Lidl Polska, sygnatariusz Karty Różnorodności, z sukcesem realizuje autorski projekt „PełnoSprawczość”. Po roku intensywnych działań sieć podwoiła liczbę zatrudnionych osób z niepełnosprawnościami i jako jedna z nielicznych organizacji w Polsce spełnia 10 na 10 zasad skutecznego zatrudniania według ILO Global Business and Disability Network.

Na czym polega projekt „PełnoSprawczość”?

Projekt „PełnoSprawczość”, którego partnerem jest Fundacja TAKpełnosprawni, to systemowa odpowiedź na wyzwania rynku pracy. Zamiast tworzyć wydzielone stanowiska dla osób z niepełnosprawnościami, Lidl Polska stawia na pełną inkluzywność – każde miejsce pracy w strukturach firmy (w sklepach, magazynach i biurach) jest otwarte na osoby o zróżnicowanych kompetencjach i potrzebach.

– W Lidl Polska naszym celem jest, aby każdy czuł się bezpiecznie i był oceniany wyłącznie przez pryzmat kompetencji. Wraz z Fundacją TAKpełnosprawni przeprowadziliśmy szereg szkoleń dla pracowników, dzięki czemu wzmocniliśmy kulturę przynależności. Jednocześnie zaoferowaliśmy osobom z niepełnosprawnościami, będącymi częścią naszej załogi, dodatkowe wsparcie, aby mogły zadbać o swoje zdrowie i komfort funkcjonowania – mówi Aleksandra Robaszkiewicz, dyrektorka ds. relacji korporacyjnych w Lidl Polska.

Ilu Lidl ma przeszkolonych pracowników?

Fundamentem zmian była szeroko zakrojona kampania edukacyjna, która objęła dużą część zespołu Lidl Polska:

• Ponad 25 tys. osób ukończyło szkolenia e-learningowe dotyczące uprawnień pracowniczych osób z niepełnosprawnościami.
• 6,5 tys. przedstawicieli kadry kierowniczej wzięło udział w webinarach obalających mity na temat niepełnosprawności w miejscu pracy.
• 1,4 tys. menedżerów z całej Polski uczestniczyło w warsztatach z inkluzywnego przywództwa i akcjach edukacyjnych „Zmień perspektywę”.

Skuteczność tych działań potwierdzają wyniki wewnętrznej ankiety (blisko 8 tys. respondentów): aż 91 proc. pracowników czuje się pewniej w kontakcie i budowaniu relacji z osobami z niepełnosprawnościami, a 88% przyznaje, że kampania pomogła im przełamać stereotypy i obalić mity.

– Projekt „PełnoSprawczość” pokazuje, że miernikiem sukcesu są dobrze zaplanowane i długofalowe działania edukacyjne. To systemowe podejście buduje w Lidl Polska realną kulturę otwartości na różnorodność, której podstawą są włączający liderzy i liderki. W efekcie powstaje wspierające środowisko pracy, w którym każdy ma równe szanse na rozwój. Wspieramy pracodawców we wdrażaniu takich zmian, stosując model: Edukacja + Rekrutacja = Inkluzja – mówi Agata Robińska, prezeska w Fundacji TAKpełnosprawni.

Wsparcie finansowe i dodatkowe dni wolne w sklepach Lidl

Lidl Polska nie poprzestał na edukacji, ale wdrożył konkretne rozwiązania systemowe i uprawnienia, które wykraczają poza obowiązki ustawowe:

• Wyrównanie szans - osoby z lekkim stopniem niepełnosprawności otrzymały dwa dodatkowe, płatne dni wolne rocznie na potrzeby związane z niepełnosprawnością, bez konieczności korzystania z urlopu wypoczynkowego.
• Wsparcie finansowe - wprowadzono coroczne, bezzwrotne zapomogi finansowe dla każdego pracownika posiadającego orzeczenie o niepełnosprawności, niezależnie od stopnia.
• Bezpieczeństwo i procedury - firma wdrożyła politykę usprawnień oraz model powrotu do pracy po nabyciu niepełnosprawności, gwarantując pracownikom stabilność w każdej sytuacji życiowej.

Ile sklepów ma Lidl w Polsce? 

Lidl Polska należy do międzynarodowej grupy przedsiębiorstw Lidl, w której skład wchodzą niezależne spółki prowadzące aktywną działalność na terenie całej Europy oraz w USA. Historia sieci Lidl sięga lat 30. XX wieku, a pierwsze sieci pod szyldem tej marki powstały w Niemczech w latach 70. XX wieku. Obecnie w 31 krajach istnieje około 12 600 sklepów tej marki, a w Polsce blisko 1000.

Szef sieci KiK w Polsce podkreślił, że prognozując przyszłość tego formatu, nie sposób nie brać pod uwagę demografii. Jest ona nieubłagana i powoduje, że rynek nie będzie rósł „sam z siebie”, ponieważ konsumentów po prostu ubywa. – Obecnie tracimy około kilkuset tysięcy ludzi co rok. Ten rynek siłą rzeczy będzie się nasycał chociażby z tego powodu – zauważył Skowron.

Azjatycka ofensywa wyzwaniem dla Europy

Jan Skowron przyznał, że „gorącym” tematem ostatnich dwóch lat jest w branży rosnąca popularność platform handlowych z Azji, takich jak AliExpress, Temu czy Shein. – Nie ukrywam, że jest to wyzwanie zarówno dla nas lokalnie, jak i dla kolegów w innych krajach Europy, od Węgier po Niemcy, Francję czy Hiszpanię — powiedział.

Dodał, że skala tego problemu jest największa w Niemczech, gdzie do odbiorców dziennie dociera około 6 mln paczek z zagranicznych marketplace’ów, z czego 99 proc. pochodzi bezpośrednio z Chin. Dla porównania, w Polsce jest to niespełna milion paczek na dobę.

Wątpliwa jakość i nierówna konkurencja

Dyrektor zarządzający KiK zwrócił uwagę na alarmującą jakość tych artukułów: w przypadku tekstyliów aż 70 proc. produktów z azjatyckich platform nie spełnia europejskich standardów. Część z nich zawiera substancje niebezpieczne dla zdrowia, w tym metale ciężkie.

Skowron podkreślił również aspekt nierównej konkurencji. Chińskie platformy nie tworzą w Polsce ani w innych krajach UE miejsc pracy, nie opłacają w nich składek ZUS ani nie odprowadzaja podatków. W tym kontekście menedżer pozytywnie ocenił unijną legislację, która ma na celu uszczelnienie systemu i ograniczenie liczby paczek zwolnionych z opłat celnych (obniżenie progu 150 euro).

UE uderza w Temu i Shein. Kary mogą sięgnąć miliardów

Czarny łabędź: nadchodzi era "metahandlu"

Pytany o przyszłe zagrożenia dla dominacji dyskontów w Polsce, Jan Skowron wskazał na możliwość pojawienia się tzw. czarnego łabędzia, którego roboczo nazwał „metahandlem”. Według niego, w przyszłości klasyczne formaty handlowe mogą ustąpić miejsca hiperlokalnym punktom sprzedaży, które nie będą przywiązane do jednego szyldu czy sztywnego asortymentu.

Taka wizja zakłada zatarcie granic między dyskontem spożywczym a specjalistycznym. Asortyment takiego punktu sprzedaży byłby „płynny” – dopasowywany do aktualnych potrzeb konkretnej społeczności żyjącej w danej okolicy. 

Jako przykład ewolucji Skowron podał Żabkę, która z sukcesem wprowadziła usługi i produkty (jak hot-dogi czy abonament na kawę), których nikt nie spodziewałby się w tym formacie jeszcze dekadę temu. Metahandel ma być połączeniem lokalizacji, jakości i ceny, dostępnym dla klienta „tu i teraz”.

Jan Skowron, szef KiK Polska (drugi od lewej) podczas debaty "Dyskonty napiszą przyszłość handlu i dostawców" na Retail Trends 2026 (fot. wiadomoscihandlowe.pl)

FOTO: fot. Wiadomoscihandlowe.pl

Kiedy Action otworzy pierwsze sklepy w USA?

Holenderska spółka oficjalnie potwierdziła plany wyjścia poza rynek europejski po przeprowadzeniu szczegółowych analiz konsumenckich. Badania wykazały, że format Action posiada wysoki potencjał adaptacyjny w warunkach amerykańskich. Według Retail Detail, sieć zaczęła już tworzyć lokalną strukturę organizacyjną, która połączy wiedzę handlową ekspertów z USA z doświadczeniem dotychczasowej kadry zarządzającej firmą.

Pierwsze placówki Action w Stanach Zjednoczonych przywitają klientów pod koniec 2027 roku lub na początku 2028 roku. Zarząd spółki celuje w szybki rozwój, zakładając posiadanie 100 sklepów w USA do końca 2030 roku. Ekspansja ta stanowi naturalny krok dla giganta, który w ostatnich latach zdominował wiele rynków Starego Kontynentu, oferując szeroki asortyment produktów w niskich cenach.

W USA Action będzie musiał zmierzyć się z tamtejszymi gigantami handlu detalicznego, w tym dyskontami przemysłowymi. Wśród nich jest m.in. sieć Dollar General, która ma obecnie ponad 20 000 sklepów, które działają głównie w mniejszych miastach i miejscowościach. Kolejni duzi gracze to Dollar Tree/Family Dollar oraz sieć Five Below.

Ekspansja Action w Europie: Chorwacja, Słowenia i Bułgaria

Zanim jednak holenderski detalista zacznie rywalizować z amerykańskimi sieciami, kontynuuje intensywne działania w Europie. Jak informuje Retail Detail, 11 marca otwarto pierwszy sklep w Chorwacji, a zaledwie osiem dni później ruszyła druga placówka w tym kraju. Przed wejściami do nowych obiektów ustawiały się długie kolejki, co firma interpretuje jako sygnał bardzo pozytywnego odbioru marki.

Więcej na ten temat w artykule: Action debiutuje w Chorwacji. Pierwszy sklep w Sesvete

Po zakończeniu okresu letniego Action planuje otwarcie premierowego punktu w Słowenii, natomiast w przyszłym roku 17. rynkiem europejskim dla sieci stanie się Bułgaria. Łącznie w 2026 roku dyskont chce dodać do swojej mapy co najmniej 400 nowych lokalizacji w różnych krajach.

Hit czy kit? 60 proc. Polaków kupuje w tych sklepach przynajmniej raz w miesiącu!

Wyniki finansowe Action i plany na przyszłość

Dynamiczny rozwój sieci znajduje odzwierciedlenie w raportach finansowych spółki za ubiegły rok. Przychody netto Action wzrosły o 16 proc., osiągając poziom 16 mld euro, a operacyjna EBITDA zwiększyła się o 14 proc. do kwoty 2,367 mld euro. Według Retail Detail, wzrost sprzedaży w ujęciu porównywalnym (LFL) wyniósł w tym okresie 4,9 proc.

Tak stabilna kondycja finansowa pozwala firmie na odważne inwestycje w logistykę oraz nowe formaty sprzedaży. Action stawia na sprawdzony model biznesowy, który opiera się na częstej rotacji towaru i zaskakiwaniu klientów nowościami. Sukcesy na rynkach takich jak Polska czy Niemcy dają zarządowi pewność, że model dyskontu niespożywczego sprawdzi się również w USA.

Jak Action buduje przewagę na rynku dyskontów?

Sieć od lat konsekwentnie wdraża strategię opartą na niskich kosztach operacyjnych i dużej skali zakupów. Dzięki temu klienci znajdują na półkach tysiące produktów w cenach, które trudno przebić konkurencji. Action nieustannie odświeża ofertę, wprowadzając co tydzień dziesiątki nowych artykułów z kategorii odzieżowej, dekoracyjnej czy drogeryjnej.

Nieprzewidywalność asortymentu buduje lojalność kupujących i generuje wysoki ruch w sklepach. Amerykański rynek, choć nasycony, wciąż wykazuje zapotrzebowanie na sprawnie zarządzane sieci typu "variety store". Action zamierza wykorzystać tę lukę, przenosząc swoje europejskie standardy obsługi i ekspozycji towaru za ocean.

Źródło: Retail Detail

Jak wynika z raportu „European Grocery Report” firmy Savills, dyskonty znajdują się dziś w centrum zmian zachodzących w zachowaniach konsumentów oraz preferencjach dotyczących formatów sklepów.

Model biznesowy oparty na niskiej cenie, uproszczonych łańcuchach dostaw oraz efektywności małych sklepów dobrze odpowiada na potrzeby klientów, którzy w czasie presji kosztowej częściej wybierają tańsze produkty i prostszy proces zakupowy.

Biedronka ma 25 nocnych sklepów. Co Polacy kupują po 22:00? Znamy liderów sprzedaży

Nie jest więc zaskoczeniem, że segment dyskontowy rozwija się szybciej niż cały europejski rynek handlu spożywczego. W ciągu ostatniej dekady jego przychody rosły średnio o 5,2 proc. rocznie, podczas gdy operatorzy masowego rynku zwiększali sprzedaż w tempie 3,2 proc. rocznie. Oznacza to tempo wzrostu 1,6 razy wyższe niż w przypadku tradycyjnych sieci supermarketów.

Ogromna presja na największe sieci handlowe w Europie

Handel spożywczy uchodzi za sektor stosunkowo odporny na wahania gospodarcze, jednak rosnąca pozycja dyskontów zwiększa presję konkurencyjną na największe sieci handlowe w Europie.

Z raportu Savills wynika, że operatorzy nastawieni na niską cenę coraz mocniej konkurują z liderami rynku, takimi jak Rewe, Mercadona czy Tesco.

Wysokie ceny kakao zmieniają półki z czekoladą. Tak reagują Lidl, Aldi i Biedronka

Konkurencja cenowa nasila się, co zmusza sieci oferujące pełny asortyment do rozszerzania oferty marek własnych, wzmacniania strategii niskich cen oraz rozwijania programów lojalnościowych.

Dobrym przykładem jest rynek niemiecki. Sieci Edeka i Rewe zostały zmuszone do intensyfikacji kampanii opartych na atrakcyjnych cenach oraz do bardziej wyraźnej komunikacji cenowej w sklepach.

Przewaga kosztowa dyskontów daje im przewagę

Jednym z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej dyskontów jest struktura kosztów.

Zintegrowane pionowo łańcuchy dostaw oraz bardzo oszczędne modele zatrudnienia pozwalają ograniczać koszty w sposób, którego tradycyjne supermarkety nie są w stanie łatwo powtórzyć. Ta przewaga kosztowa wspiera dalszą ekspansję dyskontów w Europie.

Auchan wygrywa! Koszyk zakupowy wyraźnie drożeje, a najdrożej jest w... dyskontach!

Część inwestycji finansowana jest poprzez transakcje sale and leaseback, które pozwalają uwolnić kapitał zamrożony w nieruchomościach i przeznaczyć go na rozwój sieci.

Lidl rozwija sieć sklepów i logistykę

Jednym z przykładów wykorzystania takiego modelu finansowania jest Lidl.

Sieć przeprowadziła transakcję sale and leaseback o wartości 203 mln euro, obejmującą portfel 24 sklepów w Wielkiej Brytanii, Irlandii i Hiszpanii. W portfelu znalazło się 17 obiektów w Wielkiej Brytanii, cztery w Irlandii oraz trzy w Hiszpanii.

Pierwsza transakcja została sfinalizowana w październiku 2025 roku, a ostatnia planowana jest na lipiec 2026 roku.

Równocześnie Lidl inwestuje w rozwój infrastruktury logistycznej. Firma buduje nowe centrum dystrybucyjne w miejscowości Ablis pod Paryżem o powierzchni 87 tys. metrów kwadratowych, które będzie największym tego typu obiektem w Europie i ma obsługiwać ponad pięćdziesiąt sklepów.

Dyskonty wchodzą do centrów miast

Raport Savills wskazuje również, że rośnie znaczenie sklepów zlokalizowanych blisko miejsca zamieszkania klientów.

Sieci spożywcze coraz częściej rozwijają sklepy w gęsto zaludnionych obszarach miejskich, które wcześniej były domeną supermarketów średniego segmentu.

Formaty takie jak Aldi Local, Lidl Express, a w Polsce Biedronka pokazują, że możliwe jest prowadzenie efektywnego modelu dyskontowego także w centrach miast. Warto dodać, że na polskim rynku w format mniejszego dyskontu convenience inwestuje nie tylko największa sieć, ale także Netto, a ostatnio pierwszą tego typu placówkę uruchomił w Warszawie na dworcu PKP niemiecki Aldi.

Małe sklepy pozwalają utrzymać przewagę cenową, a jednocześnie odpowiadają na sposób robienia zakupów przez mieszkańców dużych aglomeracji.

Rosnące koszty życia w miastach oraz częstsze zakupy uzupełniające dodatkowo wzmacniają dopasowanie modelu dyskontowego do miejskich nawyków zakupowych.

Marki własne przestają być domeną dyskontów

Przez lata jednym z wyróżników dyskontów była duża rola marek własnych w asortymencie sklepów.

Dziś jednak ta przewaga stopniowo się zmniejsza. Sieci supermarketów oferujące pełny asortyment rozwijają znacznie bardziej rozbudowane strategie marek własnych. Ma to chronić marże, wyróżniać ofertę oraz budować lojalność klientów.

Top 10 tygodnia: Carrefour z nową strategią, Żabka testuje, a Lidl jest blisko 1000 sklepów

W rezultacie różnice między dyskontami a tradycyjnymi supermarketami w tym obszarze stają się coraz mniejsze.

Presja kosztowa zmienia strategie sieci handlowych

Raport Savills wskazuje, że marże w handlu spożywczym w ostatnich latach pozostają pod presją.

Rosnące koszty energii, wynagrodzeń i produkcji ograniczały rentowność w okresie najwyższej inflacji. Nawet jeśli część kosztów została przeniesiona na ceny produktów, sieci handlowe i tak musiały wziąć na siebie większą część obciążeń niż w typowym cyklu gospodarczym.

W rezultacie przewaga kosztowa stała się jednym z najważniejszych elementów strategii firm handlowych. Zjawisko to wzmacnia koncentrację rynku wokół modeli sprzedaży opartych na niskiej cenie oraz dostępności produktów dla konsumentów.

Tutaj sprawdzisz listę potwierdzonych prelegentów, agendę wydarzenia oraz znajdziesz link do rejestracji. Zapraszamy.

----------------------

Łukasz Stępniak, redaktor naczelny portalu wiadomoscihandlowe.pl: Przejął pan zarządzanie polskim rynkiem po Magdalenie Nazarewicz. Cele, które obecnie pan realizuje zostały postawione wcześniej, czy coś się zmieniło?

Łukasz Dobrowolski, country head MR.DIY w Polsce: Zacznę od małego sprostowania. W pierwszym etapie wchodzenia marki MR.DIY do Polski, funkcje zarządcze pełnili nasi koledzy z centrali, zaś Magdalena Nazarewicz zajmowała kluczową rolę Dyrektor ds. Rozwoju Biznesu i to ona stworzyła kompleksową strategię wchodzenia marki MR.DIY na rynek krajowy. Chwilę przed moim pojawieniem się na pokładzie MR.DIY, rola Magdaleny w strukturze spółki uległa poszerzeniu i aktualnie odpowiada ona za ekspansję marki nie tylko w Polsce, ale również w innych krajach Europy. Natomiast stanowisko, które obecnie zajmuję – Country Head – to nowy twór w strukturze firmy.

A co do naszych celów t...

W pierwszych dniach marca sieć Woolworth otworzyła swój tysięczny sklep. Roman Heini, CEO Woolworth, nazwał to wydarzenie ważnym kamieniem milowym. Podkreślił, że nowo uruchomiony punkt jest już dziewiątym obiektem sieci w Essen i zarazem największym z dotychczasowych (ma 2 tys. mkw. powierzchni).

Ambitne plany Woolworth: 200 otwarć w rok

W ciągu najbliższych 12 miesięcy Woolworth planuje uruchomienie ponad 200 nowych sklepów. Połowa z nich ma powstać w Niemczech, a pozostałe na rynkach zagranicznych, w tym w Polsce. Sieć uznaje Polskę za rynek strategiczny i zapowiada, że jej celem jest uczynienie Woolworth jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek w segmencie dyskontów non-food w naszym kraju.

Ekspansja w Polsce i Europie

Woolworth zadebiutował nad Wisłą w maju 2023 r. Od tamtej pory sieć uruchomiła na polskim rynku ponad 60 placówek, w tym trzy w Warszawie. Docelowo niemiecki dyskonter chce posiadać w Polsce 400 sklepów. Najbliższe otwarcie zaplanowano na 19 marca br. w Piotrkowie Trybunalskim.

Szerzej zakrojone plany ekspansji (potwierdzone ostatnio przez CEO) zakładają posiadanie 5 tys. placówek w całej Europie. W samych Niemczech Woolworth widzi potencjał na ponad 1,5 tys. sklepów.

Rynki zagraniczne, na których firma działa od 2023 r. obejmują Polskę i Austrię, a od 2025 r. także Czechy i Słowację. Rzecznik firmy przekazał, że obecnie analizowana jest ekspansja do kolejnych krajów europejskich.

Efektywnie, odważnie, inteligentnie. Weź udział w kongresie Retail Trends 2026!

Co oferuje Woolworth?

Woolworth sprzedaje głównie tanią odzież. Ponadto sieć oferuje tekstylia domowe, obuwie, akcesoria imprezowe, artykuły dekoracyjne i gospodarstwa domowego, sprzęt elektroniczny, artykuły drogeryjne oraz upominki. Według danych firmy w stałej ofercie znajduje się około 10 tys. artykułów, do których dochodzi 8 tys. produktów promocyjnych i sezonowych. Około 90 proc. asortymentu stanowią marki własne.

Źródła: Lebensmittelpraxis.de, wiadomoscihandlowe.pl, LinkedIn/Roman Heini

Aldi Nord stawia na Hiszpanię

Grupa Aldi Nord osiągnęła kluczowy etap w swojej europejskiej ekspansji. 5 marca 2026 w andaluzyjskim Mijas otwarty został 5555. sklep pod tym szyldem. Wydarzenie to połączono z jubileuszem hiszpańskiego oddziału, który zarządza już pół tysiącem obiektów.

Nowa placówka przy Avenida Carmen Sáenz de Tejada dysponuje powierzchnią około 1,2 tys. mkw. Region Andaluzji pozostaje najsilniejszym przyczółkiem marki na tamtejszym rynku, skupiając ponad 110 placówek.

Ofensywa inwestycyjna Aldi w Europie

Tempo rozrostu całej grupy znacząco przyspieszyło w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Niemiecki detalista sfinalizował w ubiegłym roku ponad 100 nowych otwarć oraz przeprowadził przeszło 200 modernizacji istniejących punktów. Strategia ekspansji opiera się na prostocie zakupów i klarownym asortymencie.

– Model dyskontowy jest dziś bardziej aktualny niż kiedykolwiek. Ludzie oczekują przejrzystości, bliskości i dobrej relacji jakości do ceny – i właśnie za to Aldi Nord jest ceniony od dziesięcioleci – podkreśla Florian Scholbeck, rzecznik prasowy Grupy Aldi Nord. 

Aldi convenience otwarty 7 dni w tygodniu. Duża zmiana w strategii dyskontera

Aldi Polska celuje w 1000 sklepów

Jednym z filarów wzrostu koncernu pozostaje rynek polski. Aldi Polska rok do roku wdraża kilkadziesiąt nowych lokalizacji, co pozwoliło pod koniec 2025 roku sforsować barierę 400 placówek.

Aldi nie zamierza zwalniać i kontynuuje marsz w kierunku 1000 sklepów. Kluczowym elementem tej operacji jest nowoczesne centrum dystrybucyjne w Emilianowie. Inwestycja ta ma zapewnić niezbędną elastyczność operacyjną i usprawnić logistykę w tej części Europy.

Więcej przeczytasz w tym artykule: https://www.wiadomoscihandlowe.pl/logistyka-dla-handlu/aldi-rozwija-logistyke-otwiera-nowy-magazyn-centralny-pod-warszawa-2532647

Europejscy konsumenci coraz częściej wybierają formaty typu hard dyskont. Model ten opiera się na dostarczaniu wysokiej jakości produktów przy zachowaniu niskich cen zbytu. Grupa Aldi Nord od dekad buduje swoją pozycję w oparciu o te fundamenty, co pozwala na skuteczną kooperację z lokalnymi dostawcami. Obecnie sieć operuje w ośmiu krajach, stale optymalizując swój system sprzedaży. 

Wzrost cen kakao zmienił zasady gry w kategorii czekolady

Inflacja cen kakao w ostatnich latach zasadniczo zmieniła strukturę i ekonomię kategorii czekolady w polskich dyskontach. Analiza półek w sklepach Aldi, Lidl i Biedronka w Polsce pokazuje, że poszczególni retailerzy przyjęli odmienne strategie reakcji na tę samą presję kosztową.

Do końca ubiegłego roku utrzymujące się wysokie ceny kakao oraz dodatkowe wzrosty kosztów surowców zmusiły detalistów do przemyślenia architektury cenowej, wielkości opakowań oraz logiki asortymentowej. Sama inflacja była jedynie impulsem do zmian, a nie główną historią tej kategorii.

Lidl przeznacza pierwszą półkę w przepływie klientów wyłącznie na swoją markę własną Fin Carré, wspieraną przez wyrazisty branding w punktach sprzedaży. (fot. Sebastian Rennack)

FOTO: fot. Sebastian Rennack

Kluczowe pytanie dotyczy tego, w jaki sposób każdy z dyskontów wykorzystał ten okres, aby wzmocnić własny model operacyjny poprzez kategorię czekolady.

Rewolucja na półkach w Lidlu. Śniadania "na wynos" i oferta na poziomie supermarketu

Marka własna w centrum zarządzania kategorią czekolad w dyskontach

Marki własne wyraźnie przesunęły się do centrum zarządzania kategorią. W Lidlu pierwsza półka na ścieżce klienta jest w całości przeznaczona dla marki Fin Carré. Dodatkowo jest, wspierane wyraźną komunikacją POS oraz zapleczem w postaci pionowej integracji produkcji czekolady. ]]> Dyskonty spożywcze i przemysłowe sebastian_rennack@sebastian_rennack.empty (Sebastian Rennack) Fri, 06 Mar 2026 14:34:00 +0100 https://www.wiadomoscihandlowe.pl/handel-i-dystrybucja/dyskonty-spozywcze-i-przemyslowe/jak-dyskonty-w-polsce-zmieniaja-kategorie-czekolady-2532929 false https://www.wiadomoscihandlowe.pl/handel-i-dystrybucja/dyskonty-spozywcze-i-przemyslowe/konkurent-action-i-tedi-wraca-do-gry-po-upadlosci-i-przejmuje-siec-dyskontow-2532708 Jeszcze rok temu niemiecka sieć dyskontów non-food Kodi sama walczyła o przetrwanie po upadłości, dziś rozpoczyna rynkową ofensywę i dokonuje przejęć. Na pierwszy ogeiń poszła konkurencyjna sieć tanich sklepów. Kodi kupuje konkurencyjną sieć dyskontów pod szyldem Mäc Geiz, tworząc strukturę liczącą około 350 sklepów i ponad 2,4 tys. pracowników. Transakcja pokazuje, że konsolidacja rynku tanich sklepów przyspiesza, a walka z gigantami takimi jak Action, Tedi czy Woolworth wchodzi w nową fazę.

Kodi przejmuje Mäc Geiz. Dyskonty łączą siły

Niemiecki detalista Kodi Beteiligungs GmbH przejmuje sieć dyskontów non-food Mäc Geiz. Informację potwierdziła spółka w rozmowie z Niemiecką Agencją Prasową (DPA).

Umowy zakupu zostały już podpisane, a finalizacja transakcji spodziewana jest w najbliższych tygodniach. Strony nie ujawniają wartości przejęcia.

Jak podkreślił prezes Kodi Fabian Grund, obie marki pozostaną na rynku, mimo zmiany właściciela.

Rekordowa sprzedaż Action – aż 16 mld euro. "Codziennie otwieramy nowy sklep"

Przejęcie po trudnym roku dla Kodi

Transakcja ma szczególny wymiar strategiczny, ponieważ Kodi jeszcze w 2025 roku sam przechodził postępowanie upadłościowe.

Sieć z siedzibą w Oberhausen ograniczyła wtedy swoją działalność - liczba sklepów spadła z 230 do około 150 placówek, głównie w zachodnich Niemczech, zwłaszcza w Nadrenii Północnej-Westfalii.

Powrót do ekspansji poprzez przejęcie konkurenta pokazuje zmianę strategii - z restrukturyzacji na odbudowę skali działania.

Wschód i Zachód Niemiec w jednej strukturze

Nowy układ łączy dwa komplementarne biznesy. Kodi koncentruje się głównie w zachodnich landach, zaś Mäc Geiz posiada około 200 sklepów, przede wszystkim we wschodnich Niemczech, z centralą w Landsbergu w Saksonii-Anhalt.

Obie sieci zatrudniają po około 1 200 pracowników i oferują podobny asortyment: artykuły gospodarstwa domowego, drogerię, papiernicze produkty codziennego użytku.

TOP 10 tygodnia: Ekspansja Lidla, kontrole w Dino i wojna Żabki z Liskiem

Dzięki transakcji powstaje detalista o ogólnokrajowym zasięgu.

Klucz do synergii, czyli wspólne zakupy dyskontów

Najważniejszym celem integracji ma być optymalizacja zakupów i kosztów operacyjnych. - Celem współpracy jest połączenie mocnych stron obu przedsiębiorstw i wykorzystanie wspólnych struktur. W szczególności chcemy silniej zintegrować obszar zakupów - wskazał Fabian Grund, dyrektor generalny Kodi.

W praktyce oznacza to większą skalę negocjacyjną wobec dostawców - kluczowy element konkurencji w segmencie dyskontów non-food, gdzie marże pozostają bardzo niskie.

Zmiana właścicielska i nowy układ kapitałowy

Dotychczasowym właścicielem Mäc Geiz była austriacka MTH Retail Group. Grupa sprzedaje swoje udziały, ale jednocześnie obejmie mniejszościowy pakiet udziałów w Kodi, pozostając inwestorem w połączonym biznesie.

To sygnał, że dotychczasowy właściciel nadal widzi potencjał wzrostu w segmencie taniego handlu artykułami non-food.

Rynek dyskontów non-food coraz bardziej konkurencyjny

Połączone sieci będą konkurować przede wszystkim z dynamicznie rosnącymi graczami europejskiego rynku, takimi jak: Action, TEDi czy Woolworth.

Ranking sieci handlowych 2025. Gdzie Polacy najchętniej robią zakupy?

Segment tanich sklepów przemysłowych rozwija się szybciej niż tradycyjny handel detaliczny, korzystając z presji inflacyjnej i rosnącej wrażliwości cenowej konsumentów.

Konsolidacja zamiast ekspansji organicznej

Historia Kodi dobrze pokazuje zmianę trendu w europejskim handlu detalicznym. Po okresie gwałtownej ekspansji wiele sieci przechodzi dziś etap konsolidacji, poprawy efektywności i budowy skali poprzez przejęcia.

Powstający organizm może stać się jednym z ważniejszych niemieckich operatorów non-food - pod warunkiem skutecznego połączenia struktur po niedawnej restrukturyzacji Kodi.

Dla Action 450 sklepów to za mało. Sieć kontynuuje ekspansję w Polsce

Źródło: lebensmittelpraxis.de

Jak podaje Press, Natalia Babczyńska dawniej współpracowała również m.in. z agencją badawczo-strategiczną Sedno. Przez ostatni rok była freelancerką.

W Netto Polska menedżerka odpowiadać będzie za opracowanie i wdrożenie strategii komunikacji marketingowej, a także marketing w punktach sprzedaży i badania marketingowe.

"W styczniu dołączyłam do Netto Polska jako Head of Marketing Communication. Wspaniale dołączyć do zespołu, który działa z energią, otwartością i dużym poczuciem wspólnego celu! Ahoj przygodo!" - napisała Babczyńska.

Właściciel Netto rozpoczyna rok od dużego przejęcia! "Strategiczna decyzja"

Babczyńska z doświadczeniem w branży FMCG

Babczyńska w latach 2008-2018 była brand managerką w Kompanii Piwowarskiej. Odpowiadała tam m.in. za takie marki, jak Tyskie, Lech, Książęce, Redd‘s i Pilsner Urquell.

Kolejnych niemal siedem lat (do lutego 2025 r.) Babczyńska spędziła w Unileverze. Pracowała tam na stanowisku category marketing managerki i przygotowywała komunikację dotyczącą takich brandów, jak Knorr, Hellmanns i Lipton.

Właściciel sklepów Netto ma nowego dyrektora finansowego. Kim jest Thomas Børglum Jensen?

Biedronka od lat buduje przewagę na fizycznej dostępności. Słowa "moja ulica, moja dzielnica, moje miasto […] mój sklep, moja Biedronka" mogą wskazywać, że sieć próbuje konsekwentnie wzmacniać przekaz o fizycznej dostępności. Sklep ma być blisko domu, na osiedlu, po drodze.

– Ostatnia odsłona komunikacji oparta na słowie "Moja" to nie nowy pomysł. To kolejny, logiczny klocek w długofalowej strategii marki, która - ze względu na skalę działania i ogromną liczbę punktów styku - budowana jest z wielu precyzyjnie dopasowanych elementów. Żeby ją dobrze zrozumieć, wróćmy do fundamentu handlu. Są w nim trzy najważniejsze rzeczy: lokalizacja, lokalizacja i lokalizacja – mówi portalowiwiadomoscihandlowe.pl Wojciech Walczak, współwłaściciel agencji 4theBrands.

Biedronka patrzy na Czechy, ale przed wejściem powstrzyma ją potężna siła

W tym ujęciu komunikat "Do mojej idę" wydaje się rozwinięciem przewagi infrastrukturalnej. Sklep ma być blisko domu, na osiedlu, po drodze. To pierwszy poziom bliskości – funkcjonalny. Jeśli punkt sprzedaży znajduje się w naturalnym ciągu dnia, decyzja zakupowa może być niemal automatyczna.

"Moja Biedronka"

Powtarzalność słowa "moja" sugeruje próbę budowania psychologicznego poczucia własności. Sklep nie jest już wyłącznie miejscem transakcji, lecz przestrzenią oswojoną. W interpretacji można dostrzec przejście od lojalności opartej na cenie do lojalności opartej na przywiązaniu.

– Moja Biedronka" nie oznacza wyłącznie sklepu za rogiem. Oznacza to, że: znam panią z kasy, widzę ludzi, którzy tu pracują, wiem, gdzie co leży, wiem, gdzie są promocje, wiem, czego unikać, sprawnie manewruję między paletami. To oswojenie. Nie muszę za każdym razem angażować racjonalności. Automatyzuję wybory. A to w handlu kluczowe - oszczędza czas i energię – podkreśla Walczak.

Biedronka idzie po klientów Żabki i kusi ich śniadaniem za grosze i po drodze

Piosenka wydaje się również podkreślać znaczenie obsługi tradycyjnej. "Pani Ania" i "pani Bożenka" w warstwie komunikacyjnej to personalizacja i nadanie twarzy oraz imion. Wydaje się, że w ten sposób sieć chce pokazać, iż za jakością stoją konkretni ludzie, a nie wyłącznie procesy logistyczne.

– Mojość przestaje być abstrakcyjna. Dostaje twarz. Bliskość działa tu na trzech poziomach: 1. Fizycznym - gęsta sieć sklepów. 2. Mentalnym - aplikacja, personalizacja, język "Moja". 3. Relacyjnym - pracownicy jako realne twarze marki – zwraca uwagę Wojciech Walczak.

Klip mocno akcentuje asortyment. W tekście piosenki Biedronka podkreśla też obecność warzyw, owoców i zimnej lady, co wskazuje, że sieć może chcieć zawalczyć o klientów ofertą świeżej żywności. Owoce i warzywa to klasyczne kategorie budujące ruch i to przez ich pryzmat konsumenci oceniają jakość całego sklepu.

Aplikacja Biedronki

W piosence wybrzmiewają także "moje promocje" oraz "moje oferty w mojej apce". Podkreślają one strategię sieci opartą na promocjach i wzrost roli aplikacji Biedronki. W kontekście silnej konkurencji cenowej taki przekaz wydaje się zachęcać klientów do korzystania z cyfrowych rozwiązań sieci. 

Biedronkę trudno będzie powstrzymać przed podbojem nowego rynku

Biedronka a konkurencja

Analizując komunikację, warto osadzić ją w szerszym kontekście rynku. Walczak porównuje różne modele działania i komunikacji innych sieci handlowych:

• Lidl - mocny w jakości i ofercie, ale często sklep "na dojazd". Większe, planowane zakupy. "Jak sobota, to…". I o te sobotnie zakupy Lidl konsekwentnie walczy.
• Żabka - ekstremalnie blisko fizycznie. Zakupy "w kapciach". Model convenience, inspiracje 7-Eleven, wielosztuki, gastronomia. Inna logika ceny i koszyka.
• Carrefour, Auchan, Kaufland - duże formaty, często w centrach handlowych. Mniej narracji o codziennej bliskości.
• Aldi, Netto - klasyczny model dyskontowy, szukanie przewag w ofercie i komunikacji.
• Dino - ciekawy przypadek. Robi dokładnie to samo co Biedronka w warstwie lokalizacyjnej - lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja - ale bez dużych inwestycji w komunikację. I to również działa.

Na tym tle "Do mojej idę" można odczytywać jako próbę zawłaszczenia kategorii codziennej bliskości. Nie tylko geograficznej, ale też emocjonalnej i nawykowej. – W handlu przewaga budowana jest na domyślności. Jeśli sklep jest "mój", nie wybieram go za każdym razem od nowa. Po prostu do niego idę – podsumowuje Walczak.

Biedronka i Uber Eats planują dalszą ekspansję. Ile miejscowości dołączy do partnerów?

Jak pisze dziennik "Expansion" Grupa DIA zaprezentowała pierwszy od czasu kryzysu z 2018 roku kompleksowy plan strategiczny rozwoju. Strategia pod nazwą „Creciendo cada Dia” obowiązuje do 2029 roku i zakłada powrót sieci na ścieżkę stabilnego wzrostu oraz zwiększanie udziałów rynkowych.

Jak podkreślił podczas Capital Markets Day prezes grupy Martín Tolcachir, celem spółki jest rozwój szybszy niż cały rynek detaliczny. - Celem DIA jest wzrost powyżej rynku i zdobywanie udziałów rynkowych.

Szefowie Biedronki i Eurocash w serdecznym uścisku. Zaskoczenie na gali z okazji 30-lecia dystrybutora, franczyzobiorcy zdziwieni

Ostatnie siedem lat było dla firmy okresem głębokiej transformacji. Sieć znacząco ograniczyła skalę działalności, zmniejszyła liczbę sklepów o ponad połowę oraz wycofała się z części rynków i biznesów, sprzedając m.in. operacje w Brazylii, Portugalii czy sieć Clarel.

Dia koncentruje się na Hiszpanii i Argentynie

Nowy model DIA opiera się na koncentracji wyłącznie na rynkach, na których sieć posiada silną pozycję konkurencyjną.

- Musieliśmy określić rynki, na których naprawdę możemy konkurować i wygrywać. Dlatego skupiliśmy się na Hiszpanii i Argentynie, gdzie marka jest silna, model konkurencyjny, a operacje przyciągają klientów i poprawiają wyniki – podkreśla Martín Tolcachir.

DIA chce teraz wykorzystać odzyskaną stabilność finansową do ponownej ekspansji.

900 mln euro inwestycji i 300 nowych sklepów

Kluczowym elementem strategii będzie intensywny rozwój sieci placówek. Grupa planuje inwestować w Hiszpanii od 150 do 180 mln euro rocznie aż do 2029 roku.

Łączne nakłady mogą sięgnąć 900 mln euro, a środki zostaną przeznaczone przede wszystkim na:

• rozwój technologii,
• logistykę,
• oraz otwarcie 300 nowych sklepów.

Według prezesa DIA jest to jedynie pierwszy etap ekspansji. - Będziemy preferować model franczyzowy, który odpowiadać będzie za 80% nowych otwarć. Okres masowych zamknięć i restrukturyzacji sklepów dobiegł końca.

Model bliskości i marki własne fundamentem wzrostu

Strategia rozwoju DIA pozostaje oparta na koncepcji sklepów osiedlowych oraz silnej ofercie marek własnych, które stanowią już około 50% asortymentu.

Luis Amaral domaga się zmian w zarządzie dużej sieci dyskontów i wskazuje, że obecne władze działają na szkodę firmy

Zdaniem zarządu odpowiada to zmianom w zachowaniach konsumentów. - Widzimy klienta, który ostrożniej zarządza budżetem, ale nie chce rezygnować z jakości i zdrowia oraz bardzo ceni swój czas. Sklep blisko domu idealnie wpisuje się w ten trend.

Model ma być rentowny zarówno w dużych aglomeracjach, jak i w mniejszych lokalizacjach.

E-commerce, dane i retail media nowymi źródłami wzrostu

DIA planuje również dynamiczny rozwój kanału online. Do końca realizacji strategii udział sprzedaży internetowej ma zostać podwojony do 6% przychodów.

Grupa zamierza jednocześnie rozwijać nowe obszary biznesowe, takie jak:

• monetyzacja danych,
• retail media,
• rozwiązania cyfrowe wspierające sprzedaż.

Duże ambicje sieci Dia! Powrót do TOP 3 w Hiszpanii

Celem strategicznym jest wzrost sprzedaży w Hiszpanii o 4–6% rocznie, czyli szybciej niż prognozowane tempo wzrostu rynku wynoszące ok. 2,5%.

- Naszą intencją jest rentowny wzrost i zdobywanie udziałów rynkowych. DIA ma potencjał, by wrócić do TOP 3 dystrybucji w Hiszpanii - wskazuje prezes grupy Martín Tolcachir.

Obecnie sieć zajmuje piąte miejsce za Mercadoną, Carrefour, Lidlem i Eroski.

Tajna historia sukcesu sieci Biedronka! Jak Mariusz Świtalski wraz z Portugalczykami zmienił handlowy obraz Polski

Mimo trudnej sytuacji gospodarczej DIA utrzymuje silne zaangażowanie w Argentynie, gdzie posiada około 15% udziału w rynku. - To silny rynek, na którym marka jest dobrze postrzegana. Gdy gospodarka zacznie się odbudowywać, chcemy być w najlepszej możliwej pozycji.

Wsparcie inwestorów i stabilizacja finansowa

Głównym akcjonariuszem DIA pozostaje fundusz LetterOne posiadający 77,7% udziałów. Jednocześnie mniejszościowym inwestorem jest Luis Amaral, poprzez Amaral Family Investments.

Luis Amaral to także współwłaściciel ponad 43% akcji notowanej na GPW grupy Eurocash, jednego z największych operatorów hurtowych FMCG w Polsce. Obecność inwestora dobrze znanego na polskim rynku dodatkowo wzmacnia zainteresowanie strategią DIA w Europie Środkowej.

Po refinansowaniu zadłużenia i wydłużeniu terminów zapadalności do 2029 roku dług netto spadł do 241 mln euro - najniższego poziomu od dekady. - Uzyskanie ratingu inwestycyjnego jest naszym celem, choć realistycznie może to potrwać rok lub dwa.

Czy 2025 będzie rokiem powrotu do zysków?

DIA nie osiągała zysku netto od 2017 roku, jednak sprzedaż aktywów i poprawa wyników operacyjnych w Hiszpanii oraz Argentynie znacząco zmieniły sytuację finansową grupy.

- Sprzedajemy więcej, nie mamy już wpływu działalności w Brazylii, a wyniki Hiszpanii i Argentyny powinny się poprawiać. Nie spodziewam się negatywnych niespodzianek - informował prezes.

Spółka nie wyklucza również przejęć. - Rynek jest rozdrobniony i zachodzą na nim zmiany. Będziemy analizować pojawiające się możliwości.

DIA wraca do gry po latach restrukturyzacji

Nowa strategia oznacza symboliczne zakończenie okresu naprawczego i rozpoczęcie kolejnego etapu rozwoju. DIA chce ponownie rosnąć, przyciągać inwestorów i odbudować pozycję jednego z najważniejszych detalistów spożywczych w Europie Południowej.

Źródło: expansion.com

Eurocash wygrywa w sądzie z UOKiK! Wielomilionowa kara uchylona

Jak często chodzimy do dyskontów?  

Mniejsza dostępność nie przeszkadza Polakom. Już blisko 60 proc. klientów zadeklarowało, że robi w nich zakupy. Jedynie 37,8 proc. badanych jednoznacznie zaprzeczyło kupowaniu w dyskontowych sieciach non-foodowych. 57,1 proc. robi to, a wśród nich aż ponad 55 proc. chodzi na takie zakupy przynajmniej raz w miesiącu – wynika z badania UCE Research i Hybrid Europe specjalnie dla „Rzeczpospolitej” na próbie ponad 1 tys. Polaków.

Co przyciąga klientów do dyskontów? 

Z badania wynika ponadto, że Polaków najbardziej przyciągają do tych sklepów zarówno promocje i okazje, jak i niskie, regularne ceny oraz oferta inna niż w konkurencyjnych kanałach. 

Jak tłumaczy Michał Rosiak z Hybrid Europe, dyskonty niespożywcze przestały być już formatem okazjonalnym. - W porównaniu z dyskontami spożywczymi czy supermarketami, gdzie dominują potrzeby podstawowe, dla dyskontów niespożywczych identyfikujemy inny mechanizm. Jest to wizyta eksploracyjna, gdzie konsument przychodzi po określoną wartość raczej, a nie po produkt konkretnej marki – tłumaczy.

Zdaniem autorów badania z takim konkurentem problem mogą mieć choćby hipermarkety, które mają w ofercie rozbudowany segment tzw. non-food. To np. tekstylia, dekoracje, artykuły gospodarstwa domowego, drobne wyposażenie, które generują wysoką marżę. Zaznaczają przy tym, że hipermarkety nie znikną, jedynie ich rola w obszarze non-food znajdzie się pod wyższą konkurencyjną presją. Dyskonty spożywcze czy sklepy convenience są zdecydowanie mniej zagrożone. 

Który dyskont jest najpopularniejszy?

W opublikowanym pod koniec 2025 r. raporcie firma PMR podawała, że w 2024 r. rynek dyskontów niespożywczych wzrósł o blisko 18 proc. rok do roku, podczas gdy liczba sklepów zwiększyła się jedynie o 6 proc. Oznacza to, że wzrost był napędzany przede wszystkim przez rosnącą sprzedaż w istniejących placówkach, a nie przez szybkie tempo otwierania nowych lokalizacji. Najbardziej rozpoznawalnym i najczęściej wskazywanym przez konsumentów szyldem w segmencie jest Pepco, utrzymujące pozycję lidera pod względem popularności, mimo wyhamowania tempa wzrostu sprzedaży.

Już za kilka dni sieć Aldi oficjalnie uruchomi swoje trzecie Centrum Dystrybucyjne w Polsce. Nowa inwestycja w Emilianowie pod Warszawą to magazyn klasy A o powierzchni 43 tys. mkw. Obiekt od początku ma działać w oparciu o zaawansowane systemy zarządzania, które mają usprawnić obsługę rosnącej liczby sklepów.

Aldi otwiera nietypowy sklep. Co go wyróżnia?

Dotychczas sieć operowała centrami w Chorzowie i miejscowości Lisi Ogon koło Bydgoszczy. Każde z nich odpowiada za płynność dostaw w swoich regionach. Emilianów ma wzmocnić zaplecze logistyczne w centralnej i północno-wschodniej Polsce, odciążając pozostałe obiekty i skracając czas transportu do sklepów.

Nowoczesne technologie w magazynie Aldi

Nowe centrum zostało wyposażone w systemy zarządzania lokalizacją towarów (location management), które pozwalają na dokładne śledzenie palet od momentu przyjęcia do magazynu aż po ich wydanie do sklepów. Dzięki temu możliwe jest szybsze reagowanie na zmiany w zamówieniach i ograniczenie błędów operacyjnych.

Aldi convenience otwarty 7 dni w tygodniu. Duża zmiana w strategii dyskontera

W obiekcie wdrożono również technologię pick by voice, czyli głosowe wsparcie kompletacji zamówień. Pracownicy magazynu otrzymują instrukcje przez słuchawki i potwierdzają wykonanie zadań w czasie rzeczywistym. Dodatkowo część wózków widłowych została wyposażona w baterie litowo-jonowe, które zapewniają szybsze ładowanie i dłuższą żywotność.

– Magazyn w Emilianowie od początku uruchomimy z działającymi systemami. Jednym z nich jest location management, czyli taki który pozwoli śledzić palety od momentu przyjęcia do momentu trzymania ich w regałach. Drugim z systemów jest “pick by voice”, czyli wsparcie procesu pickingowego. Osoba kompletująca zamówienia będzie mogła potwierdzać na słuchawkach to, co trafia potem do sklepów. I jeszcze robimy upgrade odnośnie akumulatorów w wózkach widłowych. Zdecydowaliśmy się częściowo wykorzystać technologię litowo-jonową – mówi Michał Zwierzak, menedżer ds. operacji magazynowych Aldi Polska.

Nowe rozwiązania mają zwiększyć wydajność i ograniczyć liczbę błędów logistycznych, co przy rosnącej skali działalności staje się kluczowe.

1000 sklepów w 7 lat. Ambitny plan Aldi w Polsce

Inwestycja w Emilianowie to element większej strategii. Aldi zapowiada, że w ciągu najbliższych siedmiu lat chce osiągnąć poziom 1000 sklepów w Polsce. Oznacza to intensyfikację działań inwestycyjnych oraz dalszą rozbudowę zaplecza logistycznego.

Setki mln euro straty Aldi Nord na papierze. Co naprawdę pokazują wyniki sieci?

Rozwój infrastruktury dystrybucyjnej ma umożliwić sprawne zarządzanie dynamicznie rosnącą siecią sprzedaży. W realiach rynku, gdzie kluczowe znaczenie ma dostępność produktów i terminowość dostaw, sprawna logistyka staje się jednym z głównych czynników konkurencyjności.

Nowe centrum w Emilianowie nie jest więc wyłącznie kolejnym magazynem. To inwestycja, która ma stać się trampoliną do realizacji jednego z najbardziej ambitnych planów rozwoju w polskim handlu detalicznym.

Aldi otwiera dyskont convenience na dworcu PKP

Nowy sklep Aldi na dworcu kolejowym Warszawa Zachodnia to debiut sieci w tego typu lokalizacji na polskim rynku. Wyróżnia się on szeregiem innowacji. Wśród nich znajdziemy kasy samoobsługowe, które skracają czas oczekiwania i ułatwiają szybkie zakupy. Dodatkowo zainstalowano automat kaucyjny, umożliwiający zwrot butelek i puszek.

Sieć przekonuje, że kompaktowy koncept sklepu pozwala na efektywne wykorzystanie przestrzeni, oferując szeroki asortyment, mimo niewielkiej powierzchni. Nowa lokalizacja stanowi niejako odpowiedź na potrzeby podróżnych i pracowników dworca, szukających szybkich, wygodnych zakupów. 

Setki mln euro straty Aldi Nord na papierze. Co naprawdę pokazują wyniki sieci?

– Najnowszy sklep zlokalizowany przy ulicy Tunelowej w Warszawie to doskonały przykład na realizację naszej strategii, w której chcemy być jak najbliżej naszych klientów, stanowiąc dla nich idealne miejsce na codzienne zakupy. Będzie to już kolejny sklep w formacie Aldi Compact 2.0, który stanowi naszą odpowiedź na konieczność dopasowania się do gęstej zabudowy dużych miast i wymogów lokalizacji o mniejszej powierzchni – wyjaśnia Tomasz Gawlik, dyrektor Obszaru Nieruchomości i Ekspansji.

Aldi otwiera nietypowy sklep. Co go wyróżnia?

Aldi Compact 2.0 – format przyszłości dla miejskich lokalizacji 

Sklep na Warszawie Zachodniej został urządzony zgodnie z nowoczesnym formatem Aldi Compact 2.0. To rozwiązanie dostosowane do niewielkich przestrzeni miejskich, zapewniające komfortowe zakupy nawet w najbardziej zatłoczonych punktach. Ergonomiczny układ, szerokie alejki i przemyślany dobór asortymentu sprawiają, że nawet w kompaktowym sklepie klienci mają dostęp do pełnej gamy produktów Aldi. 

Sklep przy ulicy Tunelowej w Warszawie jest dla Aldi Polska debiutem, jeśli chodzi o placówki w przestrzeni dworcowej. Sieć może w tym zakresie korzystać jednak z doświadczeń Grupy Aldi Nord. 

Niemiecka centrala Aldi Süd w głębokiej restrukturyzacji. Setki etatów do likwidacji

Sklep Aldi zlokalizowany na terenie dworca kolejowego w ubiegłym roku otwarto także w Magdeburgu w Niemczech. Od końca lat 90-tych działa także sklep Aldi zlokalizowany w bezpośrednim sąsiedztwie dworca kolejowego, w centrum handlowym Promenaden Hauptbahnhof w Lipsku.

Aldi poluje w Polsce na lokalizacje o dużym natężeniu ruchu

W przypadku naszego kraju, zadebiutowanie w nowej przestrzeni i rozwój formatu Aldi Compact 2.0 jest jednym z elementów strategii rozwoju Aldi Polska. Sieć od kilku lat mocno stawia na ekspansję, rok do roku otwierając kilkadziesiąt nowych placówek.

Dzięki temu w ostatnim kwartale 2025 roku udało się jej przekroczyć pułap 400 sklepów. W swoich działaniach dyskonter stawia zarówno na wzmacnianie swojej obecności tam, gdzie szyld Aldi jest już dobrze znany, jak i na budowanie swojej obecności w zupełnie nowych miejscowościach – w 2025 blisko połowa otwarć stanowiła tego typu debiuty.

Aldi rusza na Zachód. 180 nowych sklepów i plan, który zmienia handel

Otwarcie 409. sklepu Aldi to kolejny krok na drodze rozwoju sieci w Polsce. W ostatnich latach Aldi realizuje strategię ekspansji, pojawiając się w coraz to nowych lokalizacjach – zarówno w dużych miastach, jak i mniejszych miejscowościach.

Firma zapowiada dalsze otwarcia, szczególnie w miejscach o dużym natężeniu ruchu, takich jak dworce czy centra przesiadkowe. Celem jest zwiększenie dostępności i ułatwienie codziennych zakupów. 

W styczniu 2026 roku w sklepach Netto Polska zebrano 177 tys. opakowań objętych kaucją. To niemal osiem razy więcej niż w całym IV kwartale 2025 roku, kiedy łączna liczba zwrotów wyniosła 23 tysiące.

Struktura zwrotów odzwierciedla dostępność produktów na rynku – 70 proc. stanowią butelki, 30 proc. puszki. Wyraźny wzrost liczby oddawanych opakowań odnotowano po święcie Trzech Króli, co może wskazywać na sezonowość oraz kumulację zwrotów po okresie świątecznym.

Właściciel Netto rozpoczyna rok od dużego przejęcia! "Strategiczna decyzja"

Istotny jest również poziom wykorzystania voucherów. Aż 77 proc. wydanych kuponów zostało zrealizowanych, co oznacza, że klienci nie tylko oddają opakowania, ale faktycznie wykorzystują zwrot kaucji przy kolejnych zakupach.

76 zł w jednym voucherze. Klienci oswajają zwrot butelek

Jak podkreśla sieć, najwyższy dotychczas wydany voucher opiewał na 76 zł. – Pierwsze miesiące funkcjonowania systemu kaucyjnego pokazują nam, że klienci Netto dość szybko przyzwyczajają się do nowych zasad i coraz chętniej z nich korzystają. Najwyższy dotychczas wydany voucher sięga 76 zł i nie jest to odosobniony przypadek, a średnio na jeden kupon przypada 5,5 zwróconego opakowania – podkreśla Jakub Linkowski, kierownik Działu Wsparcia Operacji w Netto.

I dodaje: - Cały czas pozostajemy w procesie pełnego wdrożenia systemu kaucyjnego, jednak już w sklepach mamy więcej produktów z kaucją niż bez, choć pełne zejście z nieoznakowanych zapasów wymaga jeszcze czasu

Średnia 5,5 opakowania na jeden kupon pokazuje, że system staje się elementem regularnych zakupów, a nie jednorazową akcją porządkową w domu.

600 butelkomatów do końca roku. Rozwój infrastruktury w sklepach Netto

Obecnie w sklepach działa 90 automatów do zwrotu opakowań, jednak większość zbiórek wciąż odbywa się ręcznie. Na tym etapie wdrożenia jest to naturalne rozwiązanie.

Sieć planuje zwiększyć liczbę urządzeń do około 600 do końca 2026 roku. Rozbudowa infrastruktury ma skrócić czas obsługi i ułatwić klientom korzystanie z systemu kaucyjnego podczas codziennych zakupów.

Netto przekroczy granicę 700 sklepów w 2026 r., ale chce znacznie więcej

– Cały czas rozwijamy infrastrukturę i zwiększamy liczbę automatów dostępnych dla klientów. W ramach tego procesu testujemy różnych dostawców maszyn i na podstawie wyników podejmujemy decyzje na bieżąco. Taki sposób działania pozwala nam dokładnie sprawdzić i zweryfikować rynek, a także zdecydować, który partner jest optymalny i efektywny, co bezpośrednio przekłada się na doświadczenia klientów z systemem kaucyjnym w Netto Polska – dodaje Jakub Linkowski.

35 proc. odrzuceń. System kaucyjny uczy nowych zasad

Nie wszystkie próby zwrotu kończą się powodzeniem. Obecnie około 35 proc. opakowań jest odrzucanych – najczęściej są to butelki nieobjęte systemem kaucyjnym, np. po środkach chemicznych.

Liczba takich przypadków jednak spada. Wymaga to jasnej komunikacji, edukacji klientów oraz wsparcia personelu. Sieć wdrożyła system szkoleń dla sprzedawców i kierowników sklepów, obejmujący teorię, praktykę i e-learning. Materiały są na bieżąco aktualizowane, aby pracownicy mogli sprawnie odpowiadać na pytania klientów.

System kaucyjny to nie tylko zmiana organizacyjna, ale także proces uczenia się nowych nawyków – zarówno po stronie konsumentów, jak i handlu.

Debata o dyskontach w Polsce

W debacie zatytułowanej “Dyskonty napiszą przyszłość handlu i dostawców” porozmawiamy m.in. o scenariuszach ewolucji konceptu, redefinicji pojęcia „dostępu do rynku” w Polsce i Europie a także o pozycji negocjacyjnej producenta w relacji z dyskontem. 

Wraz z gośćmi zastanowimy się też czy sukces dyskontów ma granice i kto tak  naprawdę projektuje przyszłość kategorii: producent czy sieć? Będzie to ponadto miejsce, aby ustalić, czy w dyskontach dostawcy mają miejsce na innowacje, czy już tylko „outsourcing R&D” i jakie modele „współdzielenia półki” są realne, a nie tylko teoretyczne. Pojawi się też wątek eksportu poprzez sieci dyskontowe jako budulca trwałej wartości producenta. 

Kto potwierdził udział w  Retail Trends 2026?  

Debata o dyskontach prowadzona będzie na jednej z siedmiu sal tematycznych. Równolegle będą odbywać się dyskusje i prezentacje w pozostałych sześciu salach. Wśród potwierdzonych gości mamy wiele osobistości, w tym Anitę Sowińską, podsekretarz stanu w Ministerstwie Klimatu i Środowiska, prezesa InPostu Rafała Brzoskę, prezesa Grupy Maspex Krzysztofa Pawińskiego. Będą ponadto m.in. Włodzimierz Wlaźlak, prezes Lidl Polska, Brian Olesen, CEO Netto Polska, Alexandre Saussard, prezes Auchan Polska, a także Dariusz Sinkiewicz, zastępca dyrektora generalnego w Lagardère Travel Retail Polska i Paweł Wardziński, dyrektor generalny Intermarché. 

Kim jest Jan Skowron z sieci KiK?   

Po raz pierwszy prelegentem na kongresie Retail Trends 2026 będzie Jan Skowron, dyrektor zarządzający siecią KIK Polska. To pełen energii, zorientowany na wyniki specjalista z kilkunastoletnim doświadczeniem w sprzedaży, marketingu oraz planowaniu i realizacji finansowej. Wykazuje się dużą wiedzą finansową i zdolnościami analitycznymi, rozumiejąc czynniki finansowe i ekonomiczne wpływające na działalność firmy. Praktyczny, ale z umiejętnością długoterminowego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Potrafi pracować w dynamicznym środowisku lokalnym, ale też i międzynarodowym. W swojej pracy dąży do osiągania wyników biznesowych poprzez współpracę z innymi.

Swoją drogę zawodową wyznaczał m.in. w takich firmach jak Takko Fashion (jako country manager), Deni Cler Milano (CEO), LPP (director of CEE Retail at Mohito), Triumph International (head of sales service). 

*** 

Z przedstawicielami obecnych w Polsce dyskontów, ale i z innymi znakomitymi gośćmi, będzie można się spotkać na kongresie Retail Trends 2026, który odbędzie się 24 marca br. w Warszawie.

Rejestracja: https://retailtrends.pl/rejestracja/

Program: https://retailtrends.pl/program/

Prelegenci: https://retailtrends.pl/prelegenci/

Partnerzy: https://retailtrends.pl/partnerzy/

Dodatkowe informacje o Retail Trends 2026: https://retailtrends.pl/

Związkowcy z NSZZ „Solidarność”, reprezentujący interesy pracowników Biedronki, nie kryją obaw co do intencji zarządu Jeronimo Martins Polska. Kością niezgody stał się skład delegacji, która ma zasiąść do rozmów po stronie społecznej. Według relacji Gabrieli Kaim, przewodniczącej „Solidarności” w sieci Biedronka, pracodawca podjął próbę ograniczenia liczby osób uczestniczących w spotkaniu.

– Już na wstępie pracodawca chce ograniczyć liczbę osób, które będą mogły uczestniczyć w rozmowach z naszej strony. Mamy rozmawiać o sprawach bardzo ważnych dla ponad 85 tys. pracowników Biedronki, dlatego chcemy, żeby w tym spotkaniu uczestniczył m.in. związkowy prawnik i eksperci – podkreśla Gabriela Kaim.

Postulaty na stole 1000 zł i koniec pracy o 22:00 dla każdego pracownika Biedronki

Lista żądań, z którymi związkowcy wchodzą w spór zbiorowy, jest konkretna i uderza w najczulsze punkty obecnego systemu pracy w sieci. Najważniejsze punkty to:

• podwyżka płac - wzrost wynagrodzenia o 1000 zł brutto dla każdego pracownika.
• premia frekwencyjna - rozszerzenie premii na grupy zawodowe, które obecnie są jej pozbawione.
• zwiększenie obsady - zmocnienie liczby pracowników na zmianach w celu odciążenia personelu.
• godziny otwarcia - ustalenie maksymalnej godziny pracy sklepów do 22:00.

Pracownicy Biedronki żądają 1000 zł podwyżki. Oto pełna LISTA postulatów

Zanim negocjatorzy zasiądą do stołu w budynku CPS „Dialog”, strona społeczna zamierza przedstawić swoje stanowisko opinii publicznej.

Na godzinę  14:00 zaplanowany został briefing prasowy przedstawicieli NSZZ „Solidarność” przed budynkiem CPS „Dialog”, a godzinę później oficjalne rozpoczęcie negocjacji w ramach sporu zbiorowego.

Sprzedaż netto w Action wzrosła do 16 mld euro

Sieć dyskontów non-food Action zamknęła 2025 rok ze sprzedażą netto na poziomie 16 mld euro. Oznacza to wzrost o 16,1 proc. w stosunku do roku ubiegłego. Dodatkowo warto zwrócić uwagę na wzrost sprzedaży w sklepach porównywalnych (LFL), który wyniósł 4,9 proc.

Siłą napędową wyników okazała się rosnąca baza klientów. W 2025 roku zakupy w sklepach sieci robiło średnio 21,6 mln klientów tygodniowo, co oznacza znaczący skok w porównaniu do 18,7 mln osób rok wcześniej.

– Ze względu na rosnące koszty i niepewność gospodarczą wiele rodzin polega na nas w zakresie zakupu produktów codziennego użytku. Inni po prostu nie chcą wydawać więcej niż to konieczne. Świadczy o tym stały wzrost liczby naszych klientów – podkreśla Hajir Hajji, CEO Action. 

Ekspansja Action: Jeden sklep dziennie to za mało

Wzrost liczby klientów oraz wzrost przychodów to również efekt bardzo dynamicznego rozwoju sieci dyskontów non-food. Action planowała, że w 2025 roku będzie otwierać średnio co najmniej jeden sklep dziennie. Okazało się, że ten cel Holendrzy wręcz przekroczyli. Sieć powiększyła się o 384 nowe placówki w całym 2025 roku i ma łącznie 3302 sklepów zlokalizowanych w 14 krajach.

Warto zauważyć, że ekspansja objęła także nowe rynki. Action otworzyło 8 nowych punktów w Szwajcarii oraz 6 placówek w Rumunii.

Inwestycje objęły także infrastrukturę logistyczną, czego efektem było uruchomienie trzech nowych centrów dystrybucyjnych.

Rekordowe zatrudnienie w sklepach Action

Dynamiczny rozwój sieci przekłada się bezpośrednio na rynek pracy. W 2025 roku Action stworzyło ponad 4,5 tys. nowych etatów, a łączna liczba pracowników przekroczyła 84 tys. osób. Co istotne, firma stawia na wewnętrzne awanse – w minionym roku drogę tę przeszło 3705 pracowników. Z badań satysfakcji wynika, że zaangażowanie kadry znacznie przewyższa standardy branżowe.

– Jestem szczerze wdzięczna pracownikom Action za ich zaangażowanie w codzienne wsparcie dla wszystkich odwiedzających nasze sklepy – podkreśla szefowa sieci Action.

Jakie plany ma Action na 2026 rok?

Plany na 2026 rok są jeszcze bardziej ambitne. Action zamierza otworzyć więcej sklepów niż w roku ubiegłym, a priorytetem będzie wejście na rynki w Chorwacji i Słowenii.

Obecnie w Polsce sieć ma już ponad 450 sklepów i w 2026 roku zamierza powiększać liczbę swoich dyskontów non-food. – Chcemy utrzymać obecne tempo rozwoju, otwierając kolejne nowe sklepy w atrakcyjnych lokalizacjach – podsumowuje biuro prasowe Action.

Dla Action 450 sklepów to za mało. Sieć kontynuuje ekspansję w Polsce

Źródło: Action

Grupa Pepco, jedna z największych europejskich sieci dyskontowych sklepów wielobranżowych, poinformowała o zamiarze zakupu akcji własnych o wartości do 50 mln euro. Środki na ten cel mają pochodzić z posiadanych rezerw gotówkowych spółki.

Deklaracja Pepco pojawia się w kontekście ogłoszonej przez IBEX Group decyzji o sprzedaży pakietu około 42 mln akcji zwykłych Pepco Group. IBEX, który poprzez swoją spółkę zależną IBEX Retail Investments Limited kontroluje obecnie około 72 proc. udziałów w Pepco, planuje przeprowadzenie transakcji w formule przyspieszonej budowy księgi popytu. Właśnie w ramach tej oferty Pepco zamierza wziąć udział jako nabywca własnych akcji.

Pepco ma 200 mln euro na program skupu akcji własnych

Zapowiedziany ruch nie jest działaniem jednorazowym. Pepco przypomina, że zamiar zakupu akcji wpisuje się w szeroki program skupu akcji własnych o łącznej wartości do 200 mln euro, zaprezentowany podczas Capital Markets Day w marcu 2025 roku.

Pepco deklaruje, że nie wprowadzi podwyżek. Sieć jest gotowa do walki z Sinsay

Do tej pory Pepco zrealizowało już skup akcji o wartości około 97 mln euro. Niedawno spółka potwierdziła również uruchomienie trzeciego etapu programu, w ramach którego w roku obrotowym 2026 planowany jest kolejny skup o wartości do 50 mln euro. Co istotne, udział w ofercie IBEX Group będzie realizowany niezależnie od tego etapu, co podkreśla elastyczność podejścia Pepco do alokacji kapitału.

Willem Eelman, CFO Grupy Pepco: To w pełni zgodne z naszymi celami

Decyzja Pepco ma również wyraźny wymiar komunikacyjny. Spółka pokazuje, że chce aktywnie zarządzać strukturą kapitałową i wykorzystywać nadwyżki gotówkowe w sposób sprzyjający akcjonariuszom.

Dla Action 450 sklepów to za mało. Sieć kontynuuje ekspansję w Polsce

– Cieszymy się z możliwości wzięcia udziału w ofercie zakupu akcji Grupy Pepco od IBEX. Jest to w pełni zgodne z naszymi celami utrzymania zdyscyplinowanego podejścia do alokacji kapitału przy jednoczesnym zapewnieniu akcjonariuszom wyższych zwrotów za pomocą zarówno dywidendy, jak i skupu akcji własnych – podkreślił Willem Eelman, dyrektor finansowy (CFO) Grupy Pepco.

Pepco Group zwiększa przychody i marżę w I kwartale roku obrotowego 2026

Aldi Süd zamierza zlikwidować kilkaset stanowisk pracy w swojej niemieckiej centrali – donosi portal esmmagazine.com, powołując się na informacje agencji DPA. Nieoficjalne doniesienia sugerują, że redukcja może objąć nawet 500 osób, co oznaczałoby zwolnienie co czwartego pracownika administracyjnego w Mülheim (gdzie obecnie zatrudnionych jest około 2 000 osób).

Redukcje uderzą przede wszystkim w trzy kluczowe piony: księgowość, kadry (HR) oraz zakupy. Przedstawiciele sieci argumentują, że firma od zawsze stawiała na lean management (szczupłe zarządzanie), a obecne ruchy są kontynuacją polityki wysokiej efektywności kosztowej, wspieranej przez automatyzację procesów IT.

Strategia „wielkiego Aldi”. Fuzja na horyzoncie

Analitycy rynku zwracają uwagę na zbieżność czasową restrukturyzacji z coraz głośniejszymi informacjami o fuzji Aldi Süd z Aldi Nord. Według raportów z przełomu 2025 i 2026 roku, rodziny właścicielskie (Albrecht i Heister) prowadzą zaawansowane rozmowy o powołaniu wspólnego holdingu.

Efektywnie, odważnie, inteligentnie. Weź udział w kongresie Retail Trends 2026!

Koniec rozłamu: Aldi Nord i Aldi Süd znów razem?

Przypomnijmy, że do podziału Aldi na dwa niezależne organizmy doszło w 1961 r. przez spór o sprzedaż artykułów tytoniowych w sklepach. Od tego czasu sieć jest podzielona na:

• Aldi Nord (z siedzibą w Essen): zarządza ok. 5 600 sklepami, kontroluje północ Niemiec, Polskę, Francję, Hiszpanię, Portugalię i kraje Beneluksu, w USA jest właścicielem sieci Trader Joe’s;
• Aldi Süd (z siedzibą w Mülheim): posiada blisko 7 900 placówek, odpowiada za działalność w południowych Niemczech, UK, Irlandii, Włoszech, Szwajcarii i na Węgrzech, w Austrii i Słowenii (jako Hofer), w USA (pod marką Aldi).

Co zmiany w Aldi oznaczają dla polskiego rynku?

Ewentualna fuzja drastycznie zwiększyłaby siłę zakupową Aldi, co przełożyłoby się na presję negocjacyjną wobec dostawców, wynikającą z globalnej skali zamówień.

Głośny transfer w retailu. Piotr Bryl po dekadzie przechodzi z Lidla do konkurencji

W konstekście Polski, gdzie sieć znajduje się w fazie intensywnego wzrostu (zapowida osiągnięcie liczby 1 000 placówek w najbliższych latach) wspólne zaplecze z Aldi Süd mogłoby oznaczać dodatkowy kapitał oraz dostęp do nowoczesnych technologii, takich jak systemy Scan&Go, co jest niezbędne do skutecznej walki o pozycję rynkową z Biedronką i Lidlem. Dodajmy, że ostatni Aldi Polska zaczęło instalować w placówkach nad Wisłą kasy samoobsługowe.

Źródła: esmmagzine.com, wiadomoscihandlowe.pl

Projekt nowelizacji ustawy o wychowaniu w trzeźwości, którym ma zająć się Sejm, zakłada ogólnopolski zakaz sprzedaży alkoholu w godzinach nocnych – od 22:00 do 6:00. Oznacza to odebranie samorządom możliwości decydowania w tej sprawie lokalnie i wprowadzenie jednego, sztywnego rozwiązania dla całego kraju.

Jednocześnie alkohol miałby całkowicie zniknąć ze stacji paliw oraz z zakładów leczniczych. W praktyce oznaczałoby to koniec sprzedaży piwa czy mocniejszych trunków w miejscach, które dziś często są postrzegane jako łatwo dostępne punkty zakupu, także w nocy i w trasie.

Zakaz reklamy i promocji alkoholu, także piwa

Jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów projektu jest całkowity zakaz reklamy i promocji wszystkich napojów alkoholowych, bez wyjątku dla piwa. Ograniczenia miałyby objąć całą przestrzeń publiczną, co oznacza koniec reklam znanych marek alkoholu w mediach, na billboardach czy podczas wydarzeń masowych.

Sklepy mówią “nie!” pomysłowi stacji paliw. Co dalej ze sprzedażą alkoholu w sklepach?

Projekt uderza również w popularne promocje sklepowe, takie jak „12+12”, polegające na oferowaniu dodatkowych ilości alkoholu gratis lub w specjalnej cenie. Tego typu działania miałyby zostać całkowicie zakazane, a próba ich stosowania byłaby karana grzywną od 10 tys. do nawet 500 tys. zł.

Sprzedaż alkoholu w internecie tylko z odbiorem osobistym

Lewica chce także ograniczyć sprzedaż alkoholu online. Zgodnie z projektem byłaby ona możliwa wyłącznie z odbiorem osobistym oraz po okazaniu dokumentu tożsamości. Oznacza to de facto koniec dostaw alkoholu „pod drzwi” i zaostrzenie kontroli nad tym, kto faktycznie dokonuje zakupu.

Wyższe opłaty za koncesje i argument ekonomiczny

Projekt przewiduje znaczące podniesienie opłat za uzyskanie zezwoleń na sprzedaż alkoholu. Wpływy z tych opłat trafiają do gmin i są przeznaczane na profilaktykę oraz rozwiązywanie problemów alkoholowych. Lewica argumentuje, że wzmocnienie tego mechanizmu jest konieczne, bo skala kosztów społecznych jest ogromna.

Jak funkcjonują sklepy monopolowe w warunkach ścisłej kontroli państwa? [ANALIZA]

Senator Lewicy Wojciech Konieczny podkreśla, że argumenty ekonomiczne przeciwko ustawie są jego zdaniem chybione. Jak wskazuje, państwo wydaje rocznie ponad 180 miliardów zł na koszty związane z alkoholizmem, w tym leczenie i skutki społeczne, podczas gdy wpływy z akcyzy wynoszą około 14,5 miliarda zł.

Projekt ws. sprzedaży alkoholu Lewicy nie bierze jeńców

Lewica otwarcie przyznaje, że projekt ma wielu przeciwników i nie cieszy się powszechnym poparciem. Jednocześnie jego autorzy podkreślają, że ustawa została zaprojektowana jako rozwiązanie kompleksowe i nie przewidują „wyjmowania pojedynczych cegieł”. Według Koniecznego tylko całościowe podejście do ograniczenia spożycia alkoholu może być wiarygodne i skuteczne.

Carrefour zachęca Polaków do abstynencji w styczniu. Rozszerza ofertę bezalkoholową

Jeśli ustawa zostanie przyjęta, ma wejść w życie po sześciu miesiącach od ogłoszenia. Byłby to kolejny, po wcześniejszych ograniczeniach wprowadzonych w Sejmie, krok w stronę zaostrzenia polityki alkoholowej w Polsce.

Projekt Lewicy to próba radykalnej zmiany podejścia do alkoholu w Polsce. Zakaz sprzedaży na stacjach benzynowych, koniec nocnego handlu, brak reklam i promocji oraz ostrzejsze zasady sprzedaży online mają ograniczyć dostępność alkoholu i zmniejszyć skalę problemów zdrowotnych. Pytanie, czy tak daleko idące regulacje znajdą większość w Sejmie, pozostaje otwarte.

Jeszcze kilka miesięcy temu Poundland należał do Grupy Pepco, dziś jednak funkcjonuje już jako samodzielna sieć, która wyraźnie redefiniuje swoją strategię. Firma oficjalnie potwierdziła zakończenie programu zamykania sklepów związanego z restrukturyzacją. To ważny sygnał, wskazujący, że okres głębokich cięć dobiegł końca, a sieć koncentruje się teraz na odbudowie pozycji rynkowej.

Polska ponownie napędza Pepco. Sieć z przytupem zaczyna rok i zwiększa przychody

Liczba placówek spadła z około 800 do 651 sklepów na koniec 2025 roku. Zarząd podkreśla jednak, że ewentualne przyszłe zamknięcia będą już wynikać wyłącznie z naturalnych procesów, takich jak wygasające umowy najmu, a nie z planu restrukturyzacyjnego.

Prostsza oferta sklepów dyskontowych i powrót do ceny £1

Jednym z kluczowych elementów nowej strategii jest gruntowna zmiana w segmencie spożywczym. Poundland postawił na uproszczenie oferty i mocniejszy nacisk na niskie ceny. Dziś już około 60 proc. produktów spożywczych kosztuje tradycyjne £1 – czyli dokładnie tyle, ile klienci przez lata kojarzyli z marką.

To posunięcie nie jest przypadkowe. Sieć otwarcie przyznaje, że chce wrócić do korzeni i odbudować swoją tożsamość jako dyskontu oferującego realną, codzienną wartość, a nie skomplikowane promocje czy czasowe akcje.

Są efekty restrukturyzacji sieci dyskontów: sprzedaż rośnie

Zmiany nie pozostały bez wpływu na wyniki. W odświeżonych kategoriach FMCG (produktów szybkozbywalnych) wolumen sprzedaży w ujęciu porównywalnym (like-for-like) wzrósł aż o 9 proc. W skali całego biznesu wzrost wolumenów wyniósł 2 proc., co sieć uznaje za wyraźny sygnał, że nowa strategia zaczyna działać.

Grażyna Piotrowska-Oliwa, GMZ/Pepco: Mamy nową rewolucję francuską [WYWIAD]

Także dane finansowe pokazują poprawę. W roku obrotowym zakończonym 28 grudnia EBITDA Poundland wyniosła 17,3 mln funtów – o 8,4 mln funtów więcej niż rok wcześniej i zgodnie z planem przedstawionym partnerom biznesowym.

Powrót marki Pep&Co do sklepów i mocny ruch w segmencie odzieży

Równolegle do zmian cenowych Poundland zdecydował się na reaktywację swojej marki odzieżowej Pep&Co we wszystkich sklepach w Wielkiej Brytanii oraz w irlandzkiej sieci Dealz. Od przyszłego tygodnia kolekcje wracają do sklepów, a pełny powrót brandingu dla odzieży dla dorosłych ma nastąpić do końca stycznia. Linie dziecięce i niemowlęce dołączą w lutym.

Action wyprzedza Pepco – nowy lider rynku dyskontów niespożywczych

Strategia cenowa również tu jest klarowna: aż 90 proc. produktów ma kosztować poniżej 10 funtów, a 45 proc. poniżej 5 funtów. To kolejny element budowania wizerunku marki dostępnej cenowo, ale jednocześnie oferującej sensowną jakość.

To nie koniec wielkiego upraszczania oferty w sieci dyskontów

Poundland zapowiada także ogólnokrajową kampanię reklamową, która ma podkreślać codzienną dostępność niskich cen. Co istotne, sieć nie chce opierać się na programach lojalnościowych ani krótkotrwałych promocjach. Zamiast tego komunikuje prosty przekaz: atrakcyjne ceny obowiązują na co dzień, a nie tylko „na chwilę”.

– Widzimy realne postępy dzięki niższym cenom i bardziej precyzyjnej ofercie, ale wiemy, że przed nami wciąż dużo pracy – przyznaje Barry Williams, dyrektor zarządzający Poundland.

Jak zapowiada, w 2026 roku priorytetem będzie dalsze upraszczanie asortymentu i zapewnienie spójnych, łatwych do zrozumienia cen w całym sklepie.

Sieć 344. sklepów Dealz na sprzedaż. Pepco kończy z FMCG, dezinwestycja w 2026 r.

Źródło: Retailgazette

Rok 2026 będzie dla Aldi symboliczny – firma świętuje 50-lecie działalności w USA. Zamiast ostrożnych podsumowań sieć wybiera przyspieszenie. Do końca 2026 roku Aldi otworzy ponad 180 nowych sklepów w 31 stanach, zwiększając liczbę placówek do niemal 2 800.

To kolejny krok w stronę jasno określonego celu: 3 200 sklepów do końca 2028 roku. Strategia jest odpowiedzią na utrzymujący się popyt – tylko w 2025 roku sklepy Aldi odwiedziło 17 milionów nowych klientów, a co trzecie amerykańskie gospodarstwo domowe zrobiło tam zakupy przynajmniej raz w ciągu roku.

Strategia wzrostu: sklepy tam, gdzie klienci już są

Nowe stany i zagęszczanie sieci

Jednym z kluczowych elementów strategii Aldi jest ekspansja geograficzna – zarówno poprzez wejście do nowych stanów, jak i wzmacnianie obecności w regionach o dużym potencjale.

W 2026 roku Aldi zadebiutuje w stanie Maine, otwierając sklep w Portland. Będzie to 40. stan na mapie działalności sieci w USA.

Aldi wycofa się z Francji? Sieć zaprzecza plotkom o sprzedaży 1300 sklepów

Znacznie większe znaczenie ma jednak planowane wejście do Kolorado. W perspektywie pięciu lat Aldi zamierza otworzyć tam ponad 50 sklepów, głównie w rejonach Denver i Colorado Springs. Ekspansję wesprze nowe centrum dystrybucyjne, co pokazuje długofalowe podejście do tego rynku.

Zachód USA jako nowy motor rozwoju

Aldi konsekwentnie przesuwa środek ciężkości ekspansji w stronę zachodniej części kraju. W Phoenix w 2026 roku otwartych zostanie 10 nowych sklepów, a do 2030 roku ich liczba ma wzrosnąć do 40.

Równie ambitne są plany wobec Las Vegas. Po bardzo udanym debiucie czterech sklepów w 2025 roku, sieć zamierza podwoić liczbę placówek do 2030 roku. To jasny sygnał, że Aldi celuje w dynamicznie rozwijające się aglomeracje, gdzie presja kosztów życia sprzyja formatowi dyskontowemu.

Południowy Wschód: szybki wzrost dzięki konwersjom

Istotnym filarem strategii pozostaje Południowy Wschód USA. Po przejęciu sieci Southeastern Grocers w 2024 roku, Aldi postawiło na konwersję istniejących sklepów do własnego formatu.

Wyścig płac w dyskontach. Ile zarobi kasjer w Biedronce, Lidlu i Aldi od stycznia?

Do tej pory otwarto lub przekształcono niemal 90 placówek, a do końca 2027 roku liczba ta ma przekroczyć 200 sklepów. Tylko w 2026 roku planowana jest konwersja około 80 lokalizacji, co pozwala szybko zwiększać skalę działalności bez czasochłonnych inwestycji od podstaw.

Logistyka kluczem do dalszej ekspansji sieci Aldi

Tak szybki rozwój sieci wymaga solidnego zaplecza operacyjnego. Dlatego Aldi inwestuje w rozbudowę sieci centrów dystrybucyjnych, które mają zabezpieczyć dostępność produktów i skrócić łańcuchy dostaw.

W planach są trzy nowe centra dystrybucyjne:

• Baldwin (Floryda) – planowane otwarcie w 2027 roku
• Goodyear (Arizona) – 2028 rok
• Aurora (Kolorado) – 2029 rok

Dodatkowo rozbudowywane jest centrum w Haines City na Florydzie, gdzie powstaje nowa chłodnia do obsługi świeżych produktów. Łącznie do 2028 roku Aldi zainwestuje w USA 9 miliardów dolarów, wzmacniając sklepy, logistykę i kanały cyfrowe.

Aldi się cyfryzuje. Łatwiejsze zakupy online

Częścią strategii rozwoju jest także modernizacja doświadczenia zakupowego online. Na początku 2026 roku Aldi uruchomi przeprojektowaną stronę internetową, dostosowaną do rosnących oczekiwań klientów.

Ewolucja handlu spożywczego w 2025 r. Gdzie i do kogo trafiły pieniądze?

Nowy serwis ułatwi planowanie zakupów, ponowne zamówienia oraz wyszukiwanie produktów. Pojawią się spersonalizowane rekomendacje, rozbudowane informacje żywieniowe, przepisy z możliwością zakupu składników oraz narzędzia do planowania posiłków.

Uproszczone zostaną również zakupy z odbiorem osobistym, a klienci nadal będą mogli korzystać z dostaw do domu dzięki współpracy z Instacart, DoorDash i Uber Eats.

Nowa identyfikacja marek własnych Aldiego

Zmiany obejmują także sklepy fizyczne. Aldi prowadzi największe w swojej historii odświeżenie opakowań marek własnych. Każdy produkt będzie wyraźnie oznaczony nazwą Aldi, co ma zwiększyć przejrzystość i zaufanie klientów.

Firma podkreśla, że produkty marki Aldi są wolne od certyfikowanych syntetycznych barwników i regularnie testowane pod kątem jakości – nawet pięć razy w roku.

Handel spożywczy w cieniu wojny. Oto co zobaczyliśmy w Ukrainie

Lidl Polska w obu analizowanych okresach pozostał jednym z największych reklamodawców telewizyjnych w handlu detalicznym. W grudniu 2024 roku wydał na reklamę TV około 110,9 mln zł, a rok później około 110,3 mln zł. Różnica jest symboliczna, co oznacza, że w grudniu 2025 Lidl utrzymał wydatki na praktycznie tym samym poziomie.

Lidl wycofuje reklamy z telewizji. To odważna decyzja i uderzenie w tradycyjnych nadawców

Podobnie zachowała się Biedronka, należąca do Jeronimo Martins. W grudniu 2024 roku jej wydatki wyniosły około 54,4 mln zł, natomiast w grudniu 2025 około 53,7 mln zł. To niewielki spadek, który w praktyce oznacza utrzymanie stabilnego budżetu reklamowego.

Kaufland i Rossmann mocno zwiększają obecność w TV

Najbardziej widoczna zmiana dotyczy Kauflandu. W grudniu 2024 roku sieć przeznaczyła na reklamę telewizyjną około 31,6 mln zł, natomiast rok później już około 60,9 mln zł. Oznacza to niemal dwukrotny wzrost wydatków, jeden z największych w całym zestawieniu. To potwierdza utrzymującą się już od kilku miesięcy zwiększoną aktywność Kauflandu w walce o konsumentów z największymi operatorami takimi jak Lidl i Biedronka.

TOP10 wiadomości tygodnia: Biedronka, Lidl, Dino, Carrefour, Żabka, Zalando, Temu, McDonald‘s i system kaucyjny

Równie silny wzrost zanotował Rossmann. Wydatki tej sieci wzrosły z około 34,9 mln zł w grudniu 2024 roku do około 63,5 mln zł w grudniu 2025 roku. W tym przypadku również mamy do czynienia z bardzo wyraźnym zwiększeniem budżetu reklamowego.

Media Expert nadal liderem, Euro RTV AGD nadrabia dystans

Media Expert pozostał największym reklamodawcą w telewizji spośród analizowanych firm, jednak w grudniu 2025 roku jego wydatki były niższe niż rok wcześniej. Spadły z około 168,2 mln zł w grudniu 2024 roku do około 161,5 mln zł w grudniu 2025 roku. To zauważalne ograniczenie, choć przy nadal bardzo wysokim poziomie inwestycji.

Odwrotny trend widać w przypadku Euro-Netu, właściciela sieci Euro RTV AGD. Wydatki wzrosły z około 36,1 mln zł do około 47,2 mln zł, co oznacza wyraźny wzrost obecności reklamowej w telewizji.

Orlen inwestuje w zapiekanki i kawę. Allegro robi co musi

Polski Koncern Naftowy Orlen należy do firm, które w grudniu 2025 roku najbardziej zwiększyły wydatki reklamowe. Budżet wzrósł z około 16,5 mln zł w grudniu 2024 roku do około 52,5 mln zł rok później. To ponad trzykrotny wzrost, jeden z najbardziej dynamicznych w całym zestawieniu.

Biedronka rośnie mimo presji cenowej. 106 mld zł sprzedaży i setki nowych sklepów

Wzrost wydatków na reklamę w TV to m.in. efekt nowej strategii Orlenu, która zakłada mocny rozwój sprzedaży oferty pozapaliwowej, w tym gastronomii. A to wymaga dodatkowych nakładów na reklamę, m.in. w TV.

Lidl powalczy o tort z retail mediów. Jaki model wybierze gigant handlu?

Z kolei Allegro zachowało stabilność. Wydatki na reklamę TV wzrosły jedynie nieznacznie – z około 44,9 mln zł do około 45,6 mln zł. Oznacza to, że w grudniu 2025 roku budżet pozostał na bardzo podobnym poziomie jak rok wcześniej.

Co pokazuje porównanie grudnia 2024 i 2025?

W grudniu 2025 roku najwięksi gracze, tacy jak Lidl czy Biedronka, utrzymali stabilne budżety na reklamę w TV, natomiast część sieci – przede wszystkim Kaufland, Rossmann i Orlen – znacząco zwiększyła inwestycje. Spadek wydatków dotyczył głównie Media Expert, choć firma nadal pozostała liderem rynku.

Action otwiera dwa nowe sklepy w styczniu

Jak poinformowało biuro prasowe holenderskiej sieci w rozmowie z agencją ISBnews, operator nie zamierza zwalniać tempa, które narzucił sobie w ostatnich kwartałach. Tylko w 2025 roku w Polsce otwarto 62 nowe sklepy Action, co pozwoliło sieci osiągnąć pułap łącznie 450 dyskontów w naszym kraju.

Warto zauważyć, że firma błyskawicznie przechodzi do realizacji tegorocznych założeń. Jeszcze w tym miesiącu klienci zyskają dostęp do dwóch nowych lokalizacji. 

– Kolejne dwa sklepy w tym roku zostaną otwarte 17 stycznia w Bolszewie oraz 31 stycznia w Gdyni – przekazują przedstawiciele sieci Action cytowani przez ISBnews.

Action zapowiada dalszą ekspansję w Polsce

Choć firma nie zdradza szczegółowego harmonogramu otwarć na cały 2026 rok, to deklaruje, że zamierza utrzymać status jednego z najdynamiczniej rozwijających się dyskontów w Europie.

– Chcemy utrzymać obecne tempo rozwoju, otwierając kolejne nowe sklepy w atrakcyjnych lokalizacjach, wzmocnione przez odporny łańcuch dostaw – podsumowuje biuro prasowe Action.

Strategia niskich cen i rotacji asortymentu

Sieć podkreśla też, że będzie stawiać na sprawdzony model biznesowy, oparty na szerokiej ofercie produktów pierwszej potrzeby oraz artykułów dekoracyjnych. Siłą dyskontu pozostaje unikalna formuła oparta na częstych zmianach w ofercie. Niemal dwie trzecie asortymentu Action podlega zmianie, a jedna trzecia jest stała. Do tego znaczna część produktów kosztuje mniej niż 2 euro. 

Action liderem rynku dyskontów niespożywczych w Polsce?

Warto także dodać, że prognozy PMR Market Experts by Hume’s wskazują, że w całym 2025 roku Action utrzymała kilkudziesięcioprocentową dynamikę wzrostu. Natomiast Pepco – główny rywal holenderskiej sieci – będzie rozwijać się w tempie jednocyfrowym. A to prowadzi do zmiany na pozycji lidera rankingu dyskontów niespożywczych w Polsce.

Więcej na ten temat w artykule: Action przeskoczy Pepco i zostanie liderem rynku dyskontów. Dynamika jest kosmiczna!

Action już nie jest klasycznym dyskontem niespożywczym? Dane to potwierdzają

Źródło: ISBnews, wiadomoscihandlowe.pl

Zamieszanie wokół przyszłości Aldi we Francji wywołał serwis "La Lettre", który poinformował o strategicznej analizie francuskiej spółki zależnej Aldi Nord. Według doniesień nowy CEO grupy, Nicolás de Lope, miał zlecić Deutsche Bankowi ocenę różnych scenariuszy – w tym także potencjalnej sprzedaży biznesu.

Francja to rynek, na którym Aldi od lat zmaga się z problemami, co tylko podsyciło spekulacje o możliwym wycofaniu się sieci.

Aldi odpowiada: „Nie sprzedajemy, zostajemy”

Aldi szybko zdementowało doniesienia o sprzedaży. Sieć podkreśla, że pozostaje w pełni i długoterminowo zaangażowana na rynku francuskim i nie prowadzi żadnego procesu sprzedaży sklepów.

Lindt bojkotuje sieci Lidl i Aldi. Producent broni swoją markę przed dewaluacją

Jak zaznacza firma, od lat inwestuje w modernizację placówek, logistykę oraz rozwój oferty produktowej. Oficjalnie więc mowa jest o spekulacjach, a nie realnych planach wyjścia z rynku.

Dlaczego Francja jest problemem dla Aldi?

Eksperci rynku detalicznego nie są jednak zaskoczeni pojawieniem się takich plotek. Po przejęciu 800 sklepów Leader Price w 2020 roku Aldi miało wyraźnie zwiększyć udziały w rynku. Stało się jednak inaczej.

Biedronka resetuje strategię promocyjną? Czy rynek FMCG czeka nowe otwarcie?

Zmniejszenie liczby produktów w sklepach – z 4 500 do około 2 500 pozycji – sprawiło, że część klientów odpłynęła do konkurencji. W efekcie Aldi ma dziś około 3,1% udziałów w rynku, znacznie mniej niż zakładano.

Straty finansowe i kosztowna zmiana strategii

Dodatkowym obciążeniem były ogromne inwestycje. W latach 2019-2023, mimo gruntownej modernizacji sklepów, straty Aldi we Francji miały sięgnąć nawet 1,3 mld euro. Sytuację pogorszyły wysokie wydatki na reklamę, po tym jak sieć zdecydowała się odejść od strategii niemal całkowitego braku promocji.

Aldi testuje nowy koncept dyskontu. Mocny skręt w stronę supermarketu

Jednocześnie rywalizacja z Lidlem – który kontroluje już ponad 8% rynku – wydaje się dziś dla Aldi praktycznie przegrana.

Kto mógłby przejąć sklepy Aldi we Francji?

Gdyby mimo wszystko doszło do sprzedaży, lista potencjalnych kupców jest długa. Najczęściej wymienia się Lidla, który mógłby jeszcze zagęścić sieć, oraz Carrefour, lidera rynku z ponad 20% udziałów. W grze mogłyby znaleźć się także Intermarché czy Coopérative U, dla których dodatkowe 3% rynku byłoby bardzo atrakcyjne.

Na razie jednak – przynajmniej oficjalnie – Aldi nie planuje opuszczać Francji.

Źródło: La Lettre, leparisien.fr

Do sytuacji odniósł się POHiD, który przyznaje, że jest zdumiony propozycją.

“Widzimy w tym sposób na osiągniecie celów swoich członków i metodę zachowania możliwości sprzedaży alkoholu na stacjach paliw, kosztem innych jednostek handlu” - czytamy w oświadczeniu.

Jakie konsekwencje sprzedaży bez witryny?

Dodaje, że proponowane przez POPiHN rozwiązanie ma charakter bardziej restrykcyjny niż dotychczas prezentowane propozycje regulacyjne, gdyż nakłada dodatkowe obowiązki na cały rynek. Jakie konsekwencje może przynieść brak legalnej ekspozycji alkoholu? POHiD twierdzi, że zmniejszy to ofertę alkoholową w sklepach, bo nikomu nie będzie opłacało się utrzymywać rozbudowanej strefy, której konsument i tak nie zobaczy. 

Trudniej ma być też wejść na rynek nowym graczom, bo konsumenci nie będa mieli okazji poznać marki. Będą za to bazować na znanych markach i produktach, co ma doprowadzić do “drastycznej koncentracji rynku” oraz ograniczenia konkurencji.

Zniknie też przestrzeń, w której producenci mogą budować świadomość marek produktów oraz przekazywać pełnoletnim konsumentom informacje o jakości i właściwościach produktów. 

Konsument ma prawo wiedzieć

“Pełnoletni konsumenci powinni mieć możliwość nieskrępowanego zapoznania się z informacjami zamieszczonymi na etykietach produktów. To właśnie tam konsument znajduje dane dotyczące składu, zawartości alkoholu, a także ostrzeżenia zdrowotne oraz dobrowolne oznaczenia związane z odpowiedzialną konsumpcją” - twierdzą przedstawiciele handlu.

POHID dodaje, że pełnoletni konsumenci mają prawo do pełnej informacji konsumenckiej obejmującej także możliwość komunikowania nowych trendów w sektorze alkoholowym z poszanowaniem obowiązujących regulacji.

Zwraca również uwagę, że dla alkoholu nadal istotnym kanałem sprzedaży napojów alkoholowych są małe, często rodzinne sklepy osiedlowe. Dla tych sklepów legalna sprzedaż alkoholu stanowi znaczącą część ich obrotów. 

“Bezwitrynowa sprzedaż alkoholu ograniczyłaby tę sprzedaż na korzyść szarej strefy. Te uwarunkowania powinny być brane pod uwagę przy ocenie ekonomicznych skutków ewentualnych ograniczeń dotyczących ekspozycji napojów alkoholowych” - twierdzi organizacja.

Wreszcie zakaz ekspozycji ma powodować, że konsumenci pozbawieni świadomego wyboru, zaczną uciekać do szarej strefy i alkoholu z niepewnych źródeł. 

“W związku z powyższym uważamy, że nie powinny być przedmiotem dyskusji publicznej rozwiązania tak restrykcyjne jak sprzedaż bezwitrynowa odbierająca znacznej części rynku ostatnią możliwości komunikacji z pełnoletnim konsumentem, ograniczająca prawo do zarządzania powierzchnią sklepów, prowadząca do eliminacji legalnych produktów oraz grożąca upadłością znacznej części placówek sprzedaży, oraz małych producentów i dystrybutorów napojów alkoholowych” - twierdzi POHID.

Głównym motorem napędowym była marka Pepco, która w ujęciu porównywalnym (LFL) – z wyłączeniem towarów szybkozbywalnych (FMCG) – wypracowała wzrost o 4,2 proc. 

Tak dobry rezultat osiągnięto dzięki zwiększeniu wolumenu sprzedaży na kluczowych rynkach takich jak Polska, Włochy oraz Półwysep Iberyjski.

Stephen Borchert, prezes Pepco Group, tak skomentował te wyniki:

„Zwiększenie przychodów przez Pepco o 4,2 proc. w ujęciu porównywalnym, nie licząc FMCG, napędzane wzrostem wolumenów sprzedaży, wraz z jednoczesnym umocnieniem naszej pozycji lidera cenowego, jest dla nas przekonywującym dowodem satysfakcji i lojalności klientów Pepco”.

W tym samym okresie działająca tylko w Polsce sieć Dealz odnotowała spadek przychodów LFL o 7,7 proc. Władze Grupy tłumaczą, że było to spowodowane "zakłóceniami" po sprzedaży brytyjskiej sieci Poundland, choć w grudniu 2025 r. zaobserwowano już znaczące odbicie wyników.

Pepco rozwija sieć sprzedaży, ale tylko pod jednym brandem

Na koniec grudnia 2025 r. Grupa Pepco zarządzała siecią 4 410 sklepów. W samym pierwszym kwartale roku obrotowego 2026 r. uruchomiono 51 nowych placówek netto (w sumie otwarć było w tym okresie 78, ale jednocześnie Grupa zamkneła 27 placówek), przy czym wszystkie te otwarcia dotyczyły marki Pepco

Ekspansja tej sieci koncentrowała się na Europie Środkowo-Wschodniej (37 nowych sklepów) oraz Europie Zachodniej (14 sklepów). Liczba sklepów pod marką Dealz pozostała na niezmienionym poziomie (344). Plan na cały rok obrotowy 2026 zakłada otwarcie ok. 250 nowych placówek netto wyłącznie pod marką Pepco.

Rentowność i realizacja programu skupu akcji

Grupa odnotowała istotną poprawę marży brutto, która wzrosła o 360 punktów bazowych rok do roku.

Jednocześnie spółka kontynuuje program skupu akcji własnych o łącznej wartości 200 mln euro. Drugi etap programu, kończący się 16 stycznia 2026 r., objął nabycie ponad 6 mln akcji przy średniej cenie 28,46 zł. Zarząd potwierdził również zamiar uruchomienia trzeciego etapu skupu o wartości do 50 mln euro.

Największym zagrożeniem dla Pepco jest plan sprzedaży aktywów Steinhoff i rosnąca konkurencja

Perspektywy Pepco na 2026 rok

Zarząd Pepco podtrzymuje prognozy zakładające wzrost przychodów w przedziale 6-8 proc. w całym roku obrotowym. Wyjście z segmentu FMCG obniży tę dynamikę o około dwa punkty procentowe w skali roku.

Przewidywany wzrost zysku netto ma przekroczyć 25 proc. rok do roku, wspierany przez niższe koszty odsetkowe oraz korzystne refinansowanie długu.

Źródło: Grupa Pepco

Efektywnie, odważnie, inteligentnie. Weź udział w kongresie Retail Trends 2026!

Firma tłumaczy ten pozytywny wynik przede wszystkim znaczną poprawą marży brutto, którą osiągnięto dzięki optymalizacji cen zakupu oraz konsekwentnemu dążeniu do doskonałości operacyjnej.

Stabilne przychody i wzrost rentowności 

Stefan Macheleidt, CFO Takko Fashion, komentując ostatnie wyniki, stwierdził, że na tle ubiegłego roku – w którym firma zanotowała rekordową sprzedaż i wynik EBITDA – oraz zważywszy na trudne otoczenie konsumenckie, utrzymanie sprzedaży na niemal niezmienionym poziomie i zwiększenie skorygowanego wyniku EBITDA o 6,5 proc. to duże osiągnięcie.

Dodał też, że wysoka skorygowana marża EBITDA na poziomie 16,3 proc. potwierdza zarówno rentowność modelu biznesowego, jak i skuteczność strategii wzrostu Shine 2028.

Takko Fashion inwestuje w sklepy stacjonarne i lojalność klientów

W ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy roku obrotowego 2025/2026 Takko Fashion koncentrowało się na wzroście poprzez podnoszenie jakości doświadczeń zakupowych  otwieranie nowych placówek oraz rozwijanie programu lojalnościowego Takko Friends, który liczy już 10 mln członków. Firma zmodernizowała w tym okresie 124 istniejące sklepy i otworzyła łącznie 88 nowych.

„Zdecydowanie inwestujemy w to, co jest ważne dla naszych klientów: bycie blisko nich i tworzenie nowoczesnych, atrakcyjnych doświadczeń w sklepach stacjonarnych” – stwierdził Martino Pessina, CEO Takko Fashion. „Realizujemy naszą strategię wzrostu w szybkim tempie, budując fundamenty pod długofalowy sukces” – dodał.

Action przeskoczy Pepco i zostanie liderem rynku dyskontów. Dynamika jest kosmiczna!

Plany ekspansji do 2028 roku

CEO Takko Fashion zapowiedział też dalszą ekspansję sieci i rozwój programu Takko Friends. „Skupiając się na rentownym wzroście, będziemy systematycznie rozwijać naszą sieć sprzedaży na rynkach kluczowych, jednocześnie powiększając bazę lojalnych klientów” – zapowiedział. Z poprzednich deklaracji firmy wynika, że do 2028 r. chce otworzyć 300 nowych sklepów (głównie w regionie DACH i Holandii).

Korzenie i skala działania Takko Fashion

Takko Fashion zostało założone w 1982 r. w Niemczech, a jego siedziba znajduje się w Telgte. Obecnie zalicza się do wiodących europejskich dyskontów odzieżowych oferujących ubrania dla całej rodziny w przystępnych cenach.

W roku obrotowym 2024/2025 firma wygenerowała skorygowane przychody netto w wysokości 1,3 mld euro. Przedsiębiorstwo zarządza siecią około 2 tys. sklepów w 17 krajach Europy i zatrudnia około 18 tys. pracowników.

Takko Fashion na polskim rynku

W Polsce Takko Fashion ma obecnie około 40 sklepów. Firma porządkuje sieć w naszym kraju, zamykając nierentowne punkty i szukając lokalizacji z większym potencjałem – najbardziej pożądane to parki handlowe oraz sąsiedztwo supermarketów i drogerii. Modernizuje również placówki już istniejące.

W poprzednim roku obrotowym sieć odnotowała w Polsce wzrost przychodów o 5,6 proc. (z 84,6 mln do 89,3 mln zł). Zakończyła go stratą operacyjną w wysokości 0,7 mln zł (wobec 0,2 mln zł zysku rok wcześniej). Strata netto wyniosła 0,05 mln zł (50 tys. zł), co było wynikiem lepszym niż w ubiegłym roku, kiedy strata wyniosła 0,83 mln zł. Na 2026 r. Takko Fashion zapowiedziało start programu lojalnościowego w Polsce. Głównymi rywalami tej sieci na naszym rynku są inne dyskonty niespożywcze specjalizujące się w sprzedaży odzieży, takie jak Pepco oraz KiK.

Źródła: Takko Fashion, wiadomoscihandlowe.pl

Od lat komunikacja Biedronki opiera się na prostym i czytelnym przekazie: ceny mają być niskie każdego dnia, a nie tylko w trakcie akcji promocyjnych. To właśnie ten slogan stał się rdzeniem propozycji wartości sieci wobec klientów i jednym z najmocniejszych elementów jej wizerunku.

Biedronka pokazała dane sprzedażowe naukowcom. Co dostanie w zamian?

Hasło było wielokrotnie wzmacniane działaniami operacyjnymi – regularnymi obniżkami cen setek produktów, kampaniami pokazującymi realne oszczędności oraz naciskiem na koszt całego koszyka zakupowego, a nie pojedynczych hitów promocyjnych.

Biedronka dodaje: „Od zawsze, na zawsze”

Teraz Biedronka rozszerza ten przekaz o kolejne hasło: „Od zawsze, na zawsze”. Pojawia się ono w nowych spotach wideo i materiałach promocyjnych, najczęściej w kontekście codziennych zakupów – warzyw, nabiału czy podstawowych produktów spożywczych.

Biedronka rozwija swoją komunikację cenową. Do hasła "Codziennie niskie ceny" dodaje "Od zawsze, na zawsze"

FOTO: fot. Biedronka

Nowy element ma podkreślać, że niska cena nie jest chwilową obietnicą ani reakcją na konkurencję, lecz czymś, co towarzyszy marce od lat i ma pozostać jej znakiem rozpoznawczym również w przyszłości.

Dlaczego Biedronka modyfikuje narrację cenową?

Zmiana nie jest przypadkowa. Branża handlowa znajduje się dziś w stanie permanentnej wojny cenowej, a konsumenci są znacznie bardziej czujni niż kilka lat temu. Klienci porównują ceny między sieciami, analizują paragony i coraz częściej oceniają sklepy przez pryzmat stabilności, a nie jednorazowych okazji.

Rewolucja czy prowizorka? Biedronka zbiera butelki do... kartonów

Dodanie hasła „Od zawsze, na zawsze” ma wzmacniać trzy kluczowe obszary. Po pierwsze, daje klientom poczucie przewidywalności cen, po drugie ma być wiarygodną deklaracją niskich cen, a po trzecie ma zwiększać długoterminowe zaufanie do marki jako „bezpiecznego” miejsca zakupów.

Czy Biedronka robi rewolucję w komunikacji?

W ostatnich latach Biedronka testowała różne platformy komunikacyjne. Kampania „Do Biedronki idę” skupiała się na emocjach i powodach, dla których klienci wybierają sieć, a „Biedronkowe Oszczędności” mocniej akcentowały konkretne promocje i racjonalne decyzje zakupowe.

Właściciel Biedronki zamyka sieć sklepów. Projekt nie przetrwał presji kosztów

Nowe hasło nie zastępuje tych narracji, lecz spina je wspólną klamrą. Ma sugerować, że niezależnie od formy kampanii, fundament pozostaje ten sam – niska cena jako stała wartość.

Branding czy realna odpowiedź na wątpliwości klientów?

Choć przekaz jest prosty i zrozumiały, pozostaje pytanie o jego skuteczność. Obietnica „niskich cen” bywa trudna do zweryfikowania, zwłaszcza gdy koszty życia rosną, a różnice między sieciami bywają niewielkie.

Dodanie frazy „Od zawsze, na zawsze” wzmacnia emocjonalny wymiar komunikacji, ale nie wyjaśnia wprost mechanizmów stojących za gwarancją cen. Dla części klientów może to być bardziej sygnał brandingowy niż dowód operacyjnej przewagi cenowej.

Co Biedronka chce osiągnąć?

Nowy element strategii komunikacyjnej ma przede wszystkim umocnić pozycję Biedronki jako stabilnego i przewidywalnego partnera zakupowego. W świecie, w którym cena koszyka stała się jednym z najczulszych wskaźników oceny sieci handlowych, konsekwencja i ciągłość przekazu mogą być równie ważne jak same promocje.

Masło kontra 300 cen. Tak Biedronka i Lidl zmieniają zasady wojny cenowej

Kluczowe w tej zmianie jest to, że Biedronka przestaje mówić tylko o niskich cenach. Zaczyna mówić o ich trwałości. Zobaczymy, jak na tę zmianę odpowiedzą najwięksi konkurencji Biedronki, czyli Lidl i Dino.

Biedronka rozwija swoją komunikację cenową. Do hasła "Codziennie niskie ceny" dodaje "Od zawsze, na zawsze"

FOTO: fot. Biedronka

- Cieszymy się, że Biedronka obdarzyła naukę tak dużym zaufaniem i z otwartością udostępniła szerokie spektrum danych, wspierając zespoły badaczy z Polski i ze świata. Dzięki temu możemy nie tylko identyfikować nowe fakty i trendy oparte na tych wyjątkowych danych, lecz także rozwijać nowe metody badawcze i wnosić istotny wkład w rozwój nauki światowej na najwyższym poziomie. W tym projekcie nie było żadnych z góry przyjętych założeń ani oczekiwań ze strony Biedronki – ograniczała nas jedynie wyobraźnia oraz, niestety, skończony czas na kolejne badania - powiedziała prof. Joanna Tyrowicz, współzałożycielka GRAPE.

Biedronka chce rzetelnej analizy

Biedronka przekonuje, że zastosowanie metodologii naukowej zwiększa wiarygodność analiz i ogranicza ryzyko interpretacji podporządkowanych z góry postawionej tezie. Dzięki temu powstający raport ma stanowić zarówno rzetelne podsumowanie trzydziestoletniej historii Biedronki, jak i narzędzie wspierające podejmowanie decyzji strategicznych opartych na faktach.

- Zależy nam na spojrzeniu na historię i przyszłość Biedronki z niezależnej, naukowej perspektywy. Chcemy lepiej zrozumieć minione trzy dekady wspólnego rozwoju Polski i Biedronki, a także wyciągnąć wnioski, które pomogą nam przygotować się na przyszłe wyzwania handlu detalicznego. Wspieramy naukę w Polsce i korzystamy z jej potencjału, budując w ten sposób silne zaplecze intelektualne oraz gospodarkę opartą na wiedzy - mówi Arkadiusz Mierzwa, dyrektor ds. korporacyjnych w sieci Biedronka.

Biedronka zaznacza, że współpraca z GRAPE ma charakter długoterminowy i będzie stopniowo rozszerzana o kolejne obszary analityczne, wspierając rozwój biznesu opartego na danych. 

Niebawem rusza Biedronka LAB

Projekt realizowany z GRAPE to kolejny etap zaangażowania Biedronki we współpracę ze środowiskiem akademickim. W pierwszej połowie 2026 roku ruszy Biedronka LAB – centrum innowacji produktowych tworzone we współpracy ze Szkołą Główną Gospodarstwa Wiejskiego (SGGW). Nowa inicjatywa będzie wspierać rozwój produktów i technologii oraz badania nad przyszłością handlu detalicznego.

Okazuje się, że zakupy na zapas - w tym duże zakupy - stanowią ok. 70-80 proc. misji zakupowych w Biedronce, Lidlu i Dino. Choć dominują w każdej sieci, to ich udział różni się między miastem a wsią.

Po co Polacy idą do Biedronki?

W Biedronce, w przypadku nabywających z miejscowości z mniej niż 50 tys. mieszkańców, duże zakupy na zapas stanowią aż 48,6 proc. zakupów (udział wartościowy), a "zwykłe" zakupy na zapas - 34,3 proc. Bieżące zakupy generują 13,4 proc. sprzedaży, małe zakupy typu "polowanie na promocję" - 2,1 proc., a małe zakupy z powodu nagłej potrzeby - jedynie 1,7 proc.

Z kolei w Biedronce, wśród nabywających z w miejscowości o większej liczbie mieszkańców, duże zakupy na zapas odpowiadają za 34,7 proc. sprzedaży, a "zwykłe" zakupy na zapas - za 40,1 proc. przychodów. Bieżące zakupy przynoszą niemal co piątą złotówkę (19,2 proc.). Małe zakupy typu "polowanie na promocję" generują 3,3 proc. sprzedaży, a małe zakupy wynikające z nagłej potrzeby - 2,7 proc., wynika z badania YouGov.

Tomasz Biernacki nr 1 wśród miliarderów. Ile jest dzisiaj wart twórca Dino?

Dlaczego Polacy robią zakupy w Lidlu?

W przypadku klientów Lidla spoza największych miast, duże zakupy na zapas odpowiadają za 47,7 proc. sprzedaży, a "zwykłe" zakupy na zapas - za 32,0 proc. sprzedaży. Bieżące zakupy generują 16,5 proc. sprzedaży, małe zakupy typu "polowanie na promocję" - 1,4 proc., a małe zakupy wynikające z nagłej potrzeby - 2,3 proc.

Tylko trochę inaczej wygląda to w Lidlu w przypadku nabywających z miejscowości z ponad 50 tys. mieszkańców. Udział wartościowy dużych zakupów na zapas to 42,3 proc., a "zwykłych" zakupów na zapas - 34,0 proc. Bieżące zakupy odpowiadają za 19,2 proc. sprzedaży, małe zakupy typu "polowanie na promocję" za 1,8 proc. sprzedaży, a małe zakupy z powodu nagłej potrzeby - 2,6 proc.

Efektywnie, odważnie, inteligentnie. Weź udział w kongresie Retail Trends 2026!

Jak wypada Dino na tle konkurentów?

Jak wynika z danych YouGov, przypadek Dino istotnie różni się od Lidla i Biedronki, choć głównie w kontekście różnic między dużymi zakupami na zapas a "zwykłymi" zakupami na zapas.

Klienci Dino mieszkający w małych miejscowościach lub na wsi 31,5 proc. swoich wydatków w sklepach tej sieci przeznaczają na duże zakupy na zapas, a 42,6 proc. na "zwykłe" zakupy na zapas". Na bieżące zakupy przypada 19,8 proc. wydatków tych klientów, na małe zakupy typu "polowanie na promocje" - 2,0 proc., a na małe zakupy wynikające z nagłej potrzeby - 4,1 proc.

A co klientami Dino z większych miejscowości (minimum 50 tys. mieszkańców)? W ich przypadku 24,7 proc. wydatków w Dino przypada na duże zakupy na zapas, a 40,6 proc. na "zwykłe" zakupy na zapas. Rekordowo duży odsetek (23,6 proc.) to bieżące zakupy. Wśród takich klientów Dino relatywnie sporo pieniędzy (na tle konkurencyjnych sieci) przeznaczanych jest na małe zakupy typu "polowanie na promocje" (4,1 proc. wartości sprzedaży) oraz małe zakupy wynikające z nagłej potrzeby (aż 7,0 proc.).

Zakupy na zapas w sieciach dyskontowych

FOTO: YouGov

Zacytowane powyżej udziały wartościowe obejmują okres 12 miesięcy zakończonych w czerwcu 2025 r. Dane udostępniła firma badawcza YouGov.

W połowie grudnia 2025 r. Biedronka ogłosiła jedną z najszerszych akcji cen regularnych w swojej historii. Pod hasłem „Mówisz Biedronka – masz 300 produktów w obniżonych cenach regularnych” sieć zakomunikowała trwałą obniżkę cen, a nie krótką promocję.

Wśród 300 produktów znalazło się masło – kategoria wyjątkowo wrażliwa cenowo i często porównywana przez klientów między sieciami. W nowej ofercie Biedronki znalazły się m.in.:

• Masło Ekstra Mleczna Dolina 200 g w cenie 5,99 zł,
• Masło klarowane Mleczna Dolina 500 g w cenie 19,99 zł,
• Masło Osełkowe Mleczna Dolina 300 g w cenie 9,49 zł,
• Masło Irlandzkie Mleczna Dolina 200 g w cenie 9,19 zł.

Warto zwrócić uwagę, że większość produktów objętych obniżką to marki własne, co dodatkowo wzmacnia kontrolę Biedronki nad marżą i przekazem cenowym. Ceny obowiązują od 16 grudnia 2025 r. w całej sieci, choć – jak zastrzega detalista – mogą się nieznacznie różnić lokalnie.

Biedronka resetuje strategię promocyjną? Czy rynek FMCG czeka nowe otwarcie?

Lidl daje punktową odpowiedź. Masło jako „produkt kotwica”

Na początku stycznia 2026 r. Lidl Polska odpowiedział na ofensywę konkurenta, koncentrując się niemal wyłącznie na jednej kategorii: maśle. Od 31 grudnia sieć wprowadziła nowe, niższe ceny regularne aż na sześć produktów maślanych, obejmujących zarówno marki własne, jak i producentów zewnętrznych.

W ofercie znalazły się m.in.:

• Pilos masło ekstra 200 g w cenie 5,99 zł,
• Pilos masło osełkowe 300 g w cenie 9,49 zł,
• Mlekovita masło ekstra polskie 200 g w cenie 6,99 zł,
• Łaciate masło ekstra 200 g w cenie 6,99 zł,
• Pilos masło klarowane 500 g w cenie 19,99 zł,
• Pilos masło irlandzkie 250 g w cenie 11,49 zł.

– Masło to jeden z produktów pierwszej potrzeby, dlatego zdecydowaliśmy się na obniżenie ceny regularnej aż sześciu różnych artykułów – podkreśla Aleksandra Robaszkiewicz, dyrektorka ds. Corporate Affairs i CSR w Lidl Polska.

Lidl wyraźnie komunikuje szeroki wybór marek i wariantów, odpowiadając na różne preferencje klientów, ale robi to w sposób selektywny – bez ogólnosieciowej, masowej akcji cenowej.

Polacy pokochali aplikacje sieci handlowych! Gazetki papierowe odchodzą do lamusa

Skala Biedronki kontra precyzja Lidla - dwie różne strategie cenowe

Różnica między podejściem Biedronki i Lidla nie sprowadza się wyłącznie do cen masła. To starcie dwóch filozofii.

Biedronka buduje narrację długofalowej "ulgi" dla domowych budżetów, opierając ją na dużej liczbie produktów i sile marek własnych. Lidl natomiast traktuje masło jak produkt kotwiczący, który ma przyciągnąć klientów do sklepu i zbudować wizerunek atrakcyjnych cen w kluczowej kategorii.

Zestawienie cen pokazuje, że w wielu przypadkach oferty są bardzo zbliżone, a nawet identyczne. Różnica tkwi więc nie w samej cenie, lecz w postrzeganiu całej oferty.

Biedronka vs Lidl: Kto wygra walkę o klienta?

Czy Lidl oferujący regularne ceny na masło to tylko szybka odpowiedź na szeroką kampanię Biedronki? Wszystko na to wskazuje. Punktowa ofensywa Lidla jest skuteczna w krótkim terminie i może przyciągnąć klientów wrażliwych na ceny produktów podstawowych. Szczególnie, że wydatki Lidla na marketing są znacznie wyższe niż Biedronki, co wynika m.in. z mniejszego zasięgu sieci sklepów (Lidl niemal 1000, Biedronka ponad 3800)

Ewolucja handlu spożywczego w 2025 r. Gdzie i do kogo trafiły pieniądze?

Jednak w dłuższej perspektywie to Biedronka może efektywniej zatrzymać klienta, oferując nie tylko tanie masło, ale również szeroki koszyk produktów w obniżonych cenach regularnych. Dla konsumentów zmęczonych promocjami i warunkami typu „aplikacja + limit” stabilność cen może okazać się argumentem decydującym. Masło przyciąga uwagę, ale to cały koszyk decyduje o lojalności.

Jednocześnie strategia Lidla jest znacznie bardziej skuteczna w kontekście budowania marż. Biedronka, tnąc ceny 300 produktów zdecydowała się na ich świadome ograniczenie licząc na efekt w dłuższym okresie i większy ruch klientów.

Zarząd Kubota S.A. poinformował, że łączna wartość otrzymanych i potwierdzonych zamówień od Jeronimo Martins Polska S.A. osiągnęła poziom około 1,336 mln złotych. Zamówienia te zostaną zrealizowane w trzecim kwartale 2026 roku, a więc w okresie wakacyjnym, tradycyjnie najważniejszym dla sprzedaży obuwia letniego i akcesoriów.

Spółka podkreśla, że kontrahentem jest znaczący partner handlowy, a wartość zamówień może stanowić istotną część przychodów Kuboty w 2026 roku. To właśnie ten fakt przesądził o zakwalifikowaniu informacji jako istotnej w rozumieniu obowiązków informacyjnych emitenta.

Biedronka i Próchnik łączą siły: sieć dyskontów i odzieżowa firma G8 “szyją” luksusową ofertę dla mas

Zgodnie z obowiązującą umową handlową, Jeronimo Martins Polska dokonuje płatności za zrealizowane zamówienia w terminie 60 dni od dnia ich realizacji. 

Sezonowość i kalendarz sprzedaży w handlu detalicznym

Moment realizacji zamówień nie jest przypadkowy. Trzeci kwartał to okres największego popytu na produkty, które znajdują się w głównym portfolio Kuboty. Sieci handlowe, w tym Biedronka, planują ofertę sezonową z dużym wyprzedzeniem, zabezpieczając wolumeny jeszcze zimą lub wczesną wiosną.

Biedronka che puścić klientów w klapkach. Dyskonter szykuje projekt na 2026 r.

Zamówienia na ten okres sugerują, że produkty Kuboty ponownie znajdą się w ofercie sieci jako element wakacyjnej propozycji dla masowego klienta – w segmencie produktów impulsowych i lifestyle’owych.

Co oferuje Kubota i na czym zarabia spółka?

Kubota S.A. prowadzi działalność operacyjną od 2019 roku. Spółka działa na rynku dóbr konsumpcyjnych, koncentrując się na sprzedaży detalicznej i hurtowej obuwia, odzieży oraz akcesoriów. Do kluczowych grup produktowych należą klapki, skarpety, torby oraz nakrycia głowy.

Równolegle rozwijany jest segment odzieżowy, czego potwierdzeniem była m.in. premiera wspólnej kolekcji z Reserved, marką należącą do LPP S.A. To sygnał, że spółka stara się dywersyfikować kanały sprzedaży i poszerzać rozpoznawalność marki poza klasyczne produkty sezonowe.

Hurt, detal i współpraca z dużymi sieciami

Sprzedaż detaliczna Kuboty opiera się głównie na wolumenach generowanych przez e-commerce. Spółka wykorzystuje zarówno własny sklep internetowy, jak i platformy zewnętrzne, w tym Allegro, Zalando, Modivo, Decathlon oraz Amazon (w Polsce i Niemczech).

Sprzedaż hurtowa obejmuje dwa segmenty: produkty niepersonalizowane oraz personalizowane. Kluczowym elementem tego kanału jest współpraca z dużymi sieciami handlowymi oferującymi dobra konsumenckie, takimi jak Biedronka czy Decathlon. Oprócz sprzedaży towarów, spółka realizuje także usługi w modelu barterowym oraz dystrybucję kodów rabatowych.

Znaczenie kontraktu dla spółki Kubota

Kubota jest notowana w alternatywnym systemie obrotu NewConnect. W tym kontekście zamówienia o wartości ponad 1,3 mln zł od jednego kontrahenta mają wyraźne znaczenie nie tylko operacyjne, ale również inwestorskie.

Spółka wprost wskazuje, że wartość ta może stanowić istotną część jej przychodów w 2026 roku, a fakt pochodzenia zamówień od znaczącego partnera handlowego dodatkowo wzmacnia ich wagę dla przyszłych wyników finansowych.

Jak informuje portal kutno.net.pl załogi sklepów Biedronki, aby otrzymać dodatkowe pieniądze, muszą wykazać się najwyższą realizacją celu sprzedażowego w skali kraju. W przesłanym do sklepów piśmie władze sieci podkreślają, że inicjatywa ma na celu docenienie determinacji pracowników.

„Wyzwanie to coś więcej niż tylko liczby. To okazja, by pokazać siłę Waszych zespołów, zaangażowanie i determinację w codziennie pracy. To również motywacja, by wspólnie zawalczyć o realne dodatkowe nagrody, które będą podziękowaniem za Wasz wysiłek. Święta to czas pełen wyzwań, ale i wyjątkowych nagród - dla klientów, którzy otrzymują najlepszą obsługę, oraz dla Waszych zespołów, które będą miały powody do dumy” - czytamy w treści instrukcji cytowanej przez kutno.net.pl.

Biedronka wrzuciła szósty bieg. 34 nowe i wyremontowane sklepy w 30 dni

Realizacja celu wymaga od pracowników zadbania o pełną dostępność asortymentu alkoholowego oraz aktywne promowanie go wśród klientów. Według relacji działaczy związkowych, tego typu wytyczne trafiają do sklepów w całej Polsce, narzucając kadrze rolę osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wynik wolumenowy w kategorii używek.

Związkowcy: promocja alkoholu w Biedronce przed świętami niemoralna

System motywacyjny, uzależnia wysokość wynagrodzenia od efektywności sprzedaży wysokoprocentowych trunków. Związkowcy z OPZZ Konfederacja Pracy wprost nazywają to działanie niemoralnym, wskazując na wysokie koszty społeczne nadużywania alkoholu w Polsce.

Dino może wykorzystać problemy Delikatesów Centrum i przyspieszyć ekspansję

Związki zawodowe planują przenieść spór na grunt formalno-prawny. Zapowiedziano już przygotowanie zawiadomień do Państwowej Inspekcji Pracy (PIP) oraz Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK). Zawiadomienie ma dotyczyć tego, czy nakłanianie pracowników do agresywnego promowania alkoholu w zamian za nagrody finansowe mieści się w granicach etyki biznesu i obowiązujących przepisów.

Źródło: kutno.net.pl

Prognozy PMR Market Experts by Hume’s wskazują, że w 2025 roku Action utrzyma kilkudziesięcioprocentową dynamikę wzrostu, podczas gdy Pepco będzie rozwijać się w tempie jednocyfrowym, co prowadzi do zmiany na szczycie rankingu. Potwierdzają to zresztą najnowsze wyniki sieci. Sprzedaż Pepco urosła o 8,7 proc. w ciągu roku finansowego zakończonego 30 września. 

– Rynek dyskontów niespożywczych pozostaje bardzo konkurencyjny, a różnice w tempie wzrostu szybko przekładają się na pozycję rynkową. W przypadku Pepco obserwujemy obecnie okres przejściowy związany z działaniami restrukturyzacyjnymi, które mogą przynieść efekty w kolejnych latach – komentuje Agnieszka Skonieczna, Head Retail Market Analyst w PMR Market Experts by Hume’s.

Dyskonty niespożywcze się nie zatrzymują

Rok 2024 potwierdził siłę całego segmentu dyskontów niespożywczych, który  wzrósł o blisko 18 proc. rok do roku, podczas gdy liczba sklepów zwiększyła się jedynie o 6 proc. Oznacza to, że wzrost był napędzany przede wszystkim przez rosnącą sprzedaż w istniejących placówkach, a nie przez szybkie tempo otwierania nowych lokalizacji.

Z prognoz PMR Market Experts by Hume’s wynika, że w 2025 roku tempo wzrostu rynku pozostanie zbliżone do poziomu z 2024 roku. Na wyniki sektora wpływać będzie zarówno dalszy przyrost liczby sklepów, jak i wzrost przychodów generowanych przez istniejące placówki.

Eksperci podkreślają również, że ostatnie lata przyniosły wyraźny wzrost rozpoznawalności wszystkich sieci dyskontów niespożywczych w Polsce, przy czym najsilniejszą dynamikę notują gracze stosunkowo nowi na rynku. W 2025 roku znajomość sieci Action wśród konsumentów wzrosła do 71 proc., wobec 28 proc. w 2021 roku. Podobny trend obserwowany jest w przypadku Dealz i TEDi, które w krótkim czasie znacząco zwiększyły swoją obecność w świadomości klientów. 

Pepco najbardziej rozpoznawalne

Jednocześnie to Pepco pozostaje najbardziej rozpoznawalnym i najczęściej wskazywanym przez konsumentów szyldem w segmencie, utrzymując pozycję lidera pod względem popularności, mimo wyhamowania tempa wzrostu sprzedaży.

– Wysoka rozpoznawalność marek, w połączeniu z czytelnym formatem sklepów i jasno zdefiniowaną propozycją wartości, przekłada się na rosnącą częstotliwość zakupów oraz wzrost sprzedaży w istniejących placówkach. Z naszych danych wynika, że w 2025 roku sprzedaż generowana przez dyskonty niespożywcze będzie odpowiadać za blisko 2 proc. całej sprzedaży detalicznej w Polsce, a do 2031 roku udział ten może zbliżyć się do 3 proc. – podkreśla Agnieszka Skonieczna.

Znajomość dyskontów przemysłowych wśród polskich konsumentów

FOTO: fot. Pmr

Jak podkreślają eksperci, największą kategorią produktową w tym kanale pozostaje odzież i obuwie wraz z akcesoriami, które odpowiadają za około jedną trzecią wartości rynku. Drugą kluczową kategorią są produkty wyposażenia wnętrz – w tym dekoracje oraz artykuły kuchenne – generujące około jedną piątą sprzedaży.

Ostatni ruch Pepco, które zdecydowało się odejść od żywności i skupić właśnie na odzieży pokazuje, że ten trend może się pogłębiać. Jednocześnie dane z rynku niemieckiego pokazują, że Action generuje coraz więcej przychodów ze sprzedaży żywności. Wskaźnik ten sięga już ok. 14 proc.

Sprzedaż Pepco idzie w górę

Teraz może pochwalić się lepszymi wynikami finansowymi. Na koniec września (dane z wyłączeniem sieci Poundland, jako działalności niekontynuowanej) grupa miała 4,5 mld euro przychodu, co oznacza wzrost o 8,7 proc. O 2,6 proc. wzrosła także sprzedaż LfL.

Bazowa EBITDA urosła o odpowiednio 10,3 proc. (przed MSSF 16) oraz 10,6 proc. (po MSSF 16). Natomiast bazowy zysk po opodatkowaniu sięgnął 219 mln euro, co oznacza wzrost o 19,7 proc.

Sama sieć Pepco zanotowała przychody w wysokości 4,1 mld euro, co oznacza wzrost o 8,6 proc. W tym czasie Dealz Poland zanotował 339 mln euro przychodu, co oznacza wzrost o 10,4 proc. LfL samego Pepco urósł o 2,7 proc., a sieci Dealz o 1,9 proc.

Ile sklepów otworzyło Pepco w ostatnim roku?

Sieć otworzyła też w mijającym roku obrotowym  247 nowych sklepów netto, co na koniec roku daje łącznie 4 359 placówek.

- Rok 2025 był prawdziwym punktem zwrotnym dla grupy. Po tym, gdy w marcu przedstawiliśmy nowy ramowy plan strategicznym, grupa zaczęła realizować go w wyjątkowo szybkim tempie, osiągając istotne postępy w krótkim czasie. Decyzja o ponownym skoncentrowaniu się na marce Pepco oraz wyłącznie na naszych kluczowych kategoriach — odzieży i artykułach ogólnego użytku — ma potwierdzenie w bardzo dobrych wynikach, w szczególności widocznie w poziomie marży brutto oraz przepływach wolnych środków pieniężnych, które były lepsze od pierwotnych oczekiwań - powiedział Stephen Borchert, prezes Pepco Group. 

Decyzja o wydłużeniu godzin pracy sklepów Biedronka w dniach 22 i 23 grudnia wywołała sprzeciw związków zawodowych. Zgodnie z nowymi ustaleniami 22 grudnia część sklepów sieci ma być czynna do godziny 1.00 w nocy, a dzień później otwierać się już o godzinie 5.00 rano.

„Solidarność” zapowiedziała złożenie skargi do Państwowej Inspekcji Pracy, argumentując, że zmiany zostały wprowadzone zbyt późno i w sposób uderzający w pracowników.

– Zmiana wydaje się niewielka, co najwyżej dwie godziny, ale dla pracowników różnica jest ogromna. Zamknięcie sklepu o pierwszej w nocy oznacza, że ludzie wyjdą z pracy nawet po godzinie drugiej i będą mieli problemy z dotarciem do domu. Nie wszyscy jeżdżą swoimi samochodami, a na komunikację publiczną o tej porze trudno liczyć. Pracownicy się martwią, jak wrócą – mówi Gabriela Kaim, przewodnicząca „Solidarności” w Biedronce.

Zmiana decyzji w ostatniej chwili. „Grafiki były już ułożone”

Jak podkreślają związkowcy, pierwotnie sieć informowała, że 22 grudnia sklepy będą zamykane – w zależności od regionu – o godzinie 23.00 lub 23.30. Dopiero 9 grudnia pracodawca przekazał informację o dalszym wydłużeniu godzin otwarcia zdecydowanej większości placówek.

Biedronka: To smutny dzień dla konsumentów! Sąd ogłosił decyzję ws. kary 160 mln zł od UOKiK

To szczególnie problematyczne, ponieważ grafiki pracy na grudzień zostały przygotowane już pod koniec listopada.

– Pracownicy wiedzieli, w których dniach i w jakich godzinach będą pracować i biorąc pod uwagę godziny pracy, mogli zaplanować załatwianie prywatnych spraw i przygotowania do Świąt Bożego Narodzenia – podkreśla Gabriela Kaim.

Związkowcy zwracają uwagę, że grudzień to dla pracowników handlu wyjątkowo obciążający okres, a zmiany w ostatniej chwili oznaczają konieczność całkowitej reorganizacji życia prywatnego.

– Pracownicy Biedronek też mają swoje rodziny, też mają swoje plany i tak jak wszyscy chcą przygotować się do świąt. W większości są to kobiety, matki. Teraz trzeba będzie całkowicie przebudować grafiki, co dla pracowników będzie oznaczało przeorganizowanie życia rodzinnego. Szkoda, że pracodawca o tym nie myśli. Trudno nie odnieść wrażenia, że traktuje pracowników jak roboty – dodaje przewodnicząca „Solidarności”.

Wolna Wigilia i trzy niedziele handlowe. Paradoks grudniowych zmian

Tegoroczne napięcia wokół czasu pracy w handlu pojawiają się w szczególnym momencie. Po raz pierwszy 24 grudnia, czyli Wigilia Bożego Narodzenia, będzie dniem wolnym od pracy w handlu spożywczym. To efekt nowelizacji ustawy, którą uchwalił Sejm i podpisał były prezydent Andrzej Duda.

Auchan wygrywa świąteczny wyścig o ceny. Gdzie plasują się Biedronka, Lidl, Dino oraz inne sieci? [DANE]

Nowe przepisy wprowadziły jednak również mechanizm „rekompensaty” dla handlu. W grudniu zamiast dwóch obowiązują aż trzy niedziele handlowe. To zdaniem związkowców oznacza, że choć Wigilia jest wolna, intensywność pracy w pozostałych dniach miesiąca znacząco rośnie. Ich zdaniem firma przerzuca koszty zmian systemowych bezpośrednio na pracowników.

Protesty w Biedronce to nie nowość. Dino i Kaufland pod presją związkowców

Spór o godziny pracy przed świętami wpisuje się w dłuższą historię protestów pracowników Biedronki. Związkowcy systematycznie alarmują o przeciążeniu pracą, niedoborach kadrowych, problemach z grafikami oraz presji związanej z realizacją planów sprzedażowych. Wolna Wigilia była jednym z ważniejszych postulatów, który udało się zrealizować na poziomie ustawowym, jednak – jak pokazuje obecna sytuacja – nie zakończyło to sporów o warunki pracy. 

Obecna sytuacja pokazuje, że związkowcy ośmieleni ubiegłorocznymi zmianami, chcą wymusić na przedsiębiorcy kolejne ustępstwa i ograniczenie godzin pracy. 

Biedronka otwiera magazyn przyszłości. Wiemy, jakie technologie w nim wykorzysta

Podobne napięcia pojawiają się również w innych sieciach handlowych. W Dino związki zawodowe w ostatnich latach protestowały m.in. przeciwko przeciążeniu pracą i warunkom organizacyjnym w sklepach, wskazując na szybkie tempo ekspansji sieci kosztem pracowników.

Z kolei w Kauflandzie związkowcy chcą podniesienia płac, podkreślają presję wydajnościową, obsadę zmian oraz godziny pracy w okresach wzmożonego ruchu, szczególnie przed świętami i długimi weekendami. W związku z tymi postulatami odbył się 14 grudnia godziny strajk w polskich sklepach sieci. 

Spór w Biedronce pokazuje, że kwestia czasu pracy w handlu pozostaje jednym z najbardziej zapalnych tematów w relacjach między sieciami a pracownikami – zwłaszcza w momentach, gdy interesy sprzedażowe zderzają się z życiem prywatnym załóg.

Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów poinformował, że sąd utrzymał karę ponad 160 mln zł nałożoną na Jeronimo Martins Polska za wprowadzającą w błąd reklamę promocji „Tarcza Biedronki antyinflacyjna”. Decyzję w tej sprawie prezes UOKiK wydał w czerwcu 2023 r., po postępowaniu dotyczącym praktyk stosowanych w sklepach Biedronka od kwietnia do czerwca 2022 r.

„Sąd zgodził się z ustaleniami Prezesa UOKiK. W pełni podzielił ustalenia i argumentację Prezesa Urzędu w odniesieniu do stwierdzonych praktyk oraz nałożonych na spółkę kar pieniężnych. Jeronimo Martins Polska reklamując akcję "Tarcza Biedronki antyinflacyjna" wprowadzała w błąd odnośnie warunków, korzyści i dostępności regulaminu promocji" - poinformował UOKiK.

Auchan wygrywa świąteczny wyścig o ceny. Gdzie plasują się Biedronka, Lidl, Dino oraz inne sieci? [DANE]

– W naszym postępowaniu i wydanej decyzji nie skupiliśmy się na kwestiach technicznych, jak twierdził przedsiębiorca, ale na prawie konsumentów do jasnej i rzetelnej informacji. Tymczasem klienci Biedronki nie mieli możliwości realnego skorzystania z promocji na warunkach przedstawionych w przekazach reklamowych – wyjaśnił Tomasz Chróstny, prezes UOKiK.

UOKiK ocenił również, że wyrok sądu to „ważny sygnał dla rynku i konsumentów”.

Za co UOKIK ukarał Biedronkę w 2023 r.?

W decyzji z 13 czerwca 2023 r. prezes UOKiK stwierdził, że Jeronimo Martins Polska:

• wprowadzało konsumentów w błąd co do warunków udziału w promocji, sugerując łatwość uzyskania zwrotu różnicy w cenie,
• zastosowało skomplikowane i uciążliwe procedury, które w praktyce uniemożliwiały uzyskanie korzyści,
• nie zapewniło dostępnego regulaminu, choć tak wynikało z przekazu reklamowego.

Regulamin przewidywał m.in. konieczność zakupu produktu w obu sklepach, wykonania zdjęć etykiet, wysyłki dokumentów pocztą i uzyskania zwrotu w postaci e-kodu ważnego jedynie siedem dni. W praktyce spółka nie zarejestrowała żadnego zgłoszenia spełniającego wymogi akcji, co podano w komunikacie UOKiK w 2023 roku.

Biedronka otwiera magazyn przyszłości. Wiemy, jakie technologie w nim wykorzysta

– Reklama nie może być fałszywym wabikiem na konsumentów – mówił wówczas prezes Chróstny, podkreślając, że konsumenci wyrażali swoje rozczarowanie m.in. na Facebooku Biedronki.

Kara nałożona w 2023 r. wyniosła 160 923 767 zł.

Biedronka ostro reaguje: „To bardzo smutny dzień dla konsumentów”

W odpowiedzi na informację o decyzji sądu Biedronka wydała obszerne oświadczenie.

„W naszej ocenie jest to bardzo smutny dzień dla polskich konsumentów oraz dla poziomu konkurencyjności polskiego rynku. Tak naprawdę Jeronimo Martins Polska została surowo ukarana w wyniku działań Prezesa UOKiK skupionych na formalnościach i kwestiach technicznych, takich jak umieszczenie papierowego regulaminu promocji w sklepach w cyfrowej rzeczywistości XXI wieku".

"Jednocześnie Urząd oraz Sąd nie wzięły pod uwagę, że nasze zobowiązanie do utrzymania cen 150 najpopularniejszych produktów przez aż 79 dni, w okresie wysokiej ponad 20-procentowej inflacji w kraju, przyniosło polskim konsumentom oszczędności liczone w milionach złotych. Co więcej, realnie przyczyniło się do spowolnienia inflacji, która byłaby wyższa, gdyby nie nasze działania".

Rannking 2000 największych firm w Polsce. Gdzie plasują się gracze handlujący żywnością i kosmetykami?

W ocenie biura prasowego, "klienci lepiej rozumieją sens istnienia Biedronki niż niektórzy urzędnicy, dla których najważniejsze jest podejście biurokratyczne”.

Co oznacza wyrok? Mocny sygnał dla rynku i kontynuacja linii orzeczniczej

Utrzymanie kary wpisuje się w dotychczasową praktykę orzeczniczą. Wcześniej UOKiK kwestionował m.in. rozbieżności cenowe przy kasie i na półce czy błędne oznaczenia pochodzenia produktów. W obu przypadkach sąd pierwszej instancji potwierdził decyzje Urzędu.

Obecny wyrok potwierdza, że komunikacja promocyjna musi być jednoznaczna i zgodna z realnymi warunkami akcji. Dla sieci handlowych to jasny sygnał, że wprowadzające w błąd praktyki będą nie tylko karane, ale także skutecznie podtrzymywane przez sądy.

W mijającym roku 133 sklepy przeszły modernizację do konceptu Netto 4.0 – 93 w wersji light i 40 w pełnym formacie. Dzięki temu już ponad 183 placówki działają w nowym standardzie, który zapewnia wygodniejsze zakupy, przejrzystą przestrzeń i nowoczesne rozwiązania, takie jak kasy samoobsługowe. To ponad 25 proc. całej sieci, która liczy dziś ponad 690 sklepów.

Koncepcja Netto 4.0 zakłada poprawę przejrzystości i funkcjonalności przestrzeni sklepowej. Zmieniony układ alejek i reorganizacja ekspozycji produktów ułatwiają orientację w sklepie i skracają czas zakupów. Modernizacje obejmują również odświeżenie stref chłodniczych i uspójnienie układu przestrzeni sprzedażowej, co sprzyja lepszemu wykorzystaniu powierzchni i poprawia estetykę wnętrz.

Nowy format to także rozwój rozwiązań wspierających wygodę klientów. W około 270 sklepach działają kasy samoobsługowe, które umożliwiają szybszą i bardziej elastyczną obsługę. Na jedną placówkę przypadają średnio cztery stanowiska, które obsługują średnio 40 proc. transakcji.

– Proces modernizacji sklepów Netto rozpoczął się drugiej połowie ubiegłego roku, kiedy wypracowaliśmy założenia dla nowego formatu sklepów Netto 4.0. Dziś już ponad 25 proc. naszych sklepów działa w koncepcie 4.0, a każdy nowy obiekt spełnia najwyższe standardy wygody i funkcjonalności. To kierunek, który będziemy kontynuować w kolejnych latach – mówi Patrycja Kamińska, PR Manager w Netto Polska.

Nowe sklepy i ekspansja sieci Netto

Rok 2025 to dla Netto również okres intensywnego rozwoju poprzez otwieranie nowych sklepów. Do tej pory uruchomiono 19 placówek w różnych częściach kraju, w tym m.in. w Gdańsku, Wrocławiu, Warszawie, Gorzowie, a w czwartek 11 grudnia także w Grodzisku Wielkopolskim i Ostrzeszowie.

- Stawiamy na stały, przemyślany rozwój, który pozwala nam umacniać pozycję na rynku i docierać z naszą ofertą do jak najszerszego grona klientów. Dlatego regularnie otwieramy nowe sklepy, a jeszcze przed Bożym Narodzeniem uruchomimy kolejne dwa – w Golkowicach i Chotomowie. Wszystkie nowe placówki działają w koncepcie 4.0, dzięki czemu gwarantujemy wysoki i spójny standard zakupów w całym kraju, czy to w Warszawie czy w Niemczu – podkreśla Patrycja Kamińska.

Modernizacje idą w parze z inwestycjami w efektywność energetyczną. Wszystkie sklepy mają oświetlenie LED i systemy zarządzania energią, a w ponad 350 działają instalacje fotowoltaiczne. W około 80 placówkach zainstalowano pompy ciepła. To element strategii osiągnięcia neutralności klimatycznej do 2050 roku.

Blisko 200 placówek w koncepcie Netto 4.0

W mijającym roku 133 sklepy przeszły modernizację do konceptu Netto 4.0 – 93 w wersji light i 40 w pełnym formacie. Dzięki temu już ponad 183 placówki działają w nowym standardzie, który zapewnia wygodniejsze zakupy, przejrzystą przestrzeń i nowoczesne rozwiązania, takie jak kasy samoobsługowe. To ponad 25 proc. całej sieci, która liczy dziś ponad 690 sklepów.

Koncepcja Netto 4.0 zakłada poprawę przejrzystości i funkcjonalności przestrzeni sklepowej. Zmieniony układ alejek i reorganizacja ekspozycji produktów ułatwiają orientację w sklepie i skracają czas zakupów. Modernizacje obejmują również odświeżenie stref chłodniczych i uspójnienie układu przestrzeni sprzedażowej, co sprzyja lepszemu wykorzystaniu powierzchni i poprawia estetykę wnętrz.

Nowy format to także rozwój rozwiązań wspierających wygodę klientów. W około 270 sklepach działają kasy samoobsługowe, które umożliwiają szybszą i bardziej elastyczną obsługę. Na jedną placówkę przypadają średnio cztery stanowiska, które obsługują średnio 40 proc. transakcji.

– Proces modernizacji sklepów Netto rozpoczął się drugiej połowie ubiegłego roku, kiedy wypracowaliśmy założenia dla nowego formatu sklepów Netto 4.0. Dziś już ponad 25 proc. naszych sklepów działa w koncepcie 4.0, a każdy nowy obiekt spełnia najwyższe standardy wygody i funkcjonalności. To kierunek, który będziemy kontynuować w kolejnych latach – mówi Patrycja Kamińska, PR Manager w Netto Polska.

Nowe sklepy i ekspansja netto Polska

Rok 2025 to dla Netto również okres intensywnego rozwoju poprzez otwieranie nowych sklepów. Do tej pory uruchomiono 19 placówek w różnych częściach kraju, w tym m.in. w Gdańsku, Wrocławiu, Warszawie, Gorzowie, a w czwartek 11 grudnia także w Grodzisku Wielkopolskim i Ostrzeszowie.

- Stawiamy na stały, przemyślany rozwój, który pozwala nam umacniać pozycję na rynku i docierać z naszą ofertą do jak najszerszego grona klientów. Dlatego regularnie otwieramy nowe sklepy, a jeszcze przed Bożym Narodzeniem uruchomimy kolejne dwa – w Golkowicach i Chotomowie. Wszystkie nowe placówki działają w koncepcie 4.0, dzięki czemu gwarantujemy wysoki i spójny standard zakupów w całym kraju, czy to w Warszawie czy w Niemczu – podkreśla Patrycja Kamińska.

Efektywność energetyczna i zrównoważony rozwój

Modernizacje idą w parze z inwestycjami w efektywność energetyczną. Wszystkie sklepy mają oświetlenie LED i systemy zarządzania energią, a w ponad 350 działają instalacje fotowoltaiczne. W około 80 placówkach zainstalowano pompy ciepła. To element strategii osiągnięcia neutralności klimatycznej do 2050 roku.

1000 sklepów Netto w ramach strategii Aspire’28

Zarówno modernizacje, jak i nowe otwarcia są integralną częścią strategii Aspire’28, przyjętej przez Grupę Salling, właściciela Netto Polska. Zakłada ona osiągnięcie poziomu 1000 nowoczesnych sklepów w Polsce do końca 2028 roku. Wzrost ten będzie realizowany zarówno poprzez organiczne otwieranie nowych placówek, jak i poprzez przejęcia innych sieci handlowych. Celem strategii jest umocnienie pozycji Netto na polskim rynku detalicznym oraz zapewnienie klientom jeszcze większej dostępności sklepów w skali całego kraju.

Zarówno modernizacje, jak i nowe otwarcia są integralną częścią strategii Aspire’28, przyjętej przez Grupę Salling, właściciela Netto Polska. Zakłada ona osiągnięcie poziomu 1000 nowoczesnych sklepów w Polsce do końca 2028 roku. Wzrost ten będzie realizowany zarówno poprzez organiczne otwieranie nowych placówek, jak i poprzez przejęcia innych sieci handlowych. Celem strategii jest umocnienie pozycji Netto na polskim rynku detalicznym oraz zapewnienie klientom jeszcze większej dostępności sklepów w skali całego kraju.

Szwajcarski producent słodyczy i czekolad z segmentu premium, firma Lindt & Sprüngli podjął decyzję o zaprzestaniu sprzedaży swoich produktów w niemieckich dyskontach Aldi i Lidl. Jak wyjaśnił w wywiadzie dla „Die Zeit” prezes spółki Adalbert Lechner, producent obawia się, że sprzedaż w kanałach dyskontowych po bardzo niskich cenach doprowadzi do dewaluacji marki.

-  Inaczej skończymy na coraz większych wolumenach i coraz większej liczbie, bardziej agresywnych promocji i zdewaluujemy naszą markę - mówi Adalbert Lechner, cytowany przez „Die Zeit”.

Dynamika ekspansji sieci dyskontowych mocno hamuje. Co jest przyczyną? [ANALIZA]

Decyzja dotyczy przede wszystkim rynku niemieckiego, gdzie dyskonty mają silną pozycję i konsekwentnie stosują strategię niskich cen i intensywnych promocji. Lidl, Aldi Nord i Aldi Süd nie komentowały decyzji na prośbę agencji DPA.

Ceny kakao windują koszty, konsumenci płacą więcej

Branża czekoladowa odczuła w ostatnim roku znaczący wzrost kosztów surowca - ceny kakao podskoczyły z powodu złych zbiorów. W efekcie producenci, w tym Lindt & Sprüngli, Mondelez i Ritter Sport, stanęli przed koniecznością przeniesienia wyższych kosztów na konsumentów.

Dla kupujących jest to wyraźnie odczuwalne: w październiku 2025 r. cena tabliczki czekolady była średnio o około 77% wyższa niż w 2020 r.

Aldi testuje nowy koncept dyskontu. Mocny skręt w stronę supermarketu

Rosnące ceny prowadzą do spadku popytu - badania rynkowe (m.in. YouGov) wskazują, że konsumenci w Niemczech ograniczają zakupy czekolady i coraz częściej wybierają tańsze alternatywy.

Niższe ceny kakao przełożą się na tańszą czekoladę? Prezes Lindt sceptyczny

Chociaż ceny kakao na rynkach surowcowych w ostatnim czasie częściowo się ustabilizowały, Lechner nie przewiduje szybkiego obniżenia cen czekolady dla konsumentów. - Nawet jeśli cena kakao spadnie, nie oczekuję, że ceny czekolady spadną - powiedział Adalbert Lechner.

Jego zdaniem producenci, analizując koszty, marże i pozycjonowanie marki, nie będą skłonni do szybkiego przenoszenia spadków cen surowca na półki sklepowe, szczególnie w segmencie premium.

Skutki dla dyskontów i producentów: kto straci najwięcej?

Decyzja Lindta może mieć kilka konsekwencji na rynku niemieckim:

1. Dla dyskontów: brak produktów premium może osłabić ofertę impulsową i ograniczyć możliwości przyciągania klientów poszukujących szybkich, droższych zakupów okazjonalnych.

2. Dla konsumentów: mniej dostępnych marek premium w dyskontach może skłonić część klientów do zakupów w supermarketach lub online.

3. Dla producentów: zwiększa się presja na segmentację kanałów sprzedaży - producenci premium będą dążyć do ochrony wartości marki, ograniczając obecność w kanałach, które obniżają ceny.

Aldi otwiera 400. sklep w Polsce! Szykuje też nowe centrum dystrybucyjne

Decyzja Lindt & Sprüngli o wycofaniu produktów ze sklepów dyskontowych to sygnał, że producenci marek premium coraz mocniej bronią swojej pozycji przed polityką nastawioną na niskie ceny  i agresywnymi promocjami. W kontekście rosnących cen kakao i spadającego popytu na czekoladę, rynek może obserwować dalszą polaryzację kanałów sprzedaży — z jednej strony dyskonty oferujące niskie ceny, z drugiej zaś super- i hipermarkety oraz kanały specjalistyczne z ofertą premium.

Źródło: DPA, Die Zeit, Lebensmittel Praxis

Efektywnie, odważnie, inteligentnie. Weź udział w kongresie Retail Trends 2026!

Aldi to klasyczny dyskont, ale...

Na pierwszy rzut oka powiększony oddział jeszcze bardziej przypomina klasyczny dyskont. Dodatkowa przestrzeń zapewnia szeroki widok, uproszczony i bardziej intuicyjny układ półek, niskie gondole i przestronne ekspozycje produktów, które wspierają efektywność zarówno w merchandisingu, jak i nawigacji klienta.

Bliższe przyjrzenie się ujawnia jednak bardziej strategiczną rekalibrację. We wszystkich działach świeżych produ...

W ramach grudniowej akcji „Słodko, że pomagasz” sieć Aldi przekazuje do Regionalnych Centrów Krwiodawstwa i Krwiolecznictwa w Katowicach oraz w Warszawie czekolady Choceur Nutcracker – nową odsłonę znanego z lat poprzednich wariantu orzechowego z charakterystycznym „okienkiem”.

Produkt przeszedł rebranding jesienią 2025 roku, zachowując wysoką jakość, sprawdzony smak oraz certyfikat Fairtrade. Dzięki temu krwiodawcy otrzymują słodki upominek przygotowany zgodnie ze standardami odpowiedzialnej produkcji.

Aldi wspaiera krwiodawców w Katowicach i Warszawie

To już trzecia odsłona akcji „Słodko, że pomagasz” realizowana wspólnie z RCKiK w Katowicach i zarazem pierwsza edycja rozszerzona o Warszawę.

Sieć detaliczna podkreśla, że chce promować honorowe krwiodawstwo w regionach, w których działa, szczególnie w okresie zwiększonego zapotrzebowania na krew.

Aldi łączy premierę czekolady z Dniami Honorowego Krwiodawstwa

Termin akcji nawiązuje do premiery nowej wersji czekolady Nutcracker oraz do obchodzonych w Polsce Dni Honorowego Krwiodawstwa, przypadających na koniec listopada.

Od początku inicjatywy do dawców krwi trafiło już ponad dziesięć tysięcy mlecznych czekolad z orzechami laskowymi, co czyni projekt jednym z najbardziej rozpoznawalnych działań społecznych prowadzonych przez Aldi.

Nutcracker – trzy warianty w sklepach Aldi

Czekolada Nutcracker jest dostępna w sklepach Aldi w trzech wariantach: mlecznym, białym oraz deserowym.

W akcji wykorzystano najpopularniejszą wersję - mleczną czekoladę z orzechami laskowymi, która od lat cieszy się największym uznaniem klientów i wyróżnia się kremowo-czerwonym opakowaniem.

Aldi zachęca do oddawania krwi w Katowicach i Warszawie

Aldi apeluje do mieszkańców Śląska i Warszawy, aby odwiedzali Regionalne Centra Krwiodawstwa i Krwiolecznictwa. Sieć kieruje te słowa zarówno do wieloletnich dawców, jak i osób, które jeszcze nie miały okazji oddać krwi, podkreślając znaczenie ich wkładu w ratowanie zdrowia i życia innych.

Aldi – jeden z największych detalistów w Europie

Aldi prowadzi w Polsce 400 sklepów i zatrudnia ponad 4700 pracowników. Marka należy do grupy Aldi Nord, jednego z największych detalistów w Europie, obecnego w dziewięciu krajach, w tym w Belgii, Francji, Niemczech, Luksemburgu, Niderlandach, Portugalii, Hiszpanii oraz Polsce.

Na stronie spółki Dino Polska pojawił się informacja, że firma buduje nowoczesną sieć stacji paliw, oferując stabilną pracę i rozwój w branży energetyczno‑logistycznej.

Komunikat brzmi dokładnie tak: "Budujemy nowoczesną sieć stacji paliw w całej Polsce. Oferujemy stabilną pracę, szkolenia oraz realne możliwości awansu. Cenimy odpowiedzialność, zaangażowanie i chęć rozwoju w dynamicznej branży energetyczno-logistycznej".

To nie tylko hasła rekrutacyjne; to zapowiedź realnej działalności. Spółka zastrzegła znak handlowy Dino Oil, obejmujący sprzedaż detaliczną i hurtową paliw, usługi tankowania, myjnie oraz karty paliwowe – typowy zestaw dla operatora stacji. Dodatkowo w komunikacji pokazuje wizualizacje stacji, co wskazuje na gotowość wdrożenia takiego konceptu.

Dino zarejestrowało w urzędzie patentowym znak towarowy Dino Oil. Gdzie może być wykorzystywany?

Testowy stacja paliw dla ciężarówek Dino Oil działa już od 2023 roku przy bazie transportowej w miejscowości Łobez. Z punktu widzenia praktycznego oznacza to nie spekulację, lecz działającą infrastrukturę, która jest wykorzystywana od ponad roku, a jednocześnie stanowi poligon do testów i nauki przed ewentualną ekspansją. Właśnie takich kroków oczekuje się od sieci, która chce wejść w rynek stacji paliw: najpierw badanie obsługi, logistyki i bezpieczeństwa, potem ewentualne zwiększanie skali.

Historia i formalne kroki Dino Oil - od koncesji w 2018 do zmian w 2023

Pierwszy medialny sygnał o planach paliwowych pojawił się w 2018 roku, gdy spółka córka Dino Polska, Dino Oil, złożyła wniosek o koncesję na obrót paliwami i otrzymała ją w sierpniu tego samego roku. Początkowo działanie nie zaowocowało od razu siecią stacji dedykowanych klientom zewnętrznym. Wówczas firma informowała, że nie planuje w najbliższym czasie otwierania stacji przy sklepach.

Dino na wsi

Dino konkurencją Orlenu? Czy nowe stacje paliw Dino Oil powstaną na wsiach?

Temat wrócił w kolejnych latach w związku z ruchami przedsiębiorstwa i zmianami w pozwoleniach. W październiku 2022 roku Dino Oil wystąpiło o zmianę koncesji. Nowe brzmienie pozwolenia, obowiązujące od grudnia 2020 do końca 2030 roku, dawało spółce możliwość szerszych działań. Kolejna decyzja z 16 maja 2023 roku pozwoliła Dino Oil na obrót paliwami ciekłymi w formule pośrednictwa z wykorzystaniem kart paliwowych, pierwotnie emitowanych przez PKN Orlen. Taki układ otwiera drogę do handlu benzyną, olejem napędowym i LPG.

Co kryje się za testową stacją Dino w Łobzie i co to znaczy dla kierowców?

Testowa stacja, uruchomiona już dwa lata temu przy centrum dystrybucyjnym w Łobzie, jest wykorzystywana na razie przez kierowców zatrudnionych w sieci transportowej Dino i dostawców. To typowy przykład wewnętrznego użycia, który pozwala sprawdzić systemy, procedury i bezpieczeństwo zanim stacja zostanie otwarta dla ogółu użytkowników.

Jednakże prawa i zezwolenia, jakie spółka uzyskała, nie ograniczają ruchu do rynku wewnętrznego. Z odpowiedniej koncesji wynika możliwość prowadzenia obrotu i sprzedaży paliw, co w praktyce może łatwo przełożyć się na możliwość udostępnienia stacji kierowcom spoza sieci Dino.

Dino chce otwierać własne stacje paliw. Czy Tomasz Biernacki rzuci wyzwanie Grupie Orlen? [TYLKO U NAS]

W przypadku części operatorów logistycznych to normalna droga: najpierw utrzymanie własnego tankowania, potem otwarcie dla klientów zewnętrznych. Dla Dino jest to naturalny krok w kierunku wykorzystania posiadanej infrastruktury logistycznej i lokalizacji, które już są skomunikowane z siecią sklepów.

Dla kierowców oznaczałoby to dodatkowy operator na rynku, szczególnie w regionach, gdzie Dino ma liczne sklepy i centra dystrybucyjne. Jeśli spółka zdecyduje się na stacje ogólnodostępne, mogłoby to wpłynąć na jeszcze silniejszą integrację oferty paliwowej i handlowej, podobnie jak robi to wiele sieci handlowych w innych krajach.

Rozwój sieci sklepów Dino a strategia paliwowa Dino Oil

Dino prowadzi ekspansję ze spektakularnym rozmachem, co daje mocną bazę pod ewentualny rozwój stacji. Sieć przekroczyła właśnie symboliczną granicę 3 tys. sklepów. W ciągu trzech kwartałów operator uruchomił 245 placówek handlowych.

W 2026 r. Dino otworzy jeszcze więcej sklepów. Podczas listopadowej telekonferencji dla inwestorów Michał Krauze, członek zarządu i dyrektor finansowy Dino Polska zapowiedział, że na ten rok zaplanowano łącznie ok. 340 otwarć.

Krauze zapowiedział przy okazji, że w przyszłym roku spółka planuje otworzyć większą liczbę sklepów niż w roku obecnym. "Jesteśmy na etapie analizowania lokalizacji, procesu inwestycyjnego. Na pewno to będzie więcej otwarć niż w tym roku" - powiedział menedżer.

Tomasz Biernacki to nie tylko Dino Polska. W ilu spółkach pracuje najbogatszy Polak?

Tylko w ciągu ostatnich pięciu lat łączna wartość inwestycji Grupy Dino sięgnęła blisko 7,5 mld zł. Nakłady inwestycyjne Dino Polska, przeznaczone na dalszy rozwój sieci (w tym budowę sklepów, zaplecze logistyczne oraz zwiększenie mocy produkcyjnych zakładu mięsnego Agro-Rydzyna), w ciągu trzech pierwszych kwartałów 2025 r. wyniosły 1,58 mld zł.

Analitycy wskazują, że dzięki obecnie działającej i planowanej infrastrukturze (to w sumie 12 obiektów, a trzynasty powstanie pod Siedlcami), Dino ma logistyczne fundamenty do rozbudowania sieci do poziomu nawet 4200–4800 marketów w całej Polsce.

Skala i tempo pokazują, że Dino ma infrastrukturę, zasięg i doświadczenie, które mogą być wykorzystane również w projektach poza samymi marketami. Każde nowe centrum dystrybucyjne i każda nowa lokalizacja sklepu to potencjalne miejsce, gdzie można rozważyć instalację paliwową, w zależności od strategii i reguł prawnych.

Szansa na ogólnodostępne stacje czy tylko logistyczne? Scenariusze dla Dino

Pod względem formalnym i operacyjnym, Dino ma narzędzia i uprawnienia umożliwiające różne scenariusze. Jednym z nich jest utrzymanie stacji tylko dla własnych ciężarówek i logistyki, co już ma miejsce i stanowi realną oszczędność oraz ułatwienie. Drugim jest otwarcie obiektów dla kierowców zewnętrznych. Ten scenariusz wymagałby jednak decyzji o rozwoju sieci w tym segmencie, a także inwestycji w infrastrukturę, oznakowanie, marketing i utrzymanie.

Na rynku polskim istnieją sieci handlowe, które prowadzą własne stacje paliw, choć jest ich stosunkowo niewiele w porównaniu do operatorów paliwowych. Dane z wcześniejszych analiz wskazywały, że na koniec czerwca 2023 roku w Polsce działało niespełna 200 stacji należących do sieci handlowych takich jak Intermarche, E.leclerc, Auchan, Topaz czy Carrefour. W porównaniu z blisko 2 tys. stacji Orlenu, ponad 2 tys. stacji koncernów zagranicznych i 3,8 tys. niezależnych operatorów, sieć handlowa stanowiła niewielką część rynku. 

Adam Imielski, szef Kraft Heinz w Polsce: Innowacje są jednym z moich priorytetów [WYWIAD]

W przypadku Dino są lokalizacje, gdzie brakuje jakościowych stacji paliw za atrakcyjną cenowo ofertą. Dla operatora z Krotoszyna, uruchomienie stacji paliw przy sklepach to szansa na zwiększenie ruchu i przyciągnięcie większej liczby zmotoryzowanych kierowców, którzy dotychczas jeździeli na zakupy do Biedronki lub dalej położonego Lidla. Warto jednak zaznaczyć, że procedury środowiskowe i budowlane w przypadku stacji paliw są rygorystyczne i długotrwałe. Cały proces pozyskania odpowiednich zgód na inwestycje może trwać nawet dwa lata i więcej.

Tym samym stacje przy marketach mogłyby dawać dodatkowy ruch i poprawiać ofertę klienta, choć wymagałoby to rozważenia konkurencyjności cenowej, logistyki dostaw paliwa, zapewnienia bezpieczeństwa oraz obsługi klientów. Mało prawdopodobne jest to, aby Dino zdecydowało się na udostępnienie stacji paliw działających przy magazynach zwykłym klientom detalicznym. Można jednak założyć, że operator będzie chciał poszerzać sieć stacji przy centrach dystrybucji, których wkrótce będzie miał już 13.

Czy realne jest uruchomienie stacji paliw dla klientów detalicznych przez Dino?

Po pierwsze, formalne uprawnienia już istnieją. Dino Oil może handlować paliwem i korzystać z kart paliwowych w formule pośrednictwa, a także wykorzystać konkretne lokalizacje, jak Łobez, do sprzedaży oleju napędowego. To potwierdza, że spółka nie tylko liczy na przyszłość, ale ma dźwignie pozwalające na działanie dziś.

Po drugie, testowa stacja i zastrzeżenie znaku pokazują, że sieć chce wejść w segment z własną identyfikacją i marką. Krok ten zwykle poprzedza rozszerzanie obecności na rynku. Testy logistyczne, infrastruktura i doświadczenie w prowadzeniu dużej sieci sklepów mogą zostać przeniesione na branżę paliwową.

Po trzecie, duży zasięg i tempo otwarć sklepów dają możliwość wykorzystania gotowych lokalizacji i ruchu klientów. W miejscach, gdzie obok sklepu znajduje się ruchliwa droga, postawienie dystrybutora może wzmocnić atrakcyjność punktu handlowego.

Dino otworzyło 3000. sklep! Polska sieć szybko goni Biedronkę

Są jednak czynniki ogranczające rozwój takiego projektu. Oprócz już wspomnianego wyzwania związanego z uzyskiwaniem wszelkiego rodzaju pozwolkeń i zezwoleń, to sam niezwykle konkurencyjny rynek paliw nie zachęca do tego typu inwestycji.Operatorzy koncernowi, niezależni gracze i już obecne sieci handlowe konkurują w wielu regionach. Konieczne będzie zapewnienie konkurencyjnej ceny, jakości i bezpieczeństwa, a także spójnego brandingu, który zachęci kierowców do wyboru Dino Oil zamiast dobrze znanych marek.

Inwestycje, choć możliwe dzięki silnym wynikom i rozbudowie infrastruktury, muszą być odpowiednio przemyślane. Każdy nowy obiekt paliwowy to koszty i ryzyko, zwłaszcza w obliczu zmian technologicznych, trendów w elektromobilności oraz regulacji środowiskowych. Dino będzie musiało odpowiedzieć na pytanie, czy chce silnie wejść w paliwa, czy raczej utrzymać to w ograniczonym zakresie, wykorzystując przede wszystkim logistykę własną, a nie masową sieć detaliczną.

Stacje Dino Oil mogą zwiększyć potencjał sieci sklepów Dino

W przypadku powodzenia projektu, Dino mogłoby oferować klientom kompleksową usługę: zakupy w sklepie i tankowanie w jednym miejscu, co w modelu convenience sprawdza się bardzo dobrze. Istotny będzie balans między ekspansją paliwową a dalszym rozwojem sklepów. Dino już teraz pokazuje, że nie zwalnia tempa pod względem otwarć oraz inwestycji w centra dystrybucyjne. Więcej stacji paliw mogłoby okazać się naturalnym rozszerzeniem, szczególnie w regionach, w których sieć jest silnie obecna i w których liczy na przyciągnięcie klientów praktycznymi rozwiązaniami.

Dino planuje strategiczną inwestycję, która przyspieszy podbój Ściany Wschodniej

Dino nie tylko mówi o paliwach, ale buduje podstawy, które pozwalają realnie wejść w sektor stacji paliw. Testowa stacja, zastrzeżony znak, rozszerzone koncesje oraz ekspansja sklepów tworzą solidną infrastrukturę i możliwości. Choć droga do ogólnodostępnej sieci paliwowej jest trudna i wymaga wielu decyzji strategicznych, szanse na uruchomienie stacji przez Dino wydają się wyższe niż kiedykolwiek. Jeśli sieć zdecyduje się na ofensywę, będzie miała zarówno formalne uprawnienia, jak i logistyczny zasięg, aby wyposażyć rynek w nowego, silnego gracza.

Dino wypada słabiej od Biedronki i Żabki. Co się zacięło w maszynce z Krotoszyna?

Nadchodzące tygodnie przyniosą kolejne inauguracje. W grudniu KiK poszerzy swoją sieć sprzedaży w Polsce o dwa dyskonty – w Policach (woj. zachodniopomorskie) i Nowym Targu (woj. małopolskie) – domykając tym samym tegoroczny harmonogram inwestycji. Te otwarcia także będą przesunięte, bo pierwotnie sieć zapowiadała je na listopad. 

KiK robi dwa kroki do przodu jeden do tyłu

Zgodnie z danymi z września 2025 r. sieć KiK miała w Polsce ok. 460 sklepów. Per saldo jej stan posiadania urośnie w tym roku nieznacznie. Jan Skowron, dyrektor generalny sieci w Polsce zapowiadał bowiem niedawno, że KiK otworzy 22 sklepy, a jednocześnie zamknie 20 (pierwotny plan zakładał 25-30 otwarć i około 20 zamknięć).​

Nie zmienia to jednak faktu, że KiK chce się w Polsce rozwijać. Średnioterminowym celem sieci jest posiadanie ok. 650 placówek na naszym rynku.

Wiemy co dalej ze sklepami KIK w Polsce. Szef sieci zdradza jakie plany ma dyskonter w naszym kraju

Co sprzedaje i z kim konkuruje sieć KiK?

W tym roku KiK zamierza też zwiększyć sprzedaż w Polsce o 9 proc. Ma to osiągnąć dzięki nowym otwarciom, modernizacji istniejących placówek zgodnie z koncepcją Dynamics 2.0 oraz lepszemu dopasowaniu oferty do oczekiwań polskich konsumentów.

Placówki KiK można określić mianem dyskontów tekstylnych, konkurujących głównie z Pepco. Poza szerokim wyborem tekstyliów dla kobiet, mężczyzn i dzieci ich asortyment: dodatki do aranżacji wnętrz, akcesoria dla zwierząt i małe AGD.

Zwolnienia w Pepco. Potężna sieć dyskontów zmniejszy zatrudnienie w centrali i sklepach

Kto jest właścicielem sieci KiK?

Sieć KiK należy do spółki KiK Textil, działającej od 1994 r. Jej kolebką są Niemcy, ale koncept przyjął się także w Polsce, Austrii, Holandii, Czechach, Słowacji, Słowenii, Węgrzech, Chorwacji, Włoszech, Rumunii, Niderlandach, Bułgarii, Hiszpanii oraz Portugalii. Aktualnie pod szyldem KiK w tych krajach działa ponad 4 tys. sklepów. Na naszym rynku sieć jest obecna od 2012 r.

Grupa Jerónimo Martins prowadzącej sklepy Biedronka w Polsce i Pingo Doce w Portugalii - oraz firma Visabeira, jeden z  europejskich koncernów technologiczno-infrastrukturalnych, zdecydowały o wspólnym wejściu w biznes zbiórki i przetwarzania odpadów.

Właściciel Biedronki wspólnie z inwestorem prywatnym, Carlosem Martinsem powołali nową firmę, mającą za zadanie działać na rynku gospodarki odpadami miejskimi i przemysłowymi.

Celem przedsięwzięcia jest stworzenie profesjonalnego operatora, który odpowie na rosnące wymagania wobec recyklingu, ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju.

Właściciel Biedronki buduje produkcyjnego giganta. Jerónimo Martins inwestuje w kluczowy surowiec

Dla Jerónimo Martins taki ruch wpisuje się w strategię odpowiedzialności środowiskowej i gospodarki obiegu zamkniętego - firma już deklarowała dotychczas liczne działania w zakresie ograniczania odpadów i recyklingu w swoich sieciach.

Według dostępnych informacji nowy podmiot - w równych częściach współwłasności (33,33% każda ze stron) - ma być aktywnym graczem w obszarze recyklingu i zarządzania odpadami.

Inwestycja jest sygnałem, że operatorzy detaliczni dostrzegają, iż gospodarka odpadami staje się ważnym sektorem nie tylko pod kątem odpowiedzialności środowiskowej, lecz i strategicznej możliwości biznesowych.

Dlaczego to ważne — zmiany na rynku i nowa rola firm handlowych

Coraz silniejsze regulacje prawne i rosnąca świadomość ekologiczna sprawiają, że firmy detaliczne i przemysłowe muszą zadbać o odpowiednie gospodarowanie opakowaniami i odpadami. Właśnie dlatego inwestycja Jerónimo Martins i Visabeiry we własną firmę recyklingową może być przełomowym krokiem.

Jerónimo Martins już deklarował ambicje w zakresie ograniczania wpływu na środowisko: duża część odpadów generowanych w operacjach sieci jest wysyłana do odzysku, a firma stale rozwija programy selektywnej zbiórki, unikania odpadów żywnościowych i recyklingu opakowań.

Biedronka może uruchomić na Słowacji nawet 500 sklepów i uzyskać przyczółek do dalszej ekspansji w regionie [OPINIA]

Nowy projekt ma szansę usprawnić te procesy, a zarazem wykorzystać je komercyjnie - czyniąc recykling integralną częścią modelu biznesowego, a nie tylko elementem CSR. To z kolei może wpłynąć na rozwój sektora gospodarki o obiegu zamkniętym w Portugalii i innych krajach, gdzie firma działa.

Przypomnijmy, że największy na polskim rynku konkurent Biedronki firma Lidl ma w ramach grupy podobny projekt działający w ramach spółki Prezero.

Źródło: media/ECO

Według regulaminu aplikacji Moja Biedronka, e-Portfel umożliwia klientom odbiór kaucji za zwrócone opakowania w formie bezgotówkowej. Usługa ta została wprowadzona w oparciu o obowiązującą ustawę o gospodarce opakowaniami i odpadami opakowaniowymi.

„Dostępny w Aplikacji e-Portfel umożliwia Korzystającemu odbiór kaucji za zwrócone opakowania […] w formie bezgotówkowej" - poinformował operator.

E-Portfel jest integralną częścią aplikacji i widoczny jest dla każdego użytkownika, który posiada aktywne konto Moja Biedronka.

Co dokładnie dzieje się po oddaniu butelek lub opakowań?

Gdy klient zwraca opakowania w sklepie Biedronka objęte systemem kaucyjnym, kaucja – zamiast być wypłacana w gotówce – może trafić do jego e-Portfela. Środki zgromadzone w e-Portfelu pozostają do dyspozycji użytkownika i mogą być wykorzystane zgodnie z zasadami określonymi w dodatkowym regulaminie.

Oznacza to, że e-Portfel staje się cyfrowym miejscem, w którym zapisywane są wszystkie kaucje uzyskane ze zwrotu pustych butelek i opakowań po napojach.

Biedronka rozda pracownikom 120 mln zł na świąteczne premie i benefity. Będą zaskoczeni

Dzięki wprowadzeniu e-Portfela klient zyskuje wygodę. Nie musi odbierać gotówki, co usprawnia cały proces przy kasie. Odbiór kaucji następuje automatycznie w aplikacji.

Sieć zyskuje spójność systemu. Rozliczenia kaucji odbywają się cyfrowo, co minimalizuje kolejki, obciążenie kasjerów i liczbę operacji gotówkowych.

System kaucyjny staje się prostszy i bardziej przyjazny. Klienci mogą regularnie monitorować kwoty zgromadzone na swoim e-Portfelu i przeznaczać je na kolejne zakupy, bez konieczności noszenia potwierdzeń ani paragonów.

Jak aktywować i używać e-Portfela?

Zgodnie z regulaminem, e-Portfel jest dostępny automatycznie w aplikacji Moja Biedronka. Aby z niego korzystać, wystarczy:

– posiadać aktywne konto w aplikacji,

– korzystać ze sklepów Biedronka obsługujących system kaucyjny,

– zwracać opakowania zgodnie z regulaminem odbioru kaucji.

Nie ma konieczności instalowania dodatkowych funkcji. e-Portfel pozostaje częścią podstawowych usług aplikacji.

E-Portfel w Moja Biedronka to przyszłość zwrotu kaucji?

Wprowadzenie e-Portfela przy odbiorze kaucji ograniczy formalności, klient nie będzie musiał z wydrukowanym biletem biegać do kasy aby odebrać gotówkę. Cyfrowy zwrot kaucji wpisuje się w trend cyfryzacji usług i upraszczania procesów sklepowych, a dla milionów klientów Biedronki może się stać wygodnym narzędziem codziennego użytku.

Kiedy w 1995 roku w Poznaniu ruszył pierwszy sklep Biedronki, kluczową rolę odgrywały proste, funkcjonalne opakowania, których głównym zadaniem była ochrona produktu i wygodny transport. Dopiero w 1998 roku, wraz z pojawieniem się pierwszych produktów marek własnych, opakowania zaczęły pełnić nową funkcję – stały się nośnikiem komunikacji i budowania relacji z klientem.

Dino otworzyło 3000. sklep! Polska sieć szybko goni Biedronkę

Z czasem zmieniło się nie tylko wzornictwo. Ewoluowało całe podejście do projektowania. Przełom nastąpił w 2014 roku, kiedy Biedronka wprowadziła pierwszy manual opakowań dla dostawców, definiując spójne standardy jakości, wyglądu i funkcjonalności. Był to milowy krok w stronę jednolitej identyfikacji wizualnej i lepszego doświadczenia zakupowego.

Opakowania w Biedronce stały się narzędziem marketingowym

Po trzech dekadach opakowania w Biedronce stały się narzędziem marketingowym, elementem strategii zrównoważonego rozwoju i wizytówką troski o środowisko. Druk, który kiedyś bywał niedokładny, dziś jest w pełni kontrolowany i dopracowany na każdym etapie.

Standardem stały się kartony SRP (Shelf Ready Packaging) – gotowe do ekspozycji, które ułatwiają życie pracownikom sklepów i zapewniają atrakcyjną prezentację produktów na półce.

Tworzywa sztuczne nadal pełnią ważną rolę – zapewniają trwałość i świeżość produktów – jednak ich stosowanie wymaga odpowiedzialności.

Biedronka w górę, Żabka w dół, a liderem... Oto ranking najlepszych sprzedawców w Polsce według klientów

- Dawniej wyzwania były inne – opakowanie miało chronić produkt i dobrze wyglądać na półce. O recyklingu mówiło się niewiele. Dziś to zupełnie inna rzeczywistość. Kluczem jest projektowanie z myślą o środowisku – podkreśla Adrian Petruk, dawniej specjalista ds. opakowań, dziś dyrektor kategorii w Dziale Zakupów Biedronki.

Ekoprojektowanie w praktyce: piktogramy, manuale, Closed Loop

W ostatnich latach Biedronka wdrożyła szereg inicjatyw, które całkowicie odmieniły podejście do opakowań:

2020 – piktogramy segregacji

Wprowadzenie czytelnych piktogramów na opakowaniach marek własnych ułatwiło klientom prawidłowe sortowanie odpadów.

2021 – manual ekoprojektowania

Stał się kompasem dla projektantów i dostawców, definiując zasady tworzenia opakowań przyjaznych środowisku.

2023 – start projektu „Closed Loop”

Krok milowy w gospodarce cyrkularnej: kartony transportowe i ekspozycyjne są zbierane w sklepach, odwożone do magazynów, a następnie do papierni, gdzie powstają z nich nowe opakowania marek własnych.

Wiemy, która sieć jest najtańsza. Biedronka i Lidl wypadły z czołówki rankingu?

Efekt? W samym 2024 roku na półki trafiło aż 31 milionów kartonów z oznaczeniem „Closed Loop”.

- Zmiany, takie jak redukcja plastiku czy dodawanie recyklatu, często są niewidoczne dla konsumenta. Chcemy jednak, by klienci wiedzieli, że intensywnie pracujemy nad odpowiedzialnym i przyjaznym środowisku pakowaniem produktów – mówi Katarzyna Grabarska, starsza menedżerka ds. ekoprojektowania opakowań w Biedronce.

Biedronka redukuje zużycie plastiku w opakowaniach

Biedronka systematycznie zmniejsza ilość tworzyw sztucznych w opakowaniach, m.in. eliminując zbędne elementy, takie jak plastikowe klipsy. Tylko w 2024 roku sieć:

zredukowała zużycie materiałów opakowaniowych o ponad 2 000 ton,

ograniczyła użycie tworzyw sztucznych o ponad 1 140 ton,

zmniejszyła zużycie papieru o 102 tony,

szkła o 139 ton,

metalu o 641 ton.

Jednocześnie wzrosło wykorzystanie materiałów z recyklingu, co pozwala zmniejszyć zużycie surowców pierwotnych.

Opakowania przyszłości od Biedronki – odpowiedzialne, funkcjonalne, zmieniające rynek

Historia opakowań Biedronki to historia o tym, jak prosty karton może stać się symbolem innowacji. Od masywnych, prostych pudeł do opakowań projektowanych z myślą o ekologii, funkcjonalności i marketingu – sieć konsekwentnie buduje nowe standardy odpowiedzialnego handlu.

„Biedronka zamknięta w pudle” to dziś dowód na to, że odpowiedzialne opakowania mogą iść w parze z dostępnością, niskimi cenami i masową skalą działania.

Biedronka rozda pracownikom 120 mln zł na świąteczne premie i benefity. Będą zaskoczeni

Jak wskazują analitycy Noble Securities, po sprzedaży Poundland w czerwcu 2025 r. Pepco kieruje wszystkie siły na rozwój biznesu o wyższej rentowności. Spółka oczekuje, że przychody za cały rok przekroczą 4,5 mld EUR, a bazowa EBITDA wykaże solidny jednocyfrowy wzrost.

Kluczowym czynnikiem ma być poprawa marży brutto oraz rosnąca sprzedaż w sieci Pepco, szczególnie widoczna w drugim półroczu. Zarząd podkreśla, że po pierwszych dziewięciu miesiącach grupa osiągnęła wynik zbliżony do całego roku 2024, co potwierdza skuteczność operacyjnej przebudowy.

Pomagają również warunki rynkowe – przychody LFL Pepco wzrosły o 3,9% w Q4, firma z sukcesem zakończyła wyjście z FMCG, a dyscyplina w ekspansji i uproszczenie struktury po sprzedaży Poundland zwiększają rentowność i siłę gotówkową „Nowej Grupy”.

Jednocześnie należy pamiętać, że raportowane dane za 2024/25 pozostaną obciążone wysoką stratą z działalności zaniechanej - Poundland wygenerował 314 mln euro straty w ciągu dziewięciu miesięcy roku obrotowego 2025.

Ambitne cele Pepco: wzrost przychodów i rozwój sieci sklepów

Od roku obrotowego 2026 Pepco planuje osiągać co najmniej 7% średnioroczny wzrost przychodów (CAGR) oraz wzrost EBITDA o minimum 9% rocznie. Marża brutto ma się ustabilizować na poziomie ok. 48%.

Nowy numer "Wiadomości Handlowych" już dostępny! W środku: Piotrowska-Oliwa, Kopania, budowanie marki, przyszłość handlu [SPIS TREŚCI]

Strategia zakłada około 250 nowych sklepów netto rocznie, a nakłady inwestycyjne mają mieścić się w przedziale 160–180 mln EUR. Kluczowym celem finansowym jest generowanie ponad 200 mln EUR wolnych przepływów pieniężnych rocznie, które mają posłużyć do dalszego obniżenia zadłużenia oraz zwrotu kapitału do akcjonariuszy. Grupa zamierza też utrzymywać wskaźnik dźwigni netto poniżej 1,5x, aby zachować elastyczność i mocny bilans.

Rosnące ryzyka i wyzwania rynkowe stojące przed Pepco

Według Noble Securities największym zagrożeniem dla notowań Pepco pozostaje planowana podaż akcji przez głównego akcjonariusza – Steinhoff. Dodatkowym wyzwaniem jest rosnąca konkurencja na europejskim rynku dyskontowym oraz utrzymująca się presja na budżety konsumentów, która może wpływać na popyt.

Pepco wzmacnia się menedżerem z branży zoologicznej. Ma pomóc firmie w budowie "nowego Pepco"

Pepco to dziś paneuropejska grupa prowadząca 4276 sklepów (na 3Q24/25) pod markami Pepco i Dealz. W ofercie znajdują się odzież, produkty wyposażenia domu, zabawki, artykuły sezonowe oraz FMCG w sieci Dealz. Pepco podkreśla, że Dealz został formalnie wydzielony i spółka rozważa jego sprzedaż.

Grupa Pepco wraca do wzrostów. Jakie są prognozy?

Analiza Noble Securities zakłada, że w kolejnych latach Pepco znacząco poprawi kluczowe wyniki finansowe. Przychody, po spadku do 5,77 mld EUR w roku 2024/25, będą rosnąć aż do 5,98 mld EUR w 2027/28, co oznacza stabilny powrót na ścieżkę wzrostu.

EBITDA, po słabszym okresie (597 mln EUR), ma odbić dynamicznie do 1 mld EUR w 2025/26 i osiągnąć 1,07 mld EUR w 2027/28.

Najsilniejsza poprawa będzie widoczna w zysku netto – po stratach w latach 2023/24 i 2024/25 Pepco ma wygenerować 277 mln EUR zysku w 2025/26, a następnie stabilizować wynik na poziomie około 275 mln EUR.

Noble Securities obniża rating Pepco [Rekomendacja]

W aktualizacji wyceny analitycy Noble Securities uwzględniają dotychczasowe wyniki, sprzedaż Poundland, zapowiedzi zarządu oraz średnioterminowe cele grupy. Ze względu na ryzyka właścicielskie utrzymane jest 10-procentowe dyskonto. Zaktualizowana wycena wskazuje na około 5% potencjał spadku wartości akcji w średnim terminie.

W efekcie Noble Securities obniża rekomendację z Akumuluj do Trzymaj, jednocześnie podnosząc cenę docelową z 21,90 zł do 25,50 zł za akcję.