daje też możliwość nawiązywania współpracy z partnerami. 

Takie rozwiązanie to bardzo dużo benefitów - przede wszystkim dla klienta, który jest w stanie w jednym miejscu załatwić swoje różne misje zakupowe. Jesteśmy zadowoleni z tej decyzji i nie mamy planu połączenia dwóch brandów w jeden. Chcemy zachować ich odrębność: Jush to zakupy ekspresowe, a delio to szerszy asortyment, więcej produktów świeżych, bardziej supermarketowe doświadczenie. W chwili obecnej udostępniamy jedną wygodną platformę z dwiema propozycjami dla klientów.

Czym jest według pana sukces na rynku e-grocery?

W biznesie sukcesem jest zawsze wzrost przychodów i osiąganie jak najlepszych zysków. A czym jest sukces dla nas? Zawsze dążymy do tego, żeby być numerem jeden pod kątem tych parametrów.

Osiągnięcie pozycji lidera wiąże się z ciągłym doskonaleniem naszej oferty, innowacyjnym podejściem, a także skutecznym wykorzystaniem technologii, które pozwalają na szybsze i bardziej efektywne realizowanie zamówień.

Które z projektów, realizowanych w ramach Żabki Future, będą kluczowe dla firmy w 2025 roku? 

Bardzo istotny dla nas jest rozwój aplikacji Żappka, za którą też odpowiada Żabka Future. Chcemy z aplikacji, która do tej pory była bardzo efektywnym programem lojalnościowym dla sklepów, uczynić centrum naszego ekosystemu convenience. Już dziś integrujemy w niej biznesy grupy. Będziemy się starali jeszcze mocniej zintegrować je od strony technologicznej - aby klient Grupy Żabka mógł korzystać zarówno ze sklepu, który pozostaje oczywiście na pierwszym miejscu, jak i z oferty produktów ze strefy gastronomicznej, ale także z innych usług Grupy. 

Pracujemy nad tym, żeby klient mógł korzystać z jeszcze większej gamy produktów cyfrowych, które spełniają szeroko rozumianą misję convenience. Myślę, że mogę tu uchylić rąbka tajemnicy: w najbliższym czasie wprowadzimy jedną z usług z obszaru mobility do Żabki. Mobility rozumiane jako transport osób, z szerokim zasięgiem geograficznym – zostanie uruchomione w ramach naszej aplikacji. Jeżeli okaże się, że nasi klienci są skłonni skorzystać z nowych usług, będziemy pracować nad kolejnymi, aby zapewnić klientom produkty i usługi convenience rozumiane jak najszerzej, czyli wychodzące poza produkty spożywcze czy dania gotowe.

Czyli co? Wynajem aut czy raczej hulajnóg? 

Rozważamy różne środki transportu. Już niebawem będziemy mogli zdradzić więcej szczegółów. Analizujemy wiele obszarów, w których możemy rozwijać działalność, wykorzystując synergie m.in. z naszą fizyczną siecią sklepów. Nasi klienci są otwarci na nowości, dlatego postaramy się jeszcze nie raz ich zaskoczyć.

***

Convenience, Fuel & Foodservice Trends powered by Nacs - to jeden z bloków tematycznych, które będą przedmiotem debat, prezentacji i prelekcji podczas kongresu Retail Trends 2025 - wyjątkowego wydarzenia, które odbędzie się 1 kwietnia bieżącego roku w hotelu Double Tree by Hilton w Warszawie.

Ruszyła rejestracja na kongres Retail Trends 2025! Zapisz się już teraz, aby spotkać się 1 kwietnia 2025 r. w Warszawie z czołowymi przedstawicielami świata handlu i FMCG. Kliknij tutaj, aby zapoznać się z programem kongresu.

Rynek e-grocery w Polsce dynamicznie rośnie, stając się integralną częścią codziennych zakupów. Supermarket internetowy Frisco, obserwuje systematyczny wzrost zainteresowania zakupami online na poziomie 20 proc. rok do roku. Coraz więcej konsumentów docenia wygodę, dostęp do szerokiego asortymentu oraz możliwość precyzyjnego planowania wydatków.

Trend ten szczególnie widoczny jest w okresie świątecznym – w grudniu liczba zamówień rośnie o 19 proc. w porównaniu do pozostałej części roku. Wzrasta również wartość koszyka zakupowego – o 10 proc.

Świąteczne zakupy spożywcze na ostatnią chwilę

Największe natężenie zamówień w Frisco przypada na okres między 18 a 21 grudnia, a największa liczba dostaw realizowana jest 22 i 23 grudnia. W tym czasie klienci najczęściej wybierają podstawowe produkty spożywcze, takie jak jajka, mleko, napoje, mięso, pieczywo, owoce i warzywa. Coraz większą popularnością cieszą się produkty świeże, które w okresie świątecznym stanowią nawet 40 proc. sprzedaży, oraz kategoria wysokiej jakości wyrobów regionalnych. Dynamicznie rozwija się również segment produktów roślinnych.

W grudniu 2023 roku połowa klientów Frisco uwzględniła je w swoich zamówieniach, co potwierdza rosnące zainteresowanie zrównoważoną, urozmaiconą dietą w czasie świąt. Spada z kolei zainteresowanie zakupem mrożonek, co potwierdza wzmożone zapotrzebowanie na świeże i jakościowe produkty, a także artykułów przemysłowych.

- Okres świąteczny to czas wyjątkowych oczekiwań ze strony klientów, dlatego kluczowe jest zapewnienie oferty, która odpowiada zarówno codziennym, jak i świątecznym potrzebom. Nie wystarczy jedynie zwiększyć dostępność najpopularniejszych produktów – równie ważne jest przewidywanie trendów i aktywne wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom. Dlatego w tym czasie wprowadzamy do oferty nie tylko podstawowe artykuły spożywcze, ale także wysokiej jakości produkty lokalne, specjalne boxy prezentowe, zestawy kosmetyków oraz, jeszcze przed świętami, popularne kalendarze adwentowe – podkreśla Weronika Kryk, dyrektorka działu handlowego Frisco.

Czy e-grocery to sposób na oszczędzanie?

Rosnące koszty życia sprawiają, że Polacy coraz częściej poszukują sposobów na racjonalizację wydatków. Promocje i okazje cenowe stały się jednym z kluczowych czynników wpływających na decyzje zakupowe, a okres świąteczny nie jest tutaj wyjątkiem. Jak podkreśla lider rynku e-grocery, w tym roku obniżkami cen zostało objętych aż 5000 artykułów spożywczych, a liczba klientów korzystających z oferty promocyjnej stale rośnie.

Zdaniem ekspertki z firmy Frisco czasy, gdy zakupy online były postrzegane jako usługa premium dla wąskiego grona klientów, już dawno minęły. Obecnie e-grocery to nie tylko wygoda, ale także sposób na lepszą kontrolę nad wydatkami.

- Klienci mogą łatwo porównywać ceny, korzystać z szerokiej gamy promocji i unikać impulsywnych zakupów, które często podnoszą rachunek w sklepach stacjonarnych. W okresie świątecznym, gdy czasu zawsze brakuje, zakupy online pozwalają na szybkie i sprawne skompletowanie koszyka bez wychodzenia z domu. Zaawansowane rozwiązania technologiczne, zautomatyzowane magazyny oraz restrykcyjne kontrole jakości pozwalają nam dostarczać zakupy na czas i w najwyższej jakości, nawet w najbardziej wymagającym momencie roku. Te wszystkie elementy sprawiają, że klienci nam ufają i coraz częściej wybierają e-grocery jako swoje stałe rozwiązanie zakupowe - dodaje Weronika Kryk z Frisco.

Jak działa Frisco?

Frisco, supermarket online wchodzący w skład Grupy Eurocash, to jedna z największych i najbardziej dojrzałych platform e-grocery, która od lat utrzymuje pozycję lidera w branży internetowych zakupów spożywczych w Polsce. Szeroki asortyment produktów (15 tys. SKU) z cenami na poziomie hipermarketów czynią go nowoczesną i wygodną alternatywną dla dużych zakupów spożywczych w sklepach stacjonarnych.

Własne zaawansowane technologicznie zaplecze magazynowe oraz wieloletnie doświadczenie w modelu pure-player sprawiają, że wskaźniki kompletności zamówień i terminowości dostaw sięgają niemal 100 proc.. Z oferty sklepu mogą korzystać mieszkańcy największych i aglomeracji w Polsce, a zasięg działalności stale się powiększa.

Firma zapewnia, że zamówione w e-sklepie zestawy prezentowe „będą na pewno dostarczone na czas, jeszcze przed Bożym Narodzeniem”.

- Otwarcie naszego sklepu internetowego to przełomowy moment w rozwoju Krakowskiego Kredensu. Dzięki temu możemy dotrzeć do klientów z całej Polski, którzy cenią sobie najwyższą jakość i autentyczne smaki inspirowane tradycjami Galicji. Nasza bogata oferta, od ręcznie robionych słodyczy po regionalne przetwory i dania gotowe, powstała z myślą o najbardziej wymagających odbiorcach. Stawiamy na najwyższą jakość składników i naturalność - mówi Paulina Vieuxmaire, Dyrektor Generalny marki Krakowski Kredens.

Jakie produkty oferuje Krakowski Kredens?

W ofercie sklepu internetowego krakowskikredens.pl, kloienci znajdą m.in. takie produkt jak:

• Zestawy prezentowe – na różne okazje, w tym wiele propozycji idealnych pod świąteczną choinkę, staranie wyselekcjonowane produkty połączone z eleganckim designem,
• Słodkie specjały – tradycyjne słodycze, jak śliwki w czekoladzie, kruche ciasteczka i ręcznie robione krówki,
• Kawy i herbaty – wyselekcjonowane kawy z włoskich palarni i mieszanki liściastych herbat czarnych i zielonych oraz owocowe i ziołowe herbatki,
• Przetwory owocowe – konfitury, powidła i syropy przygotowane w rodzinnych manufakturach,
• Miody – tradycyjne polskie miody oraz wersje z dodatkami, jak pigwa czy malina,
• Przetwory mięsne i dania gotowe – kabanosy, bigos, flaczki i inne dania inspirowane polską kuchnią,
• Dodatki do mięs i serów – marynowane grzyby, konfitury wytrawne z borówki i żurawiny oraz musztardy tłoczone metodą na zimno,

Czekolady Krakowski Kredens

FOTO: fot. Krakowski Kredens

Smak, jakość i tradycja ponad wszystko

Jak wyjaśniają przedstawiciele firmy, nowa odsłona marki Karkowski Kredens oparta jest na trzech kluczowych elementach: smak, jakość i tradycja. Marka od zawsze za jedno z głównych wyzwań stawia kultywowanie i pielęgnowanie swoich korzeni. Stąd opakowania i branding bezpośrednio nawiązują do znanej już estetyki i formy graficznej - eleganckiej i czytelnej, w której dominują delikatny, naturalny krem oraz kontrastujący z nim mocny, czekoladowy brąz. Charakterystyczne opakowania stanowią doskonały przykład poszukiwania harmonii między formami sprzed ponad 100 lat, a najnowszymi trendami w dziedzinie opakowań.

Dystrybucja produktów marki Krakowski Kredens będzie prowadzona za pośrednictwem sklepu online oraz w formule sprzedażowej B2B. W 2025 roku firma planuje otwarcia sklepów stacjonarnych, pierwszy z nich prawdopodobnie pojawi się już w I połowie przyszłego roku.

Herbaty Krakowski Kredens

FOTO: fot. Krakowski Kredens

Komunikat o zaprzestaniu działalności Amazona nastąpił zaledwie tydzień po informacji o nawiązaniu współpracy z platformą sprzedaży żywności online Knuspr, będącej częścią czeskiego Rohlika. W Berlinie członkowie Amazon Prime mogą wybierać z oferty 15 tys. świeżych i lokalnych produktów, dostarczonych w ciągu trzech godzin. Usługa ta ma być rozwijana w kolejnych miastach. Knuspr posiada już własną logistykę, więc nikt nie wątpi w powodzenie tego planu.

Zobacz: Rohlik planuje wejście do nowych miast. Firma zebrała na to 170 mln dolarów. Kiedy start w Polsce?

Dla Amazon sytuacja ta jest kolenym niepowodzeniem na rynku produktów spożywczych. Po problemach z z bezgotówkową technologią zakupów „Just Walk Out” i zamknięciu kilku sklepów Amazon Go w Nowym Jorku, gigant handlu detalicznego wycofał również latem tego roku usługę dostawy świeżych produktów w niektórych regionach Wielkiej Brytanii z powodu braku rentowności.

Autonomiczna technologia od Amazona jest już w ponad 200 sklepach

Przypomnijmy, że wybrani sprzedawcy mieli udostępnić swój asortyment w tej kategorii już od 21 października. Dostęp do oferty i zakupów mieli mieć jedynie pełnoletni klienci.

Firma zapewniała, że wdrożyła szereg rozwiązań technologicznych, by zapewnić bezpieczeństwo zakupów i dostaw oraz ograniczyć widoczność produktów osobom niepełnoletnim. Nocne dostawy bądź odbiór w automatach paczkowych nie będą możliwe.

Jak miała wyglądać procedura zakupu alkoholu na Allegro?

Przede wszystkim dostęp do tego asortymentu miał być możliwy jedynie dla pełnoletnich użytkowników i dodatkowo wyłącznie po zalogowaniu. Dostęp do kategorii miał być zablokowany dla kont junior. Wymagane miało być potwierdzenie wieku oraz zaakceptowanie warunków regulaminu w tej kategorii. Ponadto, po kilkunastu minutach braku aktywności w przeglądarce oferta alkoholi miała zostać zasłonięta, a klient zobaczyć ponowną prośbę o potwierdzenie wieku.

Klienci kupujący alkohol na Allegro mieli możliwość wyboru odbioru zamówienia osobistego w punkcie sprzedaży danego sklepu lub specjalną dostawę do rąk własnych realizowaną przez firmę kurierską.

Specjalny proces dostawy oznacza, że kurier będzie zobowiązany do weryfikacji tożsamości, wieku, trzeźwości odbiorcy oraz sprawdzenia specjalnego kodu PIN, a następnie potwierdzenia wykonania pełnej weryfikacji, którą otrzyma również sprzedawca.

Nocne dostawy bądź odbiór w automatach paczkowych miały nie być możliwe dla oferty napojów alkoholowych - dostawy miały się odbywać się w standardowych godzinach pracy kurierów, tj. od poniedziałku do piątku w godz. 9.00 - 16.00 i w soboty do godziny 13.00.

Do tego przewidywany jest wzrost wydatków konsumentów na zakupy wykonane tą drogą. Aż 83 proc. kupujących w Internecie deklaruje, że ich wydatki na zakupy tym kanałem wzrosną lub pozostaną na tym samym poziomie.

Zmieniające się zachowania konsumentów wymuszają na podmiotach działających na rynku dostosowanie się do potrzeb klientów. Grupa Żabka odpowiada na te potrzeby m.in. za pomocą aplikacji Żappka, dzięki której w coraz większym stopniu wchodzi w interakcję ze swoimi klientami. Innymi rozwiązaniami bazującymi na tym trendzie są Jush! i delio, które operują na rynku e-grocery.

Plan Żabki na e-grocery

Pomimo powszechniejszej cyfryzacji rynek e-grocery w Polsce jest nadal bardzo słabo spenetrowany (0,8 proc.). Jednak, jak wskazują eksperci, potencjał jest ogromny, przebijający zachodnio-europejską średnią (5,2 proc.) 6,5-krotnie, przy podobnej trajektorii penetracji. Z wyliczeń wynika, że penetracja rynku może wynieść aż 33,8 proc.

Grupa Żabka jest - według władz firmy - dobrze przygotowana do zdobycia dynamicznie rozwijającego się rynku dzięki swojej ofercie e-grocery, Jush! i Delio. Od 2023 r. udziały tych dwóch platform w rynku e-grocery dostaw tego samego dnia wynosiły 13 proc., przy udziale Glovo na poziomie 22 proc. i frisco.pl na poziomie 10 proc., które są obecne dłużej na rynku e-grocery.

Ogólna wartość polskiego rynku eGrocery dostaw tego samego dnia wynosi 650 mln zł w 2023 r., a cały rynek e-grocery wyniósł 3,8 mld zł w 2023 r. i oczekuje się, że w latach 2023–2028 będzie rósł w tempie CAGR wynoszącym około 8 proc. Jest to dwukrotny wzrost w porównaniu do rynku fizycznego kanału sprzedaży produktów spożywczych.

Duży potencjał rynku diet pudełkowych

Podobny problem dotyczy rynku posiłków D2C, czyli tzw. dieta pudełkowa, na którym grupa Żabka jest obecna pod marką Maczfit. Obecnie penetracja rynku w Polsce wynosi zaledwie 0,5 proc. Wskaźnik  ten jest szczególnie niski, gdy spojrzy się na porównanie z Wielką Brytanią (3,7 proc.) i Stanami Zjednoczonymi (4,2 proc.). Jednak zarząd grupy spodziewa spodziewa się, że rynek rozwiązań do posiłków D2C w Polsce będzie systematycznie rósł, a Maczfit w średnim terminie będzie rósł nieco powyżej tempa rynkowego.

Polska pozostaje na wczesnym etapie penetracji rynku rozwiązaniami cyfrowymi. Jednak chłonność rynku i konsumentów na rozwiązania tego typu jest, w Polsce, bardzo duża. Przewiduje się dynamiczny wzrost wykorzystania takich platform, prawdopodobnie będzie temu sprzyjać szybka akceptacja nowych technologii przez polskie społeczeństwo.

Polski e-commerce niespożywczy w latach 2016, 2019 i 2023 stanowił odpowiednio około 11 proc., 15 proc. i 24 proc. całkowitego handlu detalicznego i przewiduje się, że w 2028 roku wzrośnie do 31 proc. W tym kontekście e-grocery był jednym z najszybciej rozwijających się segmentów, z CAGR na poziomie 25 proc. w latach 2019–2023, częściowo wynikającym ze zwiększonej penetracji spowodowanej pandemią COVID-19.

W tekście wykorzystano fragmenty prospektu emisyjnego Grupy Żabka

Piotr Król jest także akcjonariuszem Mazurskiej Manufaktury od czasów pierwszej emisji crowdinvestingowej spółki, czyli od 2019 roku.

- Przed nowym dyrektorem tego sektora stoi trudne zadanie przełożenia pozytywnych doświadczeń konsumenckich z sektora fashion retail na specyficzne warunki internetowej i wysyłkowej sprzedaży alkoholu. Dodatkowo, wiedza i doświadczenie Piotra w zakresie brandingu będą istotnym elementem w strategicznym rozwoju naszej grupy – mówi Jakub Gromek, dyrektor generalny Mazurskiej Manufaktury.

E-commerce przyszłością branży alkoholowej

Od kilku miesięcy Mazurska Manufaktura koncentruje się na projekcie konsolidacji rynku alkoholi, zapraszając do współpracy przedstawicieli lokalnych producentów, hurtowników i dystrybutorów. Wspólne działania i łączenie sił w obszarze zwiększania zasięgu sprzedaży to odpowiedź na spadek konsumpcji na rynku alkoholi przy jednoczesnych, rosnących kosztach prowadzenia działalności.

Czynniki te sprawiają, że branża alkoholi szuka nowych kanałów komunikacji w celu dotarcia do odbiorców w jak najbardziej efektywny i optymalny sposób, w czym pomóc może pomóc m.in. rozwój w kierunku e-commerce. O tym, że kanał ten może być przyszłością dla rynku alkoholi świadczy chociażby niedawno ogłoszona zapowiedź startu sprzedaży alkoholu przez platformę Allegro. To kolejny krok na drodze profesjonalizacji rynku alkoholi.

Czym zajmuje się Mazurska Manufaktura?

Mazurska Manufaktura to założona w 2019 r. rodzinna spółka specjalizująca się w produkcji mocnych alkoholi segmentu premium, ale też aktywnie działająca na rynku piw regionalnych i rzemieślniczych.

Głośnym dokonaniem firmy jest rewitalizacja zabytkowego browaru w Szczytnie na Mazurach, do którego wkrótce powróci produkcja lokalnej marki Jurand. To jedna z wielu reaktywowanych przez Mazurską Manufakturę historycznych marek piwa, które po latach nieobecności ponownie trafią na rynek.

Spółka rozwija także swoje portfolio piw rzemieślniczych, do których należy wrocławska marka Profesja oraz lęborski AleBrowar.

Nowym, 100 proc. właścicielem, Farmer Direct zostanie Paweł Kozłowski, do którego należy m.in. internetowy supermarket spożywczy mamyito.pl. Jest to polska marka działająca na rynku e-grocery, oferująca zakupy spożywcze przez internet, połączone z usługą ich dostawy prosto do domów klientów w aglomeracji warszawskiej.

– Naszą misją w mamyito.pl jest uwalnianie czasu naszych Klientów, dzięki dostarczaniu im kompleksowych zakupów prosto do ich domów. Z rozmów z naszymi Klientami wiemy, że ich rosnąca świadomość na temat jakości lokalnej, rzemieślniczej żywności często zderza się z barierą ograniczonej dostępności. Wierzę, że umożliwiając zakup tych produktów z dostawą bezpośrednio do domu, znacząco zwiększymy ich dostępność i ułatwimy Klientom korzystanie z najwyższej jakości, lokalnych wyrobów – podkreśla Paweł Kozłowski, współzałożyciel internetowego supermarketu spożywczego mamyito.pl.

Zgodnie z wcześniejszymi zapowiedziami Grupa PTWP wyszła z inwestycji w Farmer Direct. Pod koniec lipca br. PTWP poinformowało o otwarciu przez Farmer Direct, właściciela Lokalnego Rolnika i Wojny Warzyw, opcji strategicznych i poszukiwaniu inwestora strategicznego lub partnerów do inwestycji w spółkę. Wtedy też dokapitalizowano i objęto udziały, co związane było z rozpoczęciem przeglądu możliwości reorganizacyjnych w zakresie dalszego udziału PTWP-Online w spółce Farmer Direct. Obecna transakcja sprzedaży Farmer Direct kończy proces przeglądu opcji reorganizacyjnej i tym samym spółka przestaje być częścią Grupy PTWP.

Lokalny Rolnik i Wojna Warzyw to wirtualne Targi Prawdziwego Jedzenia, oferujące codziennie kilka tysięcy produktów, takich jak warzywa i owoce (również o niedoskonałym wyglądzie, promując niemarnowanie żywności), a także mięso, nabiał, ryby i pieczywo. Platformy wspierają etyczne zakupy, minimalizując ślad węglowy i marnowanie żywności, a także oferują wyroby rzemieślnicze wytwarzane w sposób zrównoważony przez lokalnych rolników. Produkty spełniają standard clean label, a ceny są porównywalne z tradycyjnymi sklepami.

Warto dodać dla porównania, że średnia wartość koszyka zakupowego w e-supermarkecie Frisco w II kw. 2024 r. była na poziomie 313 zł. Jednocześnie było to o 5 proc. mniej niż w tym samym okresie rok wcześniej, gdy było to 331 zł. Przykład Frisco pokazuje, że minimalny poziom zamówienia w e-sklepie Biedronki jest w zasięgu polskich klientów. Jednocześnie Biedronka ma znacznie węższy asortyment (oparty o podstawowe produkty) niż Frisco, co będzie utrudniało budowę wartości koszyka. Największa sieć handlowa w Polsce oferuje klientom 4 tys. produktów, które zamówić będzie można pod drzwi.

Biedronka konkuruje o stołecznego klienta nie tylko z dominującym na tym rynku Frisco, ale także Carrefourem i Auchan oraz kilkoma innymi operatorami, to sprawia, że rozwój skalali projektu będzie sporym wyzwaniem dla dyskontera. Firma będzie musiała bardzo mocno pracować nad jakością serwisu, ale także rozwijać ofertę produktową, np. o towary premium, które pozwolą budować koszyk. Pomogłoby w tym także włączenie do sprzedaży alkoholi mocnych.

Biedronka kolaboruje z Glovo

Sklep zakupy.biedronka.pl uruchomiony został wspólnie z Glovo. Biedronka z tą platformą współpracuje już od dawna w zakresie "zwykłych" dostaw zakupów zamawianych w aplikacji Glovo, jak również w obszarze q-commerce, poprzez projekt Biek (z dostawą w kilkanaście-kilkadziesiąt minut). Przypomnijmy, że niezależnie od tego Biedronka obecna jest w handlu internetowym poprzez e-sklep z towarami przemysłowymi Biedronka Home.

Uruchamiając pełnowymiarowy dyskont internetowy z żywnością Biedronka idzie o krok dalej w swojej strategii rozwoju kanału e-commerce. Sieć uruchamia rozwiązanie, w którym pozwala klientom korzystać z promocji (dotychczas promocje ze sklepów stacjonarnych Biedronki nie były oferowane wewnątrz aplikacji Glovo, na co wielu klientów narzekało). Firma umożliwi również zaplanowanie dostawy w okresie czterech dni, co dotychczas nie było możliwe w ramach współpracy z Glovo.

Co oferuje e-spożywczak Biedronki?

Jak pisaliśmy w lutym br. w e-sklepie Biedronki dostępnych będzie ok. 300 produktów nabiałowych, 150 produktów mięsnych, 190 rodzajów napojów, prawie 140 produktów mrożonych, ponad 70 rodzajów pieczywa, ponad 70 rodzajów warzyw i prawie 40 owoców, prawie 160 dań gotowych a także ponad 1100 artykułów z kategorii: produkty sypkie, konserwy, przetwory, herbaty, kawy, słodycze i przekąski. Ponadto Biedronka zaoferuje klientom ponad 200 produktów dla domu w tym chemię domową, 150 dla dzieci i ponad 120 dla zwierząt a także pół tysiąca produktów drogeryjnych. W sumie będzie to ok. 4000 artykułów.

W e-sklepie Biedronki nie można kupić alkoholi mocnych i piwa, a także papierosów, ani tych tradycyjnych, ani elektronicznych.

Zakupów w nowym e-sklepie Biedronki można dokonywać jako gość, bez logowania. Jednak sieć umożliwi także logowanie za pośrednictwem karty Moja Biedronka, co umożliwi dostęp do promocji niedostępnych dla pozostałych klientów.

Dostawy ze sklepu internetowego są możliwe nawet w dwie godziny. Jednak klienci mogą również mogli wybrać opcję dowiezienia zakupów w terminie późniejszym - do czterech dni od chwili składania zamówienia.

Co z zamiennikami gdy w e-Biedronce brakuje produktu?

Na razie robienie zakupów w nowym e-sklepie Biedronki jest możliwe jedynie w części dzielnic Warszawy. Dostawy są realizowane w godzinach od 8 do 22, a minimalną wartość dostawy ustalono na poziomie 249 zł.

Biedronka informowała, że jeśli finalna wartość koszyka okaże się niższa z uwagi na brak danego produktu w sklepie, gdzie kompletowane będzie zamówienie, shopper Glovo i tak dostarczy zamówione zakupy. Podczas składania zamówienia można wybrać, w jaki sposób ewentualnie brakujące produkty powinny zostać zamienione na inne (takie, które akurat będą dostępne). To klient zdecyduje, czy shopper skontaktuje się telefonicznie, czy samemu podejmie decyzję o zamiennikach lub usunięciu produktu z listy.

Dostawa zakupów z e-sklepu zakupy.biedronka.pl kosztuje 19,99 zł. Operator wskazuje jednak, że dowiezienie koszyka następnego dnia jest tańsze, w tym nawet darmowe, o ile wartość zakupów przekroczy 500 zł. W innym wypadku dostawa kosztować będzie 14,99 zł (dla zamówień między 249 a 349,99 zł) lub 4,99 zł (dla koszyka wartego od 350 do 499,99 zł).

Za zakupy w nowym e-sklepie Biedronki można płacić online kartami VISA, Mastercard, Maestro, a także Blik, PayU, GPay, ApplePay oraz Szybkim Przelewem.

Makaron z "e-opakowania"

Pierwsza faza testów, która rozpoczyna się w tym miesiącu, obejmuje 2-kilkogramowe opakowania ryżu basmati i 1-kiogramowe makaronu penne. Firma rozwija nową markę produktów pod nazwą Ocado Reuse.

Druga faza testów, która zostanie przeprowadzona jeszcze w tym roku i obejmie 3-litrowe pojemniki płynnego detergentu Ocado Reuse i płynu do płukania tkanin Clear Skies.

Jak to działa?

W ramach programu pojemniki wielokrotnego użytku są napełniane produktem i dostarczane do klientów wraz z resztą ich zamówienia.

Opakowanie zostanie odebrane przez dostawcę Ocado, gdy dowiezie on do klienta następne zamówienie. Odebrane opakowanie zostanie umyte i napełnione aby trafić do kolejnego zamawiającego zakupy w e-sklepie Ocado.

Operator twierdzi, że każde naczynie może zastąpić do pięciu jednorazowych opakowań z tworzywa sztucznego i zostało zaprojektowane tak, aby można było go używać ponad 60 razy.

- Większość ludzi rozumie tę koncepcję i wie, że działa ona w sklepie fizycznym, ale prowadzony przez nas test przynosi [opakowania wielokrotnego użytku] prosto pod drzwi klientów - mówi Simon Hinks, dyrektor ds. produktu detalicznego Ocado.

I wskazuje, że nowe rozwiązanie może zostać przyjęte przez zamawiających zakupy w e-sklepie. - Nasi klienci są już przyzwyczajeni do oddawania naszym kierowcom swoich toreb  do recyklingu – więc dla nas wprowadzenie opakowań wielokrotnego użytku jest bardzo rozsądnym krokiem.

Źródło: retailgazette.co.uk

Przypomnijmy Jacek Palec od lat współtworzył rozwój biznesu e-grocery w Polce. Od września 2019 r. przez niemal pięć lat zarządzał e-supermarketem Frisco.pl z grupy Eurocash, wcześniej pracował jako dyrektor ds. e-groceries w Allegro oraz prezes BDsklep.pl.

Swoją karierę zawodową rozpoczął 20 lat temu w sektorze bankowym, a managerskie kompetencje kształtował współtworząc, a następnie rozwijając Euro Bank S.A., w którym piastował przez wiele lat stanowisko dyrektora sprzedaży. Po akwizycji Euro Bank S.A przez francuską grupę finansową Societe Generale pozostał na rynku kapitałowym gdzie zarządzał funduszem inwestycji zalążkowych - AIP Seed Capital inwestującym w start-up’y.

Przychody Frisco w latach 2019-2023

FOTO: fot. Eurocash

Frisco chce wykorzystać wyjście z Polski litewskiej Barbory

W 2023 r. Frisco rozwijało działalność w kluczowych miastach w całej Polsce i poczyniło też znaczne postępy w implementacji nowoczesnych technologii i wykorzystania AI. Ważnym etapem rozwoju platformy było uruchomienie drugiego, zautomatyzowanego magazynu w Warszawie – co da istotny impuls do dalszych wzrostów sprzedaży w kolejnych latach.

– Segment e-grocery w Polsce rozwija się z dużą dynamiką, dlatego zainwestowaliśmy w rozbudowę zautomatyzowanego centrum logistycznego Frisco, które w tym momencie posiada wystarczające zasoby, by osiągnąć próg 1 mld zł przychodów. Co oznacza, że  Frisco może osiągnąć pełną rentowność jako spółka, bez dalszej konieczności inwestycji kapitałowych – mówi Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash.

I dodaje: - Frisco umacnia swoją pozycje niekwestionowanego lidera na rynku (e-grocery – red.), wykorzystując m.in. potencjał nowego, drugiego magazynu, a także wyjście z Polski litewskiej Barbory.

Kto jest właścicielem Frisco?

Grupa Eurocash jest największym polskim hurtowym dystrybutorem produktów FMCG, organizatorem znanych sieci franczyzowych, agencyjnych i partnerskich - takich jak ABC, Delikatesy Centrum, Groszek, Gama, Duży Ben, Lewiatan czy Euro Sklep, a także właścicielem supermarketu online Frisco.pl.

W III kw. Frisco zakończyło testowe operacje w Bydgoszczy. Do końca tego roku uruchomiony zostanie drugi automatyczny magazyn Frisco w stolicy, który znacząco zwiększy skalę i efektywność obsługi rosnącej liczby zamówień składanych przez mieszkańców aglomeracji warszawskiej.

Po dziewięciu miesiącach 2023 r. sprzedaż Frisco wyniosła 311 mln zł, gdy rok wcześniej było to 275 mln zł.

Przypomnijmy, że Frisco.pl, jeden z największych i najdłużej działających na polskim rynku supermarketów online (w kategorii pure player). Spółka osiągnęła w 2022 r. sprzedaż na poziomie 384 mln zł. To oznacza, że w 2023 r. firma może przekroczyć granicę 450 mln zł sprzedaży.

W ostatnich latach spółka Frisco rosła dość dynamicznie zwiększając sprzedaż z 114 mln zł w 2019 do 2017 mln zł w 2020 r., w 2021 r. firma urosła do 278 mln zł, aby w 2022 r. wygenerować 384 mln zł.

W nowej strategii Grupy Eurocash, której Frisco.pl jest częścią założono, że w 2025 r. Frisco.pl będzie miało aż 1 mld zł przychodów. Cele są zatem ambitne.

Frisco.pl dostarcza zakupy spożywcze mieszkańcom Warszawy i okolic, Poznania, Wrocławia, Krakowa, Trójmiasta oraz Katowic.

Sieć poinformowała również, że w związku z powyższym zmieni się też „Regulamin Cyfrowego Konta Auchan oraz sklepu internetowego Zakupy.Auchan.pl”. Zmiany w regulaminie uwzględniają nową opłatę za pakowanie.

Jeśli klient nie akceptuje zmian, może przed ich wejściem w życie zrezygnować ze swojego Cyfrowego Konta Auchan i w ten sposób wypowiedzieć umowę o świadczenie usługi tego konta. Można samodzielnie usunąć konto lub wysłać żądanie na stosowny adres e-mail.

Auchan nie jest pierwszym sklepem internetowym z żywnością, który wprowadza takie rozwiązanie. Opakowanie jest oddzielnie płatne m.in. przy zamówieniach na Frisco. W Warszawie i Wrocławiu opłata za torby foliowe to 4,95 zł, a za papierowe 3,95 zł. W pozostałych miastach opłata jest niższa odpowiednio o 45 groszy oraz złotówkę.

Sklep internetowy Auchan dostarcza produkty do takich miast jak Warszawa, Wrocław, Katowice, Kraków, Łódź, Trójmiasto, Bydgoszcz, Toruń, Częstochowa, Poznań, Szczecin, Lublin, Rzeszów i Białystok. Za pomocą kurierów zamówienia wysyłane są na całą Polskę.

Firma oferuje także usługę click and collect, czyli możliwość samodzielnego odbioru zamówionych produktów w sklepie. W dwóch sklepach sieci (w Poznaniu i Katowicach) działa także usługa Drive, która polega na tym, że pracownik sklepu dostarcza zamówienie do samochodu na parkingu.

Jakie zniżki daje Carrefour na Kartę Dużej Rodziny?

Na Carrefour.pl z podpiętą do konta Kartą Dużej Rodziny, kupony rabatowe na kolejne zakupy naliczają się przy koszyku o wartości od 100 do 300 zł brutto. W ten sposób rodziny wielodzietne mogą zaoszczędzić na następnych zakupach online od 10 do 30 zł brutto. To jednak nie koniec promocji, jakie czekają klientów posiadających KDR w sklepie internetowym Carrefour. Sieć przewidziała wprowadzenie okazjonalnych zniżek na produkty marki własnej, a także specjalne oferty na wielopaki lub rabaty na artykuły sezonowe.

- E-commerce od lat rośnie w siłę, na co bez wątpienia duży wpływ miała pandemia w 2020 roku. Jednak to możliwości, jakie dają zakupy online, sprawiają, że z roku na rok i z miesiąca na miesiąc Polacy coraz częściej sięgają właśnie po tego typu rozwiązanie. Doskonale zdajemy sobie sprawę z tego, że w trudnych ekonomicznie czasach zwracamy większą uwagę na promocje i oferty specjalnie. Karta Dużej Rodziny to gwarancja tańszych zakupów dla rodzin wielodzietnych, a teraz można to łączyć także z komfortem, jaki dają zakupy online. Wierzymy, że rozszerzenie naszego programu lojalnościowego pozwoli niektórym rodzinom częściej korzystać z wygody zakupów online, a także, przyciągnie do nas nowych klientów - mówi Marek Garus, dyrektor ds. operacji i rozwoju E-Commerce w Carrefour Polska.

Jak wygląda tarcza antyinflacyjna Carrefoura?

Program Karty Dużej Rodziny jest jednymi z filarów parasolowej akcji antyinflacyjnej “Akcja Antyinflacja”. Obejmuje ona także produkty marek własnych Carrefour, które są nawet o 30 proc. tańsze od produktów markowych, bez uszczerbku na ich jakości oraz aplikację Mój Carrefour, która daje codzienne promocje na wybrane artykuły i 10 proc. rabatu w weekendy.

Pod parasolem akcji znajduje się również marka Simpl, oferująca najtańsze produkty w swojej kategorii, oraz Karta Seniora zapewniająca tańsze zakupy osobom 60+ dwa dni w tygodniu. Ostatnim filarem kampanii są gazetki promocyjne Carrefour, a w nich Super Oferty z rabatami nawet do 50 proc. na wybrane produkty.

- Rozszerzenie honorowania karty o nasz sklep online, to jeszcze prostszy i bardziej wygodny dostęp do tańszych zakupów dla naszych klientów, którzy coraz częściej dokonują zakupów przez internet. To najlepsze cechy dobrych zakupów: wygoda, w połączeniu z atrakcyjnymi cenami i promocjami - mówi Marta Baran, Dyrektor Działu Zarządzania Relacjami z Klientem w Carrefour Polska.

Ile sklepów ma Carrefour w Polsce i na świecie?

Carrefour Polska to omnikanałowa sieć handlowa, pod szyldem której działa w Polsce ponad 900 sklepów w 6 formatach: hipermarketów, supermarketów, sklepów hurtowo-dyskontowych, osiedlowych i specjalistycznych oraz sklepu internetowego.

Carrefour jest w Polsce również właścicielem sieci 20 centrów handlowych o łącznej powierzchni ponad 230 000 GLA oraz sieci 40 stacji paliw.

Carrefour, jako jeden ze światowych liderów handlu spożywczego, jest silną multiformatową siecią, która posiada ponad 14 000 sklepów w ponad 40 krajach. W 2022 r.

Carrefour wygenerował sprzedaż w wysokości 90,8 miliarda euro. Grupa liczy ponad 350 000 pracowników, którzy pracują wspólnie, aby Carrefour został światowym liderem transformacji żywieniowej, oferując wszystkim klientom produkty spożywcze wysokiej jakości, ogólnie dostępne i w atrakcyjnej cenie.

Podkreśla, że w ostatnim czasie spółka zdecydowała się spowolnić tempo wzrostu, by ograniczyć wzrost jednostkowych nakładów inwestycyjnych per sklep oraz ograniczyć koszty finansowe.

– Dokonywanie akwizycji w segmencie e-commerce w tej sytuacji, biorąc również pod uwagę wciąż wysoki potencjał do wzrostu liczby sklepów, wydaje się ryzykowną oraz suboptymalną alokacją kapitału. Oczywiście przejęcie daje spółce ekspozycję na segment e-commerce. Wygląda to na próbę podążania za rynkowym liderem – Grupą Jeronimo Martins, która jest obecna w tym segmencie poprzez Hebe – zauważa Janusz Pięta.

Dodaje, że jest to też sposób na pozyskanie kompetencji, w przypadku chęci późniejszego rozwijania własnego  e-sklepu w segmencie spożywczym. Zwraca uwagę, że kwota przejęcia jest stosunkowo niska i nie będzie miała większego wpływu na wycenę spółki.

Dino Polska poinformowało o zawarciu ze spółką eZebra.pl przedwstępną warunkową umowę zakupu udziałów w drogerii internetowej. Transakcja ma zostać zrealizowana do końca marca przyszłego roku. Zgodę musi wyrazić UOKiK oraz bank JTG, kredytujący transakcję. 

Dino nabędzie 75 proc. udziałów w spółce i zapłaci za nie ok. 61 mln zł, z czego 11,5 mln zł zasili firmę eZebra.pl i będzie wkładem z tytułu objęcia przez Dino Polska nowych udziałów w kapitale zakładowym spółki mającym wspierać jej dalszy rozwój. Pozostała część to pieniądze dla obecnych właścicieli udziałów eZebra.pl

Klienci mogą zbierać Friscoiny na dwa sposoby – punkty transakcyjne są przyznawane za zrealizowane zakupy, natomiast dodatkowe punkty będzie można uzyskać za realizację konkretnych zadań (np. za zakup określonej liczby produktów z danej kategorii lub wybranych produktów w ustalonej kwocie).

Nowy program lojalnosciowy Frisco

Friscoiny można wymieniać na kupony na darmową dostawę, produkty dostępne w katalogu lub na kupony rabatowe na kolejne zamówienia. Do programu Frisco Friends przyjmowane są osoby, które zrobią w sklepie zakupy sześć razy.

Benefity przyznane przez Frisco utrzymują się, kiedy klient zrobi zakupy co najmniej raz na 30 dni. „Gdy nie ma Cię dłużej, benefity wygasają, ale bez obaw - odzyskasz je już po jednych zakupach” – podaje firma.

Frisco nie jest jedynym sprzedawcom oferującym dodatkowe punkty w programie lojalnościowym. Jednym z najstarszych tego typu programów na polskim rynku jest Skarbonka sieci Auchan. Początkowo na kartę lojalnościową, a teraz również w aplikacji mobilnej, klienci zbierają punkty, a po osiągnięciu odpowiedniego pułapu, przyznawane są zniżki.

Popularnym programem lojalnościowym jest również aplikacja mobilna Żappka. Zbierane w niej żappsy umożliwiają odbiór produktów w sklepach, rabaty u partnerów Żabki i odbiór usług.

Frisco to sklep internetowy działający od 17 lat. W utworzoną przez Witolda Ferenca platformę zainwestowały fundusze MCI, a następnie Eurocash. Obecnie spółka giełdowa jest właścicielem 100 proc. akcji platformy e-grocery.

Analitycy firmy Jefferies, Brent Thill, Corey Tarlowe i Scott Marks, w tym tygodniu ocenili potencjał Amazon w zakresie sprzedaży detalicznej artykułów spożywczych. Ich wniosek był taki, że Amazon ma jeszcze wiele do zaoferowania w swoich stacjonarnych sklepach.

– Chociaż świeże produkty spożywcze to biznes o niskiej marży, może to być ważna kategoria, biorąc pod uwagę, że zwiększa częstotliwość zakupów, co może pomóc w przekierowaniu sprzedaży do innych kategorii produktów – napisali eksperci.

Amazona czeka jednak niełatwa rywalizacja, bo o klientów będzie musiał powalczyć m.in. z Walmartem czy Krogerem, które już teraz mają dużą bazę klientów i zbudowaną infrastrukturę.

Analitycy podkreślają, że kategoria świeżych artykułów spożywczych jest dla Amazona ważna, ponieważ pomoże utrzymać klientów w ekosystemie firmy. Przyciągnięcie większej liczby osób kupujących żywność do sklepów stacjonarnych przełożyłoby się również na to, że Amazon przyciągnąłby więcej klientów do platformy Amazon.com, aby kupili inne (bardziej marżowe) produkty i skorzystali z usługi Prime.

Dużą przeszkodą dla Amazona byłaby konieczność opracowania bardziej rozbudowanej sieci dystrybucji świeżych artykułów spożywczych, która istnieje już u dużych rywali, takich jak Walmart i Kroger. Różni się to jednak znacznie od logistyki handlu elektronicznego, w tym artykułów spożywczych pakowanych w sklepach stacjonarnych, którą Amazon dobrze zna.

Nie zmienia to jednak faktu, że do 2032 roku Amazon ma osiągnąć roczną sprzedaż żywności na poziomie 334 mld dolarów (w 2023 roku ten wynik ma sięgnąć 60 mld dolarów), a udziały w rynku urosnąć z obecnych 5 proc. do 16 proc. we wspomnianym roku.

Jak działa Bee.pl?

Sklep internetowy Bee.pl zaczął swoją działalność w 2018 roku jako niszowy sklep z żywnością ekologiczną i bio. Jego założyciele - Agnieszka i Łukasz Kierusowie - pasjonaci zdrowego trybu życia, chcieli dostarczać klientom tylko najlepsze produkty, pochodzące od zaufanych producentów.

Skokowy rozwój Bee.pl zanotował w czasie pandemii, kiedy rozszerzył asortyment o najczęściej poszukiwane wówczas towary. Choć nadal koncentruje się na szerokim wyborze produktów spożywczych, rozwinął ofertę o wiele kategorii zakupowych. Na półkach sklepu znajdziemy artykuły dziecięce, zabawki, akcesoria do domu i ogrodu, środki czystości, kosmetyki (również naturalne). Od 2023 roku duży rozwój przeszła także kategoria “Dla zwierząt”.

Obecnie - jak zapewniają przedstawiciele e-sklepu - Bee.pl jest liderem w sprzedaży napojów roślinnych oraz produktów ekologicznych na rynku e-commerce. Oferuje około 5 tysięcy artykułów z kategorii “żywność bio” i “zdrowa żywność” dostępnych od ręki.

- Naszą najpopularniejszą kategorią są napoje roślinne, w której nie mamy sobie równych na rynku e-commerce, a także jesteśmy jednym z największych odbiorców i sprzedawców tych produktów w Polsce. Co miesiąc sprzedajemy około 100 tys. litrów napojów roślinnych - alternatyw mleka krowiego - mówi Sławomir Siergiejczyk, dyrektor handlowy Bee.pl.

Zadowolenie klientów to priorytet dla Bee.pl

Bee.pl stawia na ‘zadowolenie klientów, oferując im szybką i bezpieczną dostawę, atrakcyjne ceny i wiele promocji, a także profesjonalną obsługę.’ Misją Bee.pl jest wsparcie klientów w zdrowych wyborach i oszczędzanie im czasu na zakupach, by mieli go więcej dla siebie i najbliższych.

- Milionowe zamówienie to dla nas sukces i dowód na to, że nasze działania marketingowe przynoszą efekty. Milionowe zamówienie to także impuls do dalszego rozwoju naszej marki i oferty. Chcemy być liderem na rynku e-grocery w Polsce i oferować naszym klientom najlepsze produkty i usługi. Dlatego ciągle analizujemy rynek, badamy potrzeby klientów, wprowadzamy nowe funkcjonalności na naszej stronie, oferujemy atrakcyjne promocje, a także poszerzamy nasz asortyment i nawiązujemy nowe współprace. Jesteśmy przekonani, że dzięki temu będziemy mogli osiągnąć kolejne miliony zamówień i zadowolić kolejnych klientów - mówi Joanna Bruszewska.

Bee.pl z nową strategią komunikacyjną

Od piątych urodzin, które Bee.pl obchodziło na początku sierpnia, marka posługuje się claimem “Żyj leepiej, kupuj mądrzeej!”, który podwójnym “ee” nawiązuje do nazwy sklepu.

- Nasz cel to wspieranie klientów w zdrowych wyborach i oszczędzanie im czasu na zakupach. Dobieramy asortyment w taki sposób, aby klient mógł zrobić lepsze, przemyślane zakupy do domu i jego otoczenia w jednym miejscu, z dostawą pod drzwi lub do automatu paczkowego. Dzięki unikalnej komunikacji chcemy zwiększyć znajomość sklepu Bee.pl” - mówi dyrektor handlowy Bee.pl Sławomir Siergiejczyk.

Sklep, który posługuje się postacią pszczoły w logo, dba o wsparcie tych owadów. Na dachu biura powstała minipasieka, pracownicy zasiali też łąki kwietne. W 2022 i 2023 r. wsparcie od Bee.pl uzyskała Fundacja Ratujmy Pszczoły.

W 2020 roku w magazynie nastąpiła radykalna zmiana w sposobie pakowania zamówień i wyeliminowano materiały foliowe. Przesyłki pakowane są w biodegradowalne kartony i papier bąbelkowy. Stare kartony, w których przychodzą dostawy, przerabiane są na miejscu za pomocą specjalnej maszyny na wypełnienia paczek.

Liczne zmiany w celu ograniczenia zużycia odpadów wprowadzono też w biurach i magazynie. Pracownicy korzystają ze szklanych butelek na wodę, otrzymali też wielorazowe bawełniane torby na zakupy. Do wyboru wykonanych z ekologicznych materiałów butelek, toreb, filtrów do wody czy bawełnianych chusteczek zachęcani są również klienci sklepu.

Wartość średniego koszyka zakupowego w II kw. 2023 r. wzrosła o 10 proc. z 300 zł (w II kw. 2022 r.) do 331 zł.

Rozwój sprzedaży wiąże się z kolejnymi inwestycjami w logistykę. Do końca 2023 r. Frisco.pl chce uruchomić w Warszawie drugi magazyn autonomiczny, pierwszy działa od 2019 r. w podwarszawski w Klaudynie.

Przypomnijmy, że Frisco.pl, jeden z największych i najdłużej działających na polskim rynku supermarketów online (w kategorii pure player). Spółka osiągnęła w 2022 r. obroty na poziomie 384 mln zł. To oznacza, że nawet przy symbolicznym wzroście firma może przekroczyć granicę 400 mln zł obrotu w 2023 r., a w praktyce może mieć szansę na przebicie nawet 0,5 mld zł.

W nowej strategii Grupy Eurocash, której Frisco.pl jest częścią założono, że w 2025 r. Frisco.pl będzie miało aż 1 mld zł przychodów. Cele są zatem ambitne. Kliknij tutaj, aby przeczytać więcej o głównych założeniach strategii grupy rozpisanej na lata 2023-2025.

Ten wynik, jak podkreśla sama firma, jest efektem wdrożenia kilku ważnych inicjatyw, które miały istotny wpływ na uzyskany wynik. Fyrtel przede wszystkim zredukował liczbę rozdawanych kuponów zniżkowych oraz darmowych dostaw.

Ponadto dostawca wprowadził minimalną wartość zakupów, powyżej której zamówienie jest realizowane. Wynosi ono 40 zł.

„Nasza decyzja o wprowadzeniu minimalnego koszyka miała na celu nie tylko poprawić naszą efektywność operacyjną, ale również poprawiła ogólne doświadczenie zakupowe” – napisała firma.

To nie wszystko, bo podniesiono również próg, od którego dostawa jest darmowa. Obecnie wynosi on 250 zł. Zdaniem przedstawicieli Fyrtel market był strategiczny ruch, którego celem zachęcenie konsumentów do składania wyższych zamówień, co przekłada się na wzrost obrotów firmy.

Dostawca wdrożył też opłatę serwisową, która ma być „skalkulowanym krokiem w kierunku utrzymania zdrowego balansu między satysfakcją konsumenta a odpowiednim wzrostem biznesu”.

Fyrtel market rozpoczął działalność w 2020 roku od operacji w Poznaniu. W zeszłym roku miała ponad 9 tys. klientów i 70 tys. zrealizowanych zamówień.

Frisco Friends wystartowało w sierpniu 2020 roku. Początkowo sklep internetowy z żywnością oferował książeczkę z pięcioma kuponami rabatowymi o łącznej wartości 135 zł. W ten sposób detalista pozyskiwał stałych klientów, którzy następnie mogli korzystać ze wszystkich benefitów programu jako tzw. ‘’Best Friend’’.

Duże zmiany w programie lojalnościowym Frisco

‘’To był wyjątkowy czas, ale w duchu myśli, że kto nie idzie do przodu ten się cofa, robimy kolejny krok i przygotowujemy dla ciebie nową edycje naszego programu’’ – poinformowało Frisco swoich klientów. Operator sklepu dodał, że zmiany będą duże, ale korzyści z bycia przyjacielem Frisco jeszcze większe niż dotychczas.

Klientom, którzy zdecydują się na przeniesienie do nowego programu lojalnościowego sklep oferuje rozmaite nagrody. ‘’Będzie ich więcej niż do tej pory’’ – obiecuje. Nowy program wystartuje 20 września br.

Nacisk na budowanie bazy stałych klientów

Frisco.pl przez wiele lat było sklepem internetowym zaopatrującym klientów jedynie w aglomeracji warszawskiej. Obecnie realizuje dostawę zakupów świeżych produktów własnym transportem w Warszawie i okolicach, Krakowie, aglomeracji śląskiej, Poznaniu i Trójmieście.

Przez rok Frisco dostarczało zakupy w Bydgoszczy, ale w maju tego roku firma wycofała się z tego miasta. Tłumaczyła to zakończeniem testu nowego modelu działania w mniejszych miastach. W tym roku e-grocery nie przewiduje ekspansji.

W sprawozdaniu finansowym za 2022 rok firma podała, że ma zamiar skupić się na personalizacji oferty prowadzącej do lojalizacji i redukcji odpływu pozyskanych klientów i rozszerzaniu portfolio świadczonych usług.

W ub. roku Frisco.pl odnotowało przychody w kwocie 404 mln zł, z czego przychody ze sprzedaży e-sklepowej wyniosły 382 mln zł. Z kolei te ze świadczonych usług marketingowych na rzecz dostawców były równe 22 mln zł.

Klienci korzystający z e-sklepu Stokrotki mają dostęp do kilku tysięcy artykułów, dzięki czemu mogą szybko, wygodnie i kompleksowo zrobić potrzebne zakupy. W ofercie sieci znajduje się m.in. szeroki asortyment produktów świeżych – owoców, warzyw, pieczywa, nabiału, a także mięs, wędlin, serów czy ryb dostępnych zarówno w wersji paczkowanej, jak i z lady. W asortymencie oprócz produktów spożywczych dostępne są również artykuły dla zwierząt, przemysłowe czy chemia i kosmetyki.

Dostawy realizowane są od poniedziałku do soboty, w wybranym przez klienta przedziale czasowym. Dla zakupów powyżej 120 złotych dostawa jest darmowa. Poniżej tej kwoty jej koszt to 5 zł. Wartość minimalnego zamówienia wynosi 60 zł.

W ostatnim czasie sieć uruchomiła nowe e-sklepy m.in. w Gdańsku, Wałbrzychu, Elblągu i Ełku. Dzięki temu z oferty Stokrotki online można obecnie skorzystać w ponad 70 miejscowościach w Polsce.

Stokrotka to sieć handlowa, która powstała w 1994 roku w Lublinie, dziś swoim zasięgiem obejmuje ponad 900 sklepów zlokalizowanych w całej Polsce. Stokrotka otwiera ponad 100 sklepów rocznie w kilku formatach: Stokrotka Supermarket, Market, Optima i Express. Sieć prowadzi także sklep internetowy. Od 2018 r. Stokrotka Sp. z o.o. wchodzi w skład litewskiej grupy handlowej Maxima.

Klienci w sklepie internetowym Stokrotki mogą zrobić zakupy, wybierając spośród kilku tysięcy artykułów. W e-sklepie sieci znaleźć można m.in. szeroką ofertę produktów świeżych, takich jak owoce, warzywa, pieczywo oraz nabiał. W ofercie znajdują się również mięsa, wędliny, sery czy ryby dostępne zarówno w wersji paczkowanej, jak i z charakterystycznej dla Stokrotki lady. Oprócz artykułów spożywczych szybko i z wygodną dostawą można też kupić produkty dla zwierząt, chemię i kosmetyki oraz artykuły przemysłowe.

Dostawy realizowane są od poniedziałku do soboty, w wybranym przez klienta przedziale czasowym. Dla zakupów powyżej 120 złotych dostawa jest darmowa. Poniżej tej kwoty jej koszt to 5 zł. Wartość minimalnego zamówienia wynosi 60 zł.

Sieć Stokrotka powstała w 1994 roku w Lublinie, dziś swoim zasięgiem obejmuje ponad 900 sklepów zlokalizowanych w całej Polsce. Stokrotka otwiera ponad 100 sklepów w rożnych formatach (Stokrotka Supermarket, Market, Optima i Express) rocznie w formatach. Sieć prowadzi także sklep internetowy

Od 2018 r. Stokrotka wchodzi w skład litewskiej grupy handlowej Maxima.

W ub. roku Barbora przejęła spółkę Azeta, również należącą do grupy kapitałowej Maxima Grupe drogerię internetową, po czym nastąpiło połączenie spółek. Azeta działała na polskim rynku dosyć krótko. Jej start ogłoszono w czerwcu 2021 roku, a rok później marka nie prowadziła już sprzedaży. 

Barbora w czołówce firm e-grocery w Polsce?

Barbora w Polsce nadal się rozwija. Z danych firmy wynika, że w ub. roku z usług codziennych zakupów w sklepie internetowym korzystało ponad 39 tys. konsumentów. "Plany rozwoju zakładają utrzymanie się w czołówce firm e-grocery w Polsce" - deklaruje firma.

Dla porównania we Frisco.pl robi zakupy ponad 120 tys. klientów, a przychody tego sklepu internetowego były w tym samym okresie czterokrotnie wyższe niż Barbory.

W ciągu roku zatrudnienie zwiększyło się do poziomu 226 osób. Rok wcześniej w spółka zatrudniała 214 osób.

Spółka nie osiąga jeszcze zysków. Na razie sklep internetowy należący do tej samej spółki co sieć Stokrotka ma zapewnione finansowanie właściciela. „Maxima Grupė, UAB potwierdza, że zapewni niezbędne środki finansowe i zasoby konieczne do kontynuowania działalności spółki co najmniej do czasu zatwierdzenia sprawozdania finansowego Barbora Polska za rok 2023” – czytamy w sprawozdaniu zarządu.

– Stokrotka posiada sklepy internetowe w ponad 70 lokalizacjach. Kluczowe jest dla nas zapewnienie klientom możliwości wygodnych, szybkich zakupów oraz wyboru odpowiadającemu placówkom stacjonarnym. Cieszymy się, że dzięki dostępności internetowych sklepów spożywczych w nowych miejscowościach i korzystnym ofertom, takim jak możliwość bezpłatnej dostawy, coraz więcej osób wybiera tę formę zakupów – mówi Daria Raganowicz, specjalista ds. PR i komunikacji zewnętrznej Stokrotki.

Zakupy w sklepie internetowym Stokrotki w Wałbrzychu można zrobić, korzystając z opcji dostawy do wybranego miejsca lub odbioru osobistego w stacjonarnej placówce przy ul. Dunikowskiego 22-24. Dostawy realizowane są od poniedziałku do soboty, w wybranym przez klienta przedziale czasowym. Dla zakupów powyżej 120 złotych dostawa jest darmowa. Poniżej tej kwoty jej koszt to 5 zł. Wartość minimalnego zamówienia wynosi 60 zł.

„W tym szczególnym momencie wysokiej inflacji chcemy zrobić krok bliżej kobiet i rodzin, oferując im obniżone ceny na wiele podstawowych produktów” – napisali przedstawiciele firmy.

Zarówno we Włoszech, jak i w Polsce Everli będzie odliczać podatek VAT od takich produktów, jak pieluchy jedzenie dla niemowląt, tampony i podpaski.

„Chcemy, aby zakupy spożywcze online były nie tylko sposobem na optymalizację naszego codziennego planu dnia, ale także konkretną pomocą w upraszczaniu życia naszych klientów w tych ekonomicznie trudnych czasach.

Mamy nadzieję, że dzięki temu projektowi uda nam się pomóc jak największej liczbie osób i rodzin!” – napisało Everli.

Firma działą na rynku polskim i włoskim. Niedawno wycofała się z Francji. W Polsce Everli zamknęło zeszły rok ze stratą netto na poziomie 3,5 mln zł, co stanowi znaczny wzrost względem 2020 roku, gdy sięgała ona 550 tys. zł.

Władze Grupy Żabka podkreślają, że dzięki skutecznej realizacji strategii rozwoju w 2022 r. (kolejny rok z rzędu) firma osiągnęła wzrost sprzedaży o 28 proc. do klienta końcowego (suma łącznej wartości paragonów z kas fiskalnych ze wszystkich sklepów stacjonarnych Żabka oraz wartości sprzedaży produktów i usług za pośrednictwem kanałów cyfrowych -red.).

W 2022 r. sieć sklepów stacjonarnych Żabka powiększyła się 1 067 nowych punktów sprzedaży, przy czym we wszystkich miastach wynik EBITDA poszczególnych placówek, niezależnie od formatu, pozostawał na stabilnym poziomie.

Wysoki, bo aż 17-procentowy wzrost sprzedaży porównywalnej wynikał przede wszystkim ze zwiększonego poziomu zaangażowania klientów, a także wprowadzenia nowych produktów i marek własnych w strategicznych kategoriach basortymentu (dania błyskawiczne i przekąski oraz artykuły małej gastronomii). Innymi istotnymi czynnikami wzrostu był rozwój nowych usług, wykorzystanie danych i narzędzi analitycznych do zarządzania asortymentem, cenami i planogramem sklepów, wysoka inflacja oraz napływ uchodźców z Ukrainy.

Ważna rolę odegrały także niedawne inwestycje w cyfrowe kanały sprzedaży (Jush, Delio), dla których wskaźnik GMV w 2022 r. wzrósł o 16 proc. r/r, tj. do poziomu 1 083 mln zł.

W 2022 r. grupy odnotowała wzrost zysku brutto o 25,9 proc. r/r, tj. do kwoty 2 989,2 mln zł, przy jednoczesnym spadku marży brutto o 0,2 p.p. (24 p.b.) do poziomu 16,1 proc..

Firma była w stanie utrzymać dotychczasową rentowność m.in. dzięki:

- zachowaniu wysokiego tempa rozwoju sieci sklepów, co z kolei przełożyło się na zwiększenie siły nabywczej Żabki i tym samym korzystnie wpłynęło na warunki, na jakich Grupa zaopatruje się u dostawców, skutkując wzrostem marży brutto;

- optymalizacji struktury asortymentowej sprzedaży (poprzez zwiększenie udziału najbardziej marżowych produktów i usług);

- skutecznemu zarządzaniu cenami i promocjami, m.in. poprzez aktywną segmentację i dywersyfikację cen).

Osiągnięty przez Grupę w 2022 r. wynik EBITDA wyniósł 2 418,5 mln PLN, co w stosunku do wartości sprzedaży do klienta końcowego oznacza marżę na poziomie 13,1 proc.. Spadek marży EBITDA i znormalizowanej marży EBITDA jest związany ze strategicznymi inwestycjami w dynamiczny rozwój oferty cyfrowej, która nie osiągnęła jeszcze pełnej dojrzałości.

Żabka skutecznie walczy z presją inflacyjną?

Skuteczne zarządzanie presją inflacyjną było jednym z najistotniejszych osiągnięć grupy w 2022 r. Przykładem działań w tym obszarze mogą być liczne inicjatywy podjęte przez Żabkę w odpowiedzi na rosnące ceny energii w celu ograniczenia jej zużycia.

Obejmowały one m.in wprowadzenie inteligentniejszych systemów oświetlenia oraz poprawę wydajności chłodziarek w sklepach, co w samym 2022 r. pozwoliło zmniejszyć zużycie energii średnio o 10 proc. w każdej placówce. Kolejne działania tego typu zostaną wprowadzone w 2023 r., a Grupa zakłada, że płynące z nich korzyści ujawnią się w pełni do końca roku.

Sieć zanotowała wzrost łącznej marży franczyzobiorców o 31 proc. r/r stanowi wymierne odzwierciedlenie dążenia firmy do budowania trwałych relacji z przedsiębiorcami prowadzącymi sklepy pod szyldem Żabka. Władze sieci podkreślają, że udana współpraca z franczyzobiorcami, to jeden z najistotniejszych warunków skutecznej realizacji obranej przez spółkę strategii rozwoju.

Dzięki optymalnemu zarządzaniu kosztami, marżą oraz strukturą asortymentu firma zniwelowała skutki wzrostu cen energii i towarzyszącej mu presji płacowej, utrzymując rentowność podstawowej działalności grupy na dotychczasowym poziomie. Dążąc do dalszego zwiększania rentowności, firma wykorzystuje powstające w tworzonym przez nas ekosystemie efekty synergii. Ponadto w realizowanych procesach stosuje technologie cyfrowe, również te oparte na sztucznej inteligencji, np. w celu zapewnienia optymalnej lokalizacji nowo otwieranych placówek.

Ile Żabka wydała na rozwój sieci sklepów i logistyki w 2022 r.?

Realizowana przez Żabkę strategia zakłada dalszy rozwój zarówno stacjonarnych, jak i cyfrowych kanałów sprzedaży w ramach kompleksowego ekosystemu convenience.

Dlatego też reinwestujemy wypracowywane zyski. W 2022 r. poniesione przez firmę nakłady inwestycyjne (CAPEX) ukształtowały się na poziomie 1,43 mld zł, co oznacza wzrost o 31 proc. 75 proc. tych środków zostało przeznaczonych na przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym.

Obejmowały one uruchomienie nowych sklepów, w tym innowacyjnych Żabka Nano, pozyskanie nowych rozwiązań cyfrowych i wzmocnienie infrastruktury logistycznej, w tym utworzenie zautomatyzowanego centrum logistycznego pod Warszawą, obsługującego 3 500 punktów sprzedaży (docelowo 5 000 po rozbudowie).

Żabka stale rozwija infrastrukturę chmurową oraz poszerza kanały cyfrowe, w szczególności usługi Delio i Żabka Jush!. Ponieważ oferta cyfrowa grupy znajduje się na bardzo wczesnym etapie rozwoju, poniesione w związku z nią inwestycje nie osiągnęły jeszcze dodatniej stopy zwrotu, co miało nieznacznie negatywny wpływ na ogólny poziom rentowności firmy w 2022 r.

Aby sfinansować realizację ambitnej strategii rozwoju grupa korzystamy także z finansowania zewnętrznego, udzielanego przez wiodące banki krajowe i międzynarodowe, z którymi zbudowaliśmy silne relacje. Dzięki ostrożnemu podejściu do zarządzania finansami spółka utrzymała wskaźnik zadłużenia netto (z wył. zobowiązań z tyt. umów najmu nieruchomości) do EBITDA znormalizowanej (po uwzględnieniu czynszów z tytułu najmu) na stabilnym i bezpiecznym poziomie 2,1.

Na początku 2023 r. firma podpisała największą w historii firmy umowę finansowania na kwotę ponad 6 mld zł, której warunki negocjowaliśmy w 2022 r. Jej przedmiotem jest kredyt na refinansowanie wcześniejszych zobowiązań grupy.

Średnie koszyki powyżej 300 zł już w siedmiu sieciach

Z danych zebranych przez ASM Sales Force Agency wynika, że w 9 na 14 sieci uwzględnionych w raporcie, ceny badanych produktów w kwietniu były wyższe niż w marcu br. Średnia cena koszyka zakupowego w kwietniu 2023 r. wyniosła 292,95 zł. To wzrost o 1,28 zł, czyli 0,44 proc. w porównaniu do marca br.

Tym razem w aż siedmiu sieciach średnie ceny koszyków przekroczyły próg 300 zł. Największe podwyżki odnotowano w sklepach E.Leclerc - 23,09 zł (8,11 proc.). Obniżono natomiast ceny w czterech sieciach oraz w kanale e-grocery. Największy spadek cen objął sklepy Polomarket (11,83 proc.) i Biedronka (9,22 proc.).

W ujęciu rocznym wzrost cen badanych produktów zaobserwowano we wszystkich 13 analizowanych sieciach. Były to min.: Carrefour (28,43 proc.), Intermarché (26,21 proc.) czy Kaufland (25,99 proc.). Największy wzrost cen koszyka odnotowano w kanale e-grocery, w którym średnia cena koszyka w kwietniu 2023 r. była wyższa aż o 90,06 zł niż przed rokiem, tj. o 35,52 proc.

W przypadku koszyka bazującego na najniższych cenach produktów zaraportowanych spośród wszystkich lokalizacji badanych sieci moglibyśmy zapłacić 217,18 zł (mniej o 5,48 zł niż w marcu br.), natomiast przyjmując najwyższe ceny - 364,76 zł (więcej o 7,41 zł niż w marcu br.). Różnica między najtańszym, a najdroższym koszykiem w kwietniu 2023 r. wyniosła 147,58 zł i jest ona o 12,89 zł wyższa niż w marcu br. Jeśli spojrzymy na dane w ujęciu rocznym, to suma koszyka minimalnego w kwietniu 2023 r. była wyższa o 18,69 proc. niż przed rokiem, natomiast koszyk maksymalny był w kwietniu 2023 r. droższy o 9,36 proc. niż w 2022 r. Wartość koszyka zakupowego całościowo zwiększyła się o 21,35 proc. z 241,42 zł w kwietniu 2022 r. do 292,95 zł w kwietniu 2023 r.

- Wszystkie dostępne dane pokazują, że kilkunastoprocentowa inflacja będzie się dawać we znaki zarówno konsumentom jak i sieciom handlowym w kolejnych miesiącach tego roku. Najnowsze Badanie i Raport Koszyk Zakupowy potwierdza wcześniejsze przewidywania naszych analityków. Ceny wszystkich badanych przez nas grup produktów rosną z miesiąca na miesiąc, a oferty i akcje promocyjne uruchamiane przez sieci handlowe w niewielkim stopniu wpływają na cenę koszyka zakupowego. Coraz częściej obserwujemy działania, którymi sieci handlowe chcą odróżnić się od konkurencji i zachęcić konsumentów do sprawdzenia ich oferty. Często są to krótkie, najwyżej kilkudniowe akcje promocyjne obejmujące najbardziej poszukiwane w danym momencie produkty. Wymaga to od zarządzających sieciami dużej elastyczności, a od konsumentów bieżącego weryfikowania dostępnych ofert – komentuje wnioski z raportu Zbigniew Sierocki, dyrektor zarządzający ASM Sales Force Agency.  

Po raz kolejny za zestaw ujętych w badaniu produktów najmniej zapłacimy w Auchan. W sklepach tej marki średni koszt koszyka zakupowego ASM wyniósł 239,69 zł. To o 4,17 zł, czyli o 1,77 proc. więcej niż najtańszy koszyk w marcu br., należący przed miesiącem również do Auchan. Różnice w średniej cenie koszyka między pierwszym, a drugim i trzecim sklepem w raporcie wyniosły odpowiednio więcej o 14,11 zł (Biedronka) i 20,92 zł (Lidl).

W kwietniu 2023 roku ponownie najdroższy okazał się kanał e-grocery, gdzie za analizowany zestaw produktów trzeba było zapłacić 343,59 zł, czyli aż o 43 proc. więcej niż w najtańszych sklepach Auchan.

W porównaniu z ubiegłym rokiem największy wzrost, tj. na poziomie 35,52 proc. odnotowano również w kanale e-grocery, w którym średnia cena wzrosła aż o 90,06 zł. Badanie autorskiego koszyka zakupowego wykazało również, że w kwietniu 2023 r. najtańsze zakupy można było ponownie zrobić w dyskontach – 277,69 zł.

Dodatki nadal drożeją najszybciej

Zestawienie cen kategorii produktowych, określonych na podstawie wybranych 40 produktów rok do roku pokazuje, że w kwietniu 2023 r. względem 2022 r. podrożały wszystkie z 10 analizowanych kategorii badanych produktów: chemia domowa i kosmetyki, produkty tłuszczowe, mięso, wędliny i ryby, produkty sypkie, napoje, dodatki, nabiał, używki i piwo, mrożonki oraz słodycze. Podobnie jak w ostatnich miesiącach we wszystkich analizowanych grupach skok był dwucyfrowy. Najwyższy wzrost cen w skali roku (42,92 proc.) ponownie odnotowano w kategorii dodatków. Z wyliczeń ekspertów ASM Sales Force Agency ponadto wynika, że produkty tłuszczowe podrożały o 36,06 proc., mrożonki o 26 proc. a słodycze o 25,12 proc.

W każdej z analizowanych grup produktów odnotowano zmiany cen, jednak najmniejszą różnicę stwierdzono w przypadku kategorii napoje (w kwietniu 2023 r. drożej o 10,31 proc.).

Kwiecień potwierdził, że w przypadku minimalnych cen produktów, liderem ponownie jest Auchan, który oferował 20 produktów w cenach minimalnych. Kolejno uplasowała się sieć Biedronka z 10, a następnie Polomarket z 3 produktami z najniższymi cenami. Na wykresie widzimy, że w sklepach Aldi, Dino, Lidl znalazły się po 2 produkty w cenach minimalnych na 40 analizowanych. W sieciach E.Leclerc, Kaufland, Netto i Selgros Cash & Carry znalazł się jeden najtańszy produkt.

Najwięcej najdroższych badanych produktów (19) można było w kwietniu br. znaleźć w kanale e-grocery. Tuż za nim znalazły się sklepy E. Leclerc (6 produktów), a dalej: Carrefour, Dino (po 5 produktów), Intermarché, Netto (po 4 produkty), Lidl, Polomarket (po 3 produkt), Aldi, Kaufland (po 2 produkty) oraz Biedronka z 1 produktem z najwyższą ceną spośród 40 analizowanych.