Tak, jestem zadowolony z tych wyników. Mimo że takie stopy wzrostu mogą być uznane za skromne, to biorąc pod uwagę spadającą konsumpcję alkoholu – wina, ale też wódki czy piwa – te wyniki są dobre.

W Polsce przychody wzrosły o około 1 proc., w Rumunii podobnie, natomiast Czechy i Słowacja bardziej napędzały wzrost, mimo że są to mniejsze rynki. Z czego to wynika? Czy to kwestia nasycenia rynku?

We wszystkich krajach rozwiniętych w Europie mierzymy się ze znaczącą zmianą postaw społecznych związanych z konsumpcją alkoholu. Skutkuje ona ograniczeniem spożycia w życiu codziennym przez liczne grupy społeczne. Wpływ mają na to trendy prozdrowotne – one są jednym z głównych źródeł tych zmian. Wyróżniają się dwie grupy wiekowe – młodzi konsumenci oraz konsumenci starsi. Mniej piją mieszkańcy dużych miast oraz osoby o wyższych dochodach i wyższym poziomie wykształcenia. 

Są jednak kategorie, które rosną, np. wina musujące. Czy ten trend będzie postępował?

Niekoniecznie. Obserwowany przez ostatnie 10 lat wzrost rynku win musujących zatrzymał się. Był on napędzany przez boom na Prosecco, który rozszerzył kontekst konsumpcji – poza tradycyjny „wystrzał sylwestrowy”. Dzięki Prosecco wina musujące stały się lekką, orzeźwiającą formą wina, aperitifem, trafiły do koktajli. To napędzało rynek przez ostatnią dekadę. Obecnie tego wzrostu już nie ma. Siła trendu ograniczania konsumpcji alkoholu jest większa niż trend związany z modą na wina musujące.

Dostępność alkoholu napędza sprzedaż. PIE o nowym wyzwaniu retailu

Na tym tle wyniki grupy są dobre. Polska, Czechy i Słowacja wpisują się w trend spadającej konsumpcji alkoholu. Natomiast Rumunia jeszcze nie wykazuje tego zjawiska na szeroką skalę. W Polsce rosną nasze udziały w winach musujących. Bardzo dobrze radzi sobie marka Dorato, która od ponad 30 lat jest najlepiej sprzedającym się winem musującym w Polsce. Wyniki tej kategorii wspiera także rozwój win bezalkoholowych – przede wszystkim Cin Cin Free, który był prekursorem segmentu i elementem strategii „Freewolucja”. W Czechach wzrosty napędzała marka Mucha, rozwijana we współpracy z fundacją Alfonsa Muchy. 

Czy kategoria win musujących się zmienia? Co z wariantami, np. rosé i innymi specjalnościami?

Wina różowe – zarówno spokojne, jak i musujące – istnieją od dawna i dobrze sobie radzą W przypadku marki Dorato około 40 proc. win musujących różowych konsumowanych w Polsce to właśnie Dorato. Wina różowe wpisują się w trend lekkości i bardziej uniwersalnej konsumpcji. Na rynku rosną wina białe i różowe, a spadają czerwone – w całej Europie. Wina różowe są mniej zobowiązujące niż np. biały szampan, który nadal kojarzy się z celebracją i bardziej kojarzą się z codziennością. Natomiast różne „specjalności” i eksperymenty smakowe nie odgrywają dużej roli. Pojawiają się jako innowacje, ale sprzedażowo nie mają istotnego znaczenia. Rynek win musujących jest bardziej odporny na tego typu eksperymenty niż inne segmenty, ponieważ sam w sobie był już odkryciem lekkości dzięki Prosecco.

Jak wygląda sytuacja w poszczególnych segmentach cenowych? Wasz ostatni raport pokazuje, że mainstream spada, a wzrosty notują segmenty średni i niski oraz premium.

W segmencie 10–20 zł przez ponad 30 lat pracy nad produktem osiągnęliśmy dużą stabilność jakościową. Nasze główne marki – Dorato, Fresco, Portada oraz Winiarnia Zamojska – rozwijają się dzięki własnej sile produktu. W szczególności sukces Winiarni Zamojskiej, czyli win z owoców regionalnych, jest bardzo wyraźny. Nie wiązałbym tego z oszczędzaniem konsumentów. 

Konsument wina nie chce eksperymentować. To mit. W badaniach konsumenckich widać, że chce jak najszybciej dotrzeć do „bezpiecznego portu”.  Dlatego przewagę daje konsekwentna praca nad produktem. Konsumenci znajdują produkty, które spełniają ich oczekiwania, i do nich wracają.

Segment wytrawny stanowi około 35 proc. rynku, a obecnie oferta bezalkoholowa dobrze odpowiada głównie na potrzeby konsumentów win półwytrawnych i półsłodkich, czyli około 60 proc. rynku.

Ile powinno kosztować dobre wino?

Trudno jest wskazać konkretną wartość. Można to wyjaśnić poprzez proces produkcji. Kluczowa jest wydajność z hektara – im mniej zbioru, tym większa koncentracja jakości i wyższa cena. Podobnie w procesie produkcji – ilość uzyskanego soku wpływa na jakość. Lepsze wino oznacza mniejszą wydajność. Oznacza to, że wino nie powinno kosztować mniej niż konkretna wartość dla konkretnego typu wina i konkretnego procesu produkcyjnego.

Jeżeli spojrzymy na rynek, to wino za około 50 zł powinno być bardzo dobre, z wyjątkiem kategorii naturalnie drogich, jak np. Barolo, gdzie taka cena oznacza najniższy poziom jakości w tej kategorii.

Jak rozwija się segment win bezalkoholowych i jak zmienia się wasze portfolio w tej kwestii?

Ten rynek bardzo szybko urósł – przekroczył 8 proc. całego rynku win musujących. Dla porównania, piwo bezalkoholowe dochodziło do poziomu około 7 proc. przez 25 lat, a wina musujące osiągnęły ponad 8 proc. w ciągu 5–6 lat.

Wynika to z jego uniwersalności. Wino bezalkoholowe jest substytutem dla wielu alkoholi. W sytuacjach, w których piwo bezalkoholowe nie pasuje, taki produkt jest naturalnym wyborem – może zastąpić również drinka. To powoduje większe pole zastosowań i szybszy wzrost segmentu.

Dodatkowo smak win musujących jest bardziej zunifikowany, co ułatwia akceptację przez konsumentów. Problemy jakościowe i różnorodność smakowa są znacznie większe w winach spokojnych. Dlatego zdecydowaliśmy się wejść w segment win spokojnych bezalkoholowych dopiero wtedy, gdy pojawiła się odpowiednia jakość produktu.

Nasz akcjonariusz, który od 1987 roku zajmuje się dealkoholizacją, dostarczył wina jednoszczepowe, które były wystarczająco zbliżone do win alkoholowych.

Trzeba jednak podkreślić, że wino bezalkoholowe nadal ma przed sobą długą drogę do przebycia. W przeciwieństwie do piwa, gdzie osiągnięto już wysokie podobieństwo do wersji alkoholowych, w winie pozostaje jeszcze wiele wyzwań technologicznych. Kluczowa zasada jest prosta: żeby powstało dobre wino bezalkoholowe, trzeba użyć dobrego wina bazowego.

Obecnie dominują wina półwytrawne, ponieważ w przypadku win wytrawnych dealkoholizacja jest trudniejsza technologicznie. Wina bardziej wytrawne oferujemy w segmencie specjalistycznym, m.in. pod marką Iceberg w sieci Centrum Wina.

Nasze cztery warianty Cin Cin Free – Sauvignon Blanc, Pinot Grigio, Primitivo i Cabernet Sauvignon – odpowiadają za około 30 proc. rynku win bezalkoholowych. Segment ten stanowi około 2 proc. całego rynku win spokojnych.

Jak wygląda potencjał tego rynku? Jak mocno może się rozwinąć?

Jeżeli spojrzymy na strukturę rynku, to mamy około 50 mld zł wydatków na alkohol, z czego około 23 mld zł to piwo, a 27 mld zł to pozostałe alkohole. W segmencie piwa około 7–7,5% stanowią produkty bezalkoholowe. Natomiast w przypadku pozostałych alkoholi skala jest nadal niewielka.

W przypadku win spokojnych bezalkoholowych kluczowy będzie postęp jakościowy, szczególnie w segmencie wytrawnym. Obecnie produkty te nie są wystarczająco dobrą alternatywą dla konsumentów win wytrawnych. Wraz z postępem technologicznym i poprawą jakości można oczekiwać dalszego wzrostu.

Maspex znów przejmuje. Właściciel Tymbarku i Tigera ma ochotę na procenty

Wina musujące bezalkoholowe to rynek wart około 80 mln zł. Potencjał do wzrostu jest jednak spory, w najbliższych latach możliwe są dalsze dwucyfrowe wzrosty.

Jak wyglądają plany inwestycyjne Grupy Ambra? Które obszary będziecie rozwijać?

Realizujemy obecnie największy program inwestycyjny w historii grupy. W ciągu kilku lat przeznaczymy ponad 100 mln zł na rozwój zakładu w Woli Dużej. Inwestycje koncentrują się na podnoszeniu standardów produkcji, szczególnie w segmencie win lekkich i bezalkoholowych, które są bardziej wrażliwe technologicznie. Alkohol pełni funkcję naturalnego konserwantu, więc przy jego niższej zawartości wymagania jakościowe są wyższe.

Uruchomiliśmy nową linię produkcyjną oraz rozwijamy zaplecze mikrobiologiczne. Laboratorium jest kluczowym elementem zakładu – pozwala kontrolować jakość i przewidywać trwałość produktu. Wino jest produktem żywym, jego właściwości zmieniają się w czasie.

Nawet wino, które opuszcza linię produkcyjną jako świeże i dobre, po roku może mieć inne cechy. Dlatego certyfikacja mikrobiologiczna pozwala zapewnić stabilność i przewidywalność produktu.

Rozwijamy również produkcję cydrów naturalnych ze świeżo tłoczonych soków. To segment wymagający technologicznie, ponieważ produkty nie zawierają dodatków konserwujących.

Eksportujemy m.in. Cydr Lubelski na rynki odległe, jak Nowa Zelandia, gdzie produkt trafia na półkę nawet po dwóch latach od produkcji. Musi zachować świeżość mimo braku kontroli nad całym łańcuchem dostaw. Inwestujemy także w rozwój opakowań i elastyczność produkcji.

A co z dystrybucją własną i rozwojem sieci sklepów Centrum Wina?

Z racji tego, że widzimy spadek konsumpcji wina wśród naszych klientów, co potwierdzają zarówno dane sprzedażowe, jak i informacje od klubowiczów, rozszerzamy ofertę o produkty komplementarne – słodycze premium, czekolady i inne produkty spożywcze.

Rozwijamy także strategię prezentową. Galerie handlowe są miejscem zakupów prezentowych, a klienci często podejmują decyzję dopiero na miejscu. Pierwsze efekty tej strategii były widoczne w grudniu, kiedy poprawiliśmy wyniki sprzedaży.

Budujemy ofertę obejmującą wino, alkohole premium oraz produkty towarzyszące, często w formie gotowych zestawów prezentowych. Dzięki temu wino zyskuje dodatkową wartość jako produkt prezentowy.

Proponowane zmianu regulacyjne w zakresie sprzedazy i promocji alkoholu pogłębią spadki sprzedaży?

Mamy do czynienia ze zmianą postaw społecznych, a działania regulacyjne są w pewnym stopniu ich odzwierciedleniem. W przestrzeni publicznej pojawia się coraz więcej informacji o negatywnych skutkach spożycia alkoholu, dlatego nie należy z góry odrzucać inicjatyw regulacyjnych.

Jednocześnie istotne jest zachowanie równowagi – produkty te są legalne, więc musi istnieć przestrzeń do prowadzenia działalności gospodarczej oraz realizacji praw konsumenta. Nie jesteśmy firmą działającą w segmencie impulsowej sprzedaży alkoholu, jak piwo czy wódka, dlatego nasza perspektywa jest nieco inna.

Uważam jednak, że całkowity zakaz promocji byłby rozwiązaniem idącym zbyt daleko. Jeżeli sprzedaż alkoholu odbywa się w wydzielonej przestrzeni, do której wchodzi świadomy, dorosły konsument, to powinien mieć możliwość zapoznania się z ofertą.

Nie znam rynku, który funkcjonowałby bez jakiejkolwiek formy komunikacji czy ekspozycji produktów. Obecnie komunikacja jest możliwa tylko w punktach sprzedaży. W mojej ocenie nie ma potrzeby wprowadzania dodatkowych regulacji.

Dyskusyjna pozostaje kwestia sprzedaży na stacjach paliw – czy jest to sprzedaż na stacji, czy w sklepie funkcjonującym przy stacji. W praktyce takie regulacje mogą być łatwe do obejścia, co pokazują przykłady z innych krajów. Najważniejsze jest znalezienie rozwiązań, które będą możliwe do zastosowania w praktyce i jednocześnie zachowają podstawy funkcjonowania legalnego rynku.

Do pożaru jednej z ośmiu hurtowni sieci Kuchnie Świata doszło w środę około godziny 13:50 w miejscowości Łomna i Cząstków Mazowiecki, przy trasie S7. Ogień objął halę produkcyjną i magazynową należącą do hurtowni spożywczej Kuchnie Świata.

Pożar hurtowni spożywczej Kuchnie Świata przy trasie S7 na Mazowszu.

FOTO: fot. Osp

Jak relacjonował rzecznik straży pożarnej Paweł Plagowski, pożar był silnie rozwinięty już w momencie przybycia pierwszych jednostek. - Paliła się znaczna część jednego z obiektów, w którym znajdowała się duża ilość palet - informował w trakcie akcji.

Właściciel sieci Makro ma ambitne plany: 40 mld euro przychodu i nowa rola hurtowni

W działaniach gaśniczych uczestniczyło kilkadziesiąt zastępów straży pożarnej z powiatu nowodworskiego i okolicznych jednostek. Ostatecznie pożar został zlokalizowany i opanowany, a służby przeszły do dogaszania pogorzeliska.

1600 mkw. spalonej hali i zniszczone samochody

Skala zniszczeń okazała się bardzo duża. Ogień objął halę o powierzchni około 2000 metrów kwadratowych, z czego około 1600 metrów kwadratowych uległo spaleniu.

W płomieniach znalazły się również pojazdy zaparkowane w pobliżu obiektu. - W wyniku pożaru spaliło się pięć samochodów – przekazał Paweł Plagowski.

Wewnątrz magazynu znajdowały się głównie palety i kartony, co sprzyjało szybkiemu rozprzestrzenianiu się ognia i utrudniało akcję gaśniczą.

Jednak jak zapewnia zarząd spółki Kuchni Świata S.A."budynki biurowe oraz magazyny z produktami nie zostały objęte pożarem ani naruszone, a zaistniała sytuacja nie ma wpływu na funkcjonowanie firmy i realizację dostaw".

Ewakuacja pracowników. Nikt nie ucierpiał

Pomimo dynamicznego przebiegu zdarzenia, najważniejszą informacją pozostaje brak osób poszkodowanych. Pracownicy hurtowni opuścili obiekt jeszcze przed przybyciem służb.

Podpalili sklepy Ikea, OBI i Marywilską na zlecenie Rosji. 5 osób z aktem oskarżenia

- Osoby, które tam pracowały, ewakuowały się we własnym zakresie – podkreślał rzecznik straży pożarnej.

To właśnie szybka reakcja pracowników i sprawna akcja służb pozwoliły uniknąć tragedii.

Pożar uderzył w jednego z liderów dystrybucji żywności w Polsce

Pożar dotknął firmę Kuchnie Świata, której działalność ma duże znaczenie dla rynku spożywczego, a szczególnie gastronomicznego w Polsce. Spółka to jeden z największych importerów i dystrybutorów żywności, obsługujący sektor HoReCa, sieci handlowe oraz klientów indywidualnych.

Pożar Biedronki w Polkowicach nie był dziełem przypadku?

Spółka działa na rynku od 1990 roku, a marka Kuchnie Świata została powołana do życia w 2004 roku. Przez lata firma zbudowała pozycję lidera, szczególnie w segmencie produktów kuchni azjatyckiej oraz owoców morza, stając się jednym z głównych dostawców dla restauracji w całym kraju.

Tysiące produktów i ogólnopolska sieć logistyczna

Oferta firmy obejmuje dziś około 12 tysięcy produktów, w tym ponad 5 tysięcy dedykowanych sektorowi HoReCa.

Pożar hurtowni spożywczej Kuchnie Świata przy trasie S7 na Mazowszu.

FOTO: fot. Osp

Kuchnie Świata dysponują rozbudowaną infrastrukturą logistyczną i magazynową, obejmującą osiem oddziałów w największych miastach Polski oraz centralę w podwarszawskim Czosnowie. Firma rozwija również sieć delikatesów i sprzedaż internetową, docierając zarówno do biznesu, jak i klientów indywidualnych.

Dzięki bezpośrednim relacjom z producentami na całym świecie spółka od lat utrzymuje silną pozycję konkurencyjną i szeroki asortyment produktów egzotycznych.

Kolejny pożar hali na Mazowszu

Zdarzenie wpisuje się w serię pożarów dużych obiektów magazynowych w regionie. Pod koniec marca w Warszawie doszło do pożaru hali z makulaturą, gdzie ogień objął większość powierzchni budynku.

Eksperci zwracają uwagę, że tego typu zdarzenia stawiają pytania o bezpieczeństwo infrastruktury magazynowej i procedury przeciwpożarowe w dużych obiektach logistycznych.

Pożar hurtowni spożywczej Kuchnie Świata przy trasie S7 na Mazowszu.

FOTO: fot. Osp

Źródło: Polsat/wiadomoscihandlowe.pl

Z danych przedstawionych w raporcie wynika, że sytuacja finansowa sektora handlu hurtowego w III kw. 2025 r. poprawiła się przede wszystkim dzięki redukcji kosztów i wzrostowi marż sprzedażowych. Przychody branży pozostały jednak praktycznie na poziomie sprzed roku (-0,3% r/r), co przy inflacji wynoszącej około 3% oznacza realny spadek obrotów.

Koszty działalności spadły o 1,6% r/r, czyli szybciej niż przychody, co przełożyło się na wyraźny wzrost zysków. Zysk hurtowników zwiększył się aż o 48,8% rok do roku, poprawiając wskaźniki rentowności całego sektora.

Duży Ben przechodzi na franczyzę. Eurocash zmienia model biznesowy sieci

Jak podkreśla analiza PKO Bank Polski, poprawa wyników była w dużej mierze efektem dostosowań kosztowych, a nie silnego wzrostu popytu.

Hurt spożywczy i napojowy stabilizatorem rynku

Istotną rolę w strukturze branży odgrywa hurt żywności, napojów i wyrobów tytoniowych, odpowiadający za około 23% przychodów całego działu. Segment ten należał do grup wspierających wyniki sektora w 2025 r., obok hurtowni artykułów gospodarstwa domowego.

Sprzedaż hurtowa w cenach bieżących wzrosła w III kw. 2025 r. o 2,7% r/r, a początek IV kwartału przyniósł dalsze zwiększenie sprzedaży m.in. żywności, leków, kosmetyków oraz dóbr trwałych.

Zwolnienia w Eurocash. Do kiedy 3 tys. pracowników dowie się o swoim losie?

Dla hurtu spożywczego oznacza to względną stabilność popytu wynikającą z konsumpcyjnego charakteru rynku. Jednocześnie właśnie ten segment najmocniej odczuwa zmiany strukturalne zachodzące w handlu detalicznym.

Struktura branży hurtowej: wyniki poprawiają duzi gracze

Na ogólną ocenę sektora największy wpływ miała grupa tzw. pozostałej wyspecjalizowanej sprzedaży hurtowej - obejmująca m.in. paliwa, metale, drewno czy wyroby chemiczne - odpowiadająca za 26% przychodów branży. W tej grupie przychody spadły o 9,8% r/r, jednak zysk wzrósł o 35,4%, głównie dzięki spadkowi cen towarów.

Niemal dwukrotną poprawę wyników finansowych odnotowały także hurtownie niewyspecjalizowane, których udział w przychodach sektora wynosi 18,5%.

Rok 2026 r. to szansa na odbicie sprzedaży hurtowej

Według prognoz przedstawionych w raporcie, rok 2026 może przynieść poprawę koniunktury. Utrzymanie wzrostu gospodarczego na poziomie ok. 3,5% r/r, wzrost inwestycji infrastrukturalnych oraz ożywienie w budownictwie mieszkaniowym powinny zwiększyć sprzedaż materiałów budowlanych, chemicznych i metalowych.

Dodatkowym wsparciem będzie wzrost realnych dochodów gospodarstw domowych po obniżkach stóp procentowych w 2025 r., co powinno pobudzić zakupy dóbr trwałych.

Blackout jako test odporności handlu. Co dzieje się ze sklepami, gdy gaśnie prąd?

Badania koniunktury GUS z listopada 2025 r. wskazują na poprawę oczekiwań dotyczących sprzedaży, zamówień i sytuacji finansowej przedsiębiorstw hurtowych.

Największe ryzyka dla hurtu: sieci detaliczne i znikający mały handel

Jednocześnie analiza PKO Bank Polski jasno wskazuje czynniki, które mogą ograniczać rozwój branży w kolejnych latach.

Najważniejsze zagrożenia to:

• postępujące usieciowienie handlu detalicznego,
• pogarszające się marże hurtowników,
• skracanie łańcuchów dostaw poprzez bezpośrednią współpracę producentów z sieciami,
• spadek liczby małych sklepów będących tradycyjnymi klientami hurtowni,
• wydłużające się terminy płatności.

Dla hurtu spożywczego i napojowego jest to szczególnie istotne, ponieważ to właśnie niezależne sklepy detaliczne stanowiły historycznie fundament sprzedaży hurtowej. Konsolidacja handlu detalicznego stopniowo ogranicza tę bazę klientów.

Hurt między wzrostem a zmianą modelu biznesowego

Wskaźniki koniunktury pokazują poprawę nastrojów, jednak przedsiębiorcy pozostają ostrożni - szczególnie w zakresie inwestycji i zatrudnienia, gdzie prognozy są słabsze niż rok wcześniej.

Wnioski płynące z raportu są jednoznaczne: sektor hurtowy w Polsce poprawił efektywność operacyjną, ale stoi przed głęboką transformacją. Rosnąca siła sieci handlowych oraz integracja producentów z detalem zmieniają tradycyjną rolę hurtownika w gospodarce.

Jak pokazuje analiza PKO Bank Polski, przyszłość branży zależeć będzie nie tyle od koniunktury, ile od zdolności hurtowników - zwłaszcza spożywczych - do redefinicji swojej pozycji w łańcuchu dostaw.

Britvic, czyli gra o wszystko Carlsberga

Momentem zwrotnym dla Carlsberga było wyłożenie 3,3 miliarda funtów za firmę Britvic. Dzięki temu przejęciu, Carlsberg niemal z dnia na dzień podwoił swoje udziały w segmencie bezalkoholowym, który stanowi już blisko 30% całego wolumenu sprzedaży.

Efekty widać w kasie: przychody grupy wystrzeliły o blisko 19%, dobijając do poziomu 89,1 mld DKK. Jeszcze lepiej wygląda zysk operacyjny, który wzrósł o ponad 22%. Co ważne, Jacob Aarup-Andersen (CEO grupy) nie rzuca słów na wiatr – integracja obu firm idzie sprawniej, niż zakładali najwięksi optymiści. Już teraz udało się wycisnąć 30% planowanych oszczędności, co bezpośrednio podreperowało wynik.

– Integracja przebiega z wyprzedzeniem planu, a my realizujemy synergie wcześniej i na wyższym poziomie niż pierwotnie zakładano – komentuje Jacob Aarup-Andersen, CEO Grupy Carlsberg.

Carlsberg rośnie tylko dzięki przejęciom. Jak piwny gigant radzi sobie w naszej części Europy?

Kiedy piwo łapie zadyszkę, napoje trzymają tempo

Rynek piwa nie jest dziś najłatwiejszym miejscem do robienia biznesu. Jeśli spojrzymy na wzrost organiczny (odcinając efekt przejęć), wolumeny sprzedaży piwa spadły o 2,0%. Utrata licencji na markę San Miguel w UK i słabsza forma konsumentów w Azji zrobiły swoje.

Tam, gdzie piwo traciło grunt, lukę wypełniały inne kategorie:

• segment premium - marki takie jak 1664 Blanc czy Tuborg urosły o 5%. Konsumenci piją rzadziej, ale wybierają droższe butelki.
• napoje soft & AFB - to one stały się stabilizatorem. Segment bezalkoholowy urósł organicznie o 3-4%, co przy spadającym rynku piwa jest wynikiem, którego nie da się zignorować.

Azjatycki paradoks

W Europie Zachodniej Carlsberg poradził sobie nadspodziewanie dobrze, rosnąc o 1,3% mimo szalejącej inflacji. Prawdziwe emocje budzi jednak Azja. Chiny i Wietnam złapały lekką zadyszkę, co odbiło się na wolumenach.

Sytuację uratowały jednak Indie, które rosną w dwucyfrowym tempie i stają się dla grupy nową ziemią obiecaną. Połączenie indyjskiej energii z nowo przejętymi rynkami w Azji Centralnej to fundament, na którym Carlsberg chce budować swoje jutro poza starym kontynentem.

Transformacja z browaru w firmę napojową

Dzisiejszy konsument nie pije piwa do każdego posiłku. Szuka orzeźwienia w biurze, na siłowni czy podczas rodzinnego obiadu. Carlsberg po prostu chce być tam z nim – z sokiem, energetykiem czy izotonikiem w dłoni.

Ta dywersyfikacja pozwala im spać spokojniej. Mimo presji kosztowej, firma zdołała dowieźć marżę operacyjną na poziomie 15,7%. To efekt żelaznej dyscypliny finansowej – cięcia wydatków na zbędne delegacje czy zewnętrznych konsultantów realnie przełożyły się na zysk.

– Podejmujemy znaczące kroki w kierunku budowania szerokiego i zdywersyfikowanego portfolio napojów. (...) Połączenie piwa i napojów bezalkoholowych otwiera zatem ekscytujące nowe możliwości zarówno dla wzrostu, jak i tworzenia wartości. – dodaje prezes Carlsberga.

źródło: FY 2025 Financial Statement Carlsberg Group

We wtorek 27 stycznia 2026 r. Sąd Apelacyjny w Warszawie wydał prawomocny wyrok, oddalając apelację prezesa UOKiK od decyzji Sądu Ochrony Konkurencji i Konsumentów z 19 lutego 2024 r.

W wyroku SOKiK uchylono decyzję prezesa UOKiK z 30 listopada 2021 r., na mocy której Eurocash miał zapłacić karę w wysokości ponad 76 mln zł.

Tym samym decyzja UOKiK została prawomocnie uchylona, a wyrok SOKiK stał się ostateczny. Prezes UOKiK może co prawda złożyć skargę kasacyjną, jednak na chwilę obecną Eurocash nie musi tworzyć żadnych rezerw finansowych.

Eurocash sięga po 500 mln zł. To mocne wsparcie dla nowej strategii grupy

Eurocash podejrzany o wykorzystanie przewagi kontraktowej

Kara nałożona w 2021 r. przez ówczesnego prezesa UOKiK Tomasza Chróstnego na Eurocash dotyczyła rzekomego stosowania praktyk nieuczciwego wykorzystania przewagi kontraktowej. Według Urzędu,

Zdaniem UOKiK Eurocash miał pobierać od dostawców produktów rolnych i spożywczych dodatkowe opłaty za niektóre usługi, które część kontrahentów uważała za nieuzasadnione. Niektóre z tych usług nie były faktycznie wykonywane, a inne spółka powinna była świadczyć w ramach obowiązujących umów.

Eurocash od początku nie zgadzał się z decyzją UOKiK, argumentując, że nie posiada przewagi kontraktowej nad zagranicznymi koncernami, a ceny produktów w kanale niezależnych polskich sklepów często są wyższe niż w sieciach dyskontowych.

Czy sklepy Stąd zastąpią Lewiatana? Paweł Surówka o planach Eurocash

Eurocash wygrywa, 76 mln zł zostaje w kieszeni dystrybutora

Eurocash to największy w Polsce dystrybutor hurtowy i detaliczny artykułów spożywczych i produktów codziennego użytku. Spółka zarządza także rozbudowaną siecią sklepów, w tym ABC, Delikatesy Centrum, Lewiatan, Gama, Groszek i Euro Sklep.

Wygrana w sądzie pozwala firmie uniknąć wydatku 76 mln zł, który obciążyłby jej wyniki finansowe, oraz stabilizuje sytuację w relacjach z dostawcami.

Nie będzie jednej sieci sklepów Stąd? Prezes Eurocashu tłumaczy swój plan

Jak wskazuje zarząd Eurocash, wyrok potwierdza, że praktyki spółki były zgodne z prawem i podkreśla znaczenie klarownych zasad współpracy w sektorze hurtowym i detalicznym.

Prawomocne uchylenie decyzji UOKiK zamyka wieloletni spór i daje Eurocash większą pewność w prowadzeniu działalności na rynku polskim.

Spółka Gobarto poinformowała UOKiK o zamiarze przejęcia wyłącznej kontroli nad spółką Dantex z Łomży. Przedmiotem transakcji jest firma działająca na rynku hurtowego obrotu mięsem i wędlinami, przede wszystkim w północno-wschodniej części kraju.

Potężna fuzja w dystrybucji mięsa: Bruno Tassi i PCM K&K tworzą ogólnopolską sieć

Dantex to podmiot kontrolowany przez jedną osobę fizyczną, funkcjonujący jako regionalna hurtownia obsługująca lokalny rynek. Przejęcie oznaczałoby włączenie spółki do struktur jednej z największych grup mięsnych w Polsce.

Gobarto - potentat na rynku produkcji i dystrybucji mięsa

Gobarto S.A. należy do grupy kapitałowej Cedrob, jednego z kluczowych graczy polskiego sektora rolno-spożywczego. Grupa prowadzi szeroką działalność obejmującą produkcję i sprzedaż mięsa drobiowego oraz wieprzowego, produkcję wędlin, hurtowy obrót mięsem, a także produkcję pasz, hodowlę zwierząt, wylęg piskląt i uprawę zbóż.

Gobarto jest zadowolone z wyników za 2024 rok pomimo znacznych spadków. Z czego to wynika i jakie są plany grupy?

Cała grupa kapitałowa skupia obecnie około 30 spółek z branży rolno-spożywczej. Gobarto pełni w tym ekosystemie istotną rolę w segmencie dystrybucji i sprzedaży hurtowej.

Gobarto chce zwiększyć zasięg i wzmocnić sieć hurtowni

Z informacji przekazanych do UOKiK wynika, że planowana koncentracja ma przede wszystkim charakter rozwojowy. Gobarto chce dzięki transakcji rozszerzyć zasięg geograficzny swojej działalności handlowej na terenie Polski oraz zwiększyć potencjał handlowy i produkcyjny zarówno Grupy Gobarto, jak i całej Grupy Cedrob.

Strategia Gobarto 2025-2030. Spółka planuje inwestycje w nowe hurtownie oraz przejęcia dystrybutorów

Przejęcie Dantex wpisuje się w strategię Gobarto polegającą na systematycznym rozwijaniu sieci hurtowni. Dzięki temu spółka chce wzmocnić swoją obecność w dystrybucji mięsa, drobiu i wędlin, szczególnie na rynkach regionalnych, gdzie Dantex ma już ugruntowaną pozycję.

12 grudnia 2025 r. do UOKiK wpłynął wniosek dotyczący koncentracji pomiędzy Agri Gem i Firmą Mierzyński. Sprawa znajduje się na etapie analizy.

Zgłoszenie koncentracji oznacza, że urząd oceni, czy planowane połączenie nie doprowadzi do nadmiernego ograniczenia konkurencji na rynku hurtowej dystrybucji owoców i warzyw. Kluczowe będzie m.in. ustalenie pozycji rynkowej nowego podmiotu, jego udziałów w sprzedaży oraz wpływu na ceny i dostępność produktów.

Najwięksi hurtownicy tracą udziały w rynku. Hurt żywności pod ogromną presją

Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów oceni przede wszystkim, czy połączenie nie doprowadzi do nadmiernej koncentracji w konkretnych regionach kraju lub segmentach rynku. Analizie podlegać będzie m.in. udział nowego podmiotu w hurtowej dystrybucji owoców i warzyw oraz jego wpływ na warunki handlowe.

Kim są uczestnicy transakcji?

Agri Gem to firma działająca w obszarze dystrybucji oraz przetwórstwa owoców i warzyw, a także ich importu. Spółka obsługuje segment hurtowy i logistyczny, oferując produkty świeże oraz przetworzone, w tym pomidory różnych odmian. Jej działalność obejmuje również magazynowanie i transport żywności.

Firma Mierzyński funkcjonuje jako hurtownik owoców i warzyw, koncentrując się na obrocie świeżymi produktami oraz obsłudze logistycznej klientów z rynku spożywczego. Spółka działa w podobnym segmencie co Agri Gem, co oznacza, że połączenie nie będzie dywersyfikacją, lecz klasyczną konsolidacją poziomą.

Dlaczego ta fuzja ma znaczenie dla rynku?

Rynek dystrybucji owoców i warzyw w Polsce od kilku lat przechodzi stopniową konsolidację. Rosnące koszty logistyki, presja cenowa ze strony sieci handlowych oraz niestabilność podaży sprawiają, że mniejsze podmioty mają coraz trudniejsze warunki funkcjonowania.

Eurocash porządkuje hurt i dystrybucję. Grupa zamknie część hurtowni cash&carry i wzmocni logistykę

Połączenie Agri Gem i Firmy Mierzyński może doprowadzić do powstania silniejszego gracza hurtowego, dysponującego większą skalą zakupów, zapleczem logistycznym i lepszą pozycją negocjacyjną wobec producentów oraz odbiorców. Dla rynku oznacza to potencjalne wzmocnienie konkurencji wobec największych dystrybutorów, ale jednocześnie zwiększenie presji na mniejszych hurtowników.

Konsekwencje dla producentów i handlu

Dla producentów owoców i warzyw fuzja może oznaczać zarówno szanse, jak i ryzyka. Z jednej strony większy podmiot może zapewnić stabilniejsze wolumeny odbioru i sprawniejszą logistykę. Z drugiej – koncentracja po stronie dystrybucji często prowadzi do twardszych negocjacji cenowych i ograniczenia liczby kanałów sprzedaży.

Sieci handlowe i duzi odbiorcy mogą natomiast zyskać partnera zdolnego do obsługi dużych kontraktów i zapewnienia ciągłości dostaw, szczególnie w segmencie produktów świeżych, gdzie kluczowa jest szybkość i skala działania.

Kolejny sygnał konsolidacji branży

Planowane połączenie Agri Gem i firmy Mierzyński wpisuje się w szerszy trend porządkowania i koncentracji rynku dystrybucji żywności świeżej. W realiach rosnących kosztów i zmieniających się oczekiwań odbiorców skala działalności staje się jednym z kluczowych czynników konkurencyjności.

Właściciel Makro wychodzi na prostą. Nowa strategia Grupy Metro zaczyna dawać coraz wyraźniesze efekty

Nowa strategia Grupy Eurocash zakłada głęboką transformację operacyjną, której kluczowym elementem jest pełne przejście na model franczyzowy. Konsekwencją tej decyzji są masowe redukcje zatrudnienia, obejmujące administrację, logistykę oraz struktury związane z własnymi sklepami Delikatesy Centrum.

„Sieć Sklepów STĄD” - Eurocash ma nową strategię na lata 2026-2027

Łącznie w latach 2026–2027 z grupy ma odejść około 3 000 pracowników, z czego blisko 1 000 osób w obszarach administracyjnych i back-office. Zwolnienia obejmą także logistykę oraz struktury powiązane z własnymi sklepami.

Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash, podkreśla, że spółka jest już gotowa do uruchomienia procesu redukcji zatrudnienia.

Kiedy pracownicy Eurocash dostaną wypowiedzenia? Konkretna data

Pierwsza fala restrukturyzacji rozpocznie się już na początku 2026 roku. Zarząd jasno deklaruje, że proces nie będzie rozciągany w czasie.

– Spodziewamy się, że pierwsza fala restrukturyzacji nastąpi w pierwszym kwartale, zaczynając od stycznia. Zobowiązaliśmy się, że do końca pierwszego kwartału wszyscy nasi pracownicy będą wiedzieli, kto zostaje, a kto odchodzi. Wręczymy wypowiedzenia wszystkim 3 000 osobom (w tym 1 000 pracowników biurowych) do końca pierwszego kwartału.

Oto szczegóły nowej strategii Eurocashu. Gdzie firma będzie szukać motorów wzrostu?

Oznacza to, że do końca I kwartału 2026 roku każdy pracownik Grupy Eurocash pozna swoją przyszłość zawodową w strukturach spółki.

Część pracowników zostanie dłużej. Nie wszyscy odejdą od razu

Nie wszystkie zwolnienia będą realizowane jednocześnie. Część pracowników otrzyma propozycję czasowego pozostania w organizacji, szczególnie w obszarach kluczowych dla przeprowadzenia transformacji.

– Niektórym zaoferujemy bonusy za dłuższe pozostanie, innych pożegnamy wcześniej, ale do 2027 roku większość tych zwolnień zostanie sfinalizowana – poinformował Paweł Surówka.

„Grupa Eurocash powinna pójść w ślady Żabki”. Analityk mBanku ocenia strategię giganta

To oznacza, że proces będzie rozłożony w czasie, jednak jego skala i kierunek pozostają niezmienne.

Zamykanie sklepów i magazynów. Harmonogram już jest

Restrukturyzacja Eurocashu obejmuje nie tylko zatrudnienie, ale również całą infrastrukturę operacyjną. Zamknięcia sklepów własnych oraz optymalizacja logistyki mają postępować systematycznie – kwartał po kwartale.

– Jeśli chodzi o sklepy własne, ostatnie z nich zostaną wygaszone w grudniu 2026 roku. To proces liniowy – co kwartał będziemy raportować postępy w zamykaniu placówek lub ich transferze do franczyzobiorców. Przewidujemy, że do połowy 2026 roku zrealizujemy większość planowanych zamknięć magazynów w sieci logistycznej. Nie chcę utrzymywać firmy w stanie zawieszenia zbyt długo – tłumaczył prezes Eurocash.

Oznacza to całkowite odejście grupy od prowadzenia własnych sklepów i głęboką przebudowę zaplecza logistycznego i skupienie się na obsłudze sklepów franczyzowych, takich jak: Delikatesy Centrum, Lewiatan, Groszek, Abc, Eurosklep, czy Gama.

Eurocash wyda na odprawy ponad 100 mln zł

Skala zmian oznacza również bardzo wysokie koszty jednorazowe. Dyrektor finansowy Grupy Eurocash, Piotr Nowjalis, wskazał, że same odprawy pracownicze przekroczą 100 mln zł.

Duży Ben kontra Żabka. Sieć przechodzi z ajencji na franczyzę i buduje zabójcę kategorii

- Większość tych kosztów ma charakter gotówkowy, a wypływ gotówki nastąpi głównie w 2026 roku - zaznaczył CFO, podkreślając jednocześnie, że rezerwy IFRS księgowane są wcześniej.

400 mln zł poprawy EBIT rocznie. Efekt ma być trwały

Zarząd Eurocashu podkreśla, że restrukturyzacja nie jest działaniem doraźnym. Łączny wpływ programów kosztowych – obejmujących zwolnienia, optymalizację logistyki oraz zamknięcia sklepów własnych – ma przynieść około 400 mln zł poprawy EBIT rocznie.

Spółka zaznacza, że nie chodzi o jednorazowe oszczędności, lecz o trwałą zmianę bazy kosztowej.

Co dalej? Kluczowy będzie 2026 rok

Paweł Surówka zapowiedział, że Grupa Eurocash będzie regularnie informować rynek o postępach restrukturyzacji. – Do końca I kw. 2026 r. planujemy domknąć kwestie personalne.

Jednocześnie prezes Grupy wskazał, że nadchodzący rok będzie momentem przełomowym. – Po przejściu przez niego, w 2027 roku będziemy patrzeć na firmę w zupełnie inny sposób.

Dino może wykorzystać problemy Delikatesów Centrum i przyspieszyć ekspansję

Cytaty z prezesa Pawła Surówki pochodzą z prezentacji dla inwestorów 10 grudnia 2025 roku w związku z ogłoszeniem nowej strategii biznesowej Grupy Eurocash na lata 2026-2027.

Według danych Głównego Urzędu Statystycznego szacowana wartość sprzedaży hurtowej w 2024 roku w przedsiębiorstwach handlowych, liczona w cenach bieżących, wyniosła 2 010,3 mld zł. W porównaniu z rokiem 2023 oznacza to wzrost o 0,6%. Dane te sugerują stabilizację rynku, jednak nie przekładają się na poprawę sytuacji w całym sektorze.

Wzrost sprzedaży był ograniczony i nierównomierny. Nie wszystkie grupy towarowe skorzystały na dodatniej dynamice, a część segmentów wyraźnie straciła na znaczeniu.

Najwięksi hurtownicy oddają część rynku

Jednym z najbardziej istotnych sygnałów płynących z danych jest zmiana struktury sprzedaży według wielkości przedsiębiorstw. Sprzedaż hurtowa realizowana przez firmy zatrudniające 50 osób i więcej stanowiła 51,4% całkowitej sprzedaży.

Lewiatan uspokaja po ogłoszeniu strategii Eurocashu: Robimy swoje!

W porównaniu z rokiem poprzednim udział tej grupy zmniejszył się o 0,4 punktu procentowego. Oznacza to, że najwięksi hurtownicy stopniowo tracą udziały w rynku. Spadek ten może świadczyć o rosnącej roli mniejszych podmiotów lub o postępującej fragmentacji rynku hurtowego.

Zmiana ta jest szczególnie istotna w kontekście segmentu żywności, który tradycyjnie był domeną dużych operatorów hurtowych.

Hurt żywności i napojów bezalkoholowych w wyraźnym odwrocie

Największe osłabienie dotyczy segmentu żywność i napoje bezalkoholowe. W 2024 roku wartość sprzedaży hurtowej w tej grupie spadła o 5,9% w porównaniu z rokiem 2023.

Eurocash porządkuje hurt i dystrybucję. Grupa zamknie część hurtowni cash&carry i wzmocni logistykę

Jest to jedyna grupa towarowa, która zanotowała tak wyraźny spadek. Oznacza to, że hurt żywności nie tylko nie korzysta ze stabilizacji rynku, ale realnie traci skalę działalności. Spadek sprzedaży przekłada się również na zmniejszenie znaczenia tego segmentu w całym rynku hurtowym.

Alkohol i towary nieżywnościowe przejmują wzrost

W tym samym czasie inne segmenty rynku hurtowego notowały wzrosty. Sprzedaż hurtowa napojów alkoholowych wzrosła o 5,0%, natomiast sprzedaż towarów nieżywnościowych zwiększyła się o 1,4%.

To właśnie te grupy odpowiadają za dodatnią dynamikę całego rynku. Wzrost ich sprzedaży kontrastuje ze spadkiem w hurcie żywności i pokazuje zmianę kierunku rozwoju rynku hurtowego.

Zmiany w strukturze sprzedaży hurtowej

Dane pokazują również przesunięcia w strukturze rynku. W porównaniu z 2023 rokiem udział towarów nieżywnościowych wzrósł o 0,7 punktu procentowego, a udział napojów alkoholowych zwiększył się o 0,1 punktu procentowego.

Sieć SPAR Group przepaliła w Polsce ponad 750 mln zł. "Przeklęty biznes" pokonał Afrykanerów w naszym kraju?

Jednocześnie udział żywności i napojów bezalkoholowych zmniejszył się o 0,8 punktu procentowego. Spadek ten potwierdza, że segment ten traci na znaczeniu nie tylko w wartościach bezwzględnych, ale także w strukturze całego rynku hurtowego.

Hurt żywności i duże firmy pod podwójną presją

Dane za 2024 rok pokazują, że hurt żywności i napojów bezalkoholowych znajduje się pod podwójną presją. Z jednej strony spada wartość sprzedaży i udział w rynku, z drugiej – najwięksi hurtownicy tracą część swoich udziałów, co dodatkowo osłabia dotychczasowy model koncentracji rynku.

Choć cały sektor hurtowy utrzymał minimalny wzrost, nie wynika on z poprawy sytuacji w hurcie żywności, lecz z rozwoju innych grup towarowych i zmian strukturalnych.

Źródło: GUS/wiadomoscihandlowe.pl

Wojna pomiędzy Biedronką a Lidlem a wpływ na inne sieci 

Jego zdaniem przedstawiony dokument kreśli wizję dynamicznego rozwoju w niezwykle wymagającym (konkurencyjnym) segmencie rynku, jednak nie uwzględnia szeregu kluczowych czynników, które w ostatnich latach znacząco zmieniły krajobraz handlu spożywczego w Polsce. 

Wymienia, że jednym z najważniejszym czynników jest toczona od wielu miesięcy wojna cenowa pomiędzy Biedronką a Lidlem, do której zostali kolejno wciągnięci wszyscy kluczowi gracze w sektorze. 

Co warte podkreślenia, oprócz spadku średniego wskaźnika rentowności w sektorze, negatywnie wpłynęła ona na liczbę niezależnych placówek handlowych – w 2024 roku działalność zamknęło lub zawiesiło około 11 tys. tradycyjnych sklepów detalicznych (nie ma jeszcze pełnych danych za 2025 r.), ale dane częściowe wskazują, że ten trend się utrzymuje i nie widać przesłanek wskazujących na jego wyhamowanie w latach 2026 – 2027 r.

- Warto zwrócić uwagę na efekt uboczny walki pomiędzy największymi detalistami: rosnąca presja cenowo-kosztowa zmusiła mniejszych lokalnych detalistów do powołania do życia kilku grup zakupowych (w dwóch z nich występują istotni franczyzobiorcy sieci Lewiatan) - zauważa Michał Sadecki.

Podkreśla, że głównym celem tych podmiotów jest poszukiwanie jak najtańszych i bezpośrednich źródeł zaopatrzenia dla placówek swoich udziałowców, zarówno w zakresie produktów markowych, ale również produktów private label, co odbędzie się kosztem marż producentów, ale przede wszystkim dotychczasowych dostawców/pośredników, jakimi są dystrybutorzy.

Plusy i minusy strategii Grupy Eurocash

Wracając do przedstawionej strategii Eurocashu i opierając się na opublikowanych materiałach prezes MSL Consulting odnosi wrażenie, że strategia Eurocash na 2026-2027 bardzo mocno koncentruje się na optymalizacji struktury kosztów po stronie spółki, a zdaje się pomijać wyzwania rynkowe lub traktuje je zbyt powierzchownie, nie przedstawiając konkretnych rozwiązań, które mogłyby zabezpieczyć interesy jej partnerów handlowych w coraz trudniejszym otoczeniu rynkowym. 

Z drugiej strony jest przekonany, że spółka dysponuje bardzo szczegółowym planem działań na poziomie placówek franczyzowych, ale z oczywistych względów nie chciała się nim publicznie dzielić.

Sprzeczność interesów pomiędzy hurtownikami a detalistami   

Zjawisko sprzeczności interesów pomiędzy hurtownikami a detalistami jest coraz bardziej widoczne i stanowi istotne wyzwanie dla modelu biznesowego Eurocash. Detaliści, tacy jak Auchan, Carrefour czy Stokrotka, coraz częściej rozwijają własne sieci franczyzowe, dzieląc się swoim know-how ze współpracującymi sklepami.

Dlatego też podstawowe pytanie - zdaniem Michała Sadeckiego - które powinno zostać zadane w kontekście strategii na kolejne lata, brzmi: kto lepiej potrafi zarządzać siecią franczyzową, uwzględniając potrzeby i interes mniejszych podmiotów: hurtownik z własnym detalem, tj. Eurocash czy GK Specjał czy detalista dzielący się swoim doświadczeniem i technologią z mniejszymi podmiotami tj. Auchan, Carrefour, Stokrotka czy Żabka?

Czego oczekują inwestorzy od Eurocashu?  

Inwestorzy, jak pokazują notowania giełdowe z ostatnich 6 miesięcy (i bieżącego tygodnia), oczekują od spółki nie tylko wizji, ale przede wszystkim skutecznych działań adaptacyjnych i transparentnej komunikacji w zakresie rzeczywistych możliwości wzrostu. 

- W przeciwnym razie Eurocash może nie zrealizować założonych w opublikowanych materiałach celów, a w skrajnym przypadku może tracić udziały rynkowe na rzecz bardziej innowacyjnych i elastycznych konkurentów - przestrzega ekspert.

Kluczowym elementem działań jest zmniejszenie kosztów operacyjnych i uproszczenie struktury organizacyjnej, co ma umożliwić osiągnięcie ambitnego celu zł 600 mln EBIT do 2027 r.

Władze Eurocash jednoznacznie wskazują, że redukcja w obszarze stanowisk biurowych obejmie ok. 1000 w ramach konsolidacji ról, likwidacji nadmiarowych funkcji i optymalizacji procesów w centrali oraz wybranych jednostkach operacyjnych.

Eurocash ogłasza nową strategię! Grupa zwolni 3000 osób, zamknie ponad 150 sklepów i hurtowni

Redukcja ta stanowi jednak jedynie część większych zmian, ponieważ pełna skala zwolnień - zgodnie z zapisami prezentacji - obejmie ok. 3000 pracowników łącznie, co jest efektem kompleksowej restrukturyzacji organizacyjnej, zmian logistycznych oraz zamykanych sklepów i hurtowni.

Zamknięcie 150 sklepów własnych i ich wpływ na zatrudnienie

Kluczowym elementem cięcia kosztów jest decyzja o zaprzestaniu działalności ok. 150 sklepów własnych Delikatesy Centrum do końca 2026 roku. Wynika to z faktu, że część lokalizacji nie osiąga satysfakcjonującego poziomu rentowności. Celem jest ograniczenie marnotrawstwa kapitału, a równocześnie przeniesienie wybranych placówek do franczyzobiorców, co ma odciążyć firmę i umocnić rolę modelu franczyzowego.

Proces zamykania sklepów wiąże się z naturalną koniecznością redukcji części zespołów sklepowych - co wpływa na całościowy bilans planowanych 3 tys. redukcji etatów. Prezentacja podkreśla, że likwidacje sklepów są jednym z trzech kluczowych źródeł oszczędności kosztowych - generując zł 100 mln oszczędności w ramach „own store restructuring” 

Optymalizacja logistyki i zamykanie hurtowni Cash & Carry

W obszarze hurtu i logistyki planowane są kolejne zmiany wpływające na zatrudnienie. Eurocash zamierza przejść od 15 do 9 centrów dystrybucyjnych do 2027 r., czyli redukuje ich liczbę o 40 proc. 

Tak znacząca konsolidacja sieci magazynów oznacza zmniejszenie zapotrzebowania na pracowników zarówno w logistyce, jak i operacjach wspierających.

Eurocash porządkuje hurt i dystrybucję. Grupa zamknie część hurtowni cash&carry i wzmocni logistykę

Prezentacja wprost wskazuje również, że restrukturyzacja obejmie zamknięcia wybranych hurtowni Cash & Carry. W sekcji dotyczącej kosztów jednorazowych zaznaczono, że do kategorii działań restrukturyzacyjnych zaliczają się m.in. „Cash & Carry closures” oraz towarzyszące im zwolnienia pracowników i koszty operacyjne związane z wygaszaniem działalności tych punktów 

Redukcja kosztów centrali: cel oszczędności 200 mln zł

Obok zamykania sklepów i optymalizacji logistyki, kluczowym filarem oszczędności jest reorganizacja struktur biurowych. Eurocash planuje zł 200 mln oszczędności wynikających z optymalizacji centrali oraz optymalizacji kanałów sprzedaży.

Osiągnięcie tego poziomu wymaga gruntownego przeorganizowania funkcjonowania Head Office, obejmującego uproszczenie hierarchii, redukcję liczby stanowisk oraz połączenie wybranych zespołów.

Eurocash stawia na ostrą ekspansję franczyzy: 1000 nowych sklepów, jeden brand i koniec z rozdrobnieniem

Firma zapowiada uproszczenie struktury, zmniejszenie liczby warstw zarządzania i usprawnienie przepływu informacji – co bezpośrednio przekłada się na wspomnianą redukcję ok. 1000 etatów w biurach.

Dlaczego Eurocash redukuje zatrudnienie? Strategiczny kontekst oszczędności

Wszystkie działania restrukturyzacyjne wynikają z konieczności wygenerowania zł 400 mln oszczędności kosztowych do 2027 r. 

Cel ten obejmuje:

- zł 100 mln z optymalizacji logistyki,

- zł 100 mln z restrukturyzacji sklepów własnych (w tym zamknięcia 150 placówek),

- zł 200 mln z ograniczenia kosztów centrali i kanałów operacyjnych 

Zapowiedziane zwolnienia i zmiany operacyjne nie są więc jedynie działaniem oszczędnościowym, ale fundamentem przekształcenia firmy z hurtownika w zintegrowanego operatora franczyzowego.

Eurocash podkreśla, że hurt w Polsce jest rynkiem niskomarżowym, z dominacją dużych graczy i mocną presją dyskontów. Dlatego grupa koncentruje się nie na rozwoju powierzchni magazynowej, lecz na poprawie marży, minimalizacji strat i pełnej digitalizacji procesów zakupowych. Dystrybucja ma pozostać głównym zapleczem operacyjnym dla franczyzy, a Cash & Carry - narzędziem uzupełniającym, a nie głównym kanałem wzrostu.

Eurocash ogłasza nową strategię! Grupa zwolni 3000 osób, zamknie ponad 150 sklepów i hurtowni

Eurocash zapowiada również dalsze doskonalenie procesów logistycznych. Grupa dostarcza dziś towary do ponad 90 proc. sklepów franczyzowych i partnerskich, na bazie 15 centrów dystrybucyjnych rozmieszczonych w całym kraju. Strategia zakłada, że do końca 2027 roku dystrybucja zostanie w pełni połączona z ekosystemem cyfrowym, umożliwiając automatyczną analizę zatowarowania, forecast popytu oraz integrację z jedną platformą zamówień.

Eurocash szykuje się do głębokiej transformacji hurtowni cash & carry

W nowej strategii nie ma już mowy o rozbudowie sieci hurtowni Cash & Carry, na koniec III kw. br. było ich 167, gdy jeszcze kilka lat temu działało ok 200 placówek. Wręcz przeciwnie - grupa podkreśla, że ich rola będzie maleć w miarę rozwoju franczyzy i automatyzacji zakupów. 

Już od dwóch lat liczba odwiedzających hurtownie jest niższa, a rosnąca konkurencja cenowa z dyskontami powoduje presję na marże. Dlatego Eurocash koncentruje rozwój na formatach, które wzmacniają franczyzę - głównie na magazynach dystrybucyjnych, kanałach specjalistycznych i logistyce świeżych kategorii.

Marki własne Eurocashu strategicznym aktywem w walce z Biedronką i Lidlem. Ich udział skoczy do 20 proc.

Nowa strategia hurtu przewiduje też znaczną redukcję tzw. store losses - strat generowanych przez nierentowne jednostki. Rentowność hurtu ma wzrosnąć o ok. 30 mln zł rocznie dzięki centralizacji zakupów, optymalizacji tras dostaw oraz zwiększeniu wykorzystania cross-dockingu. Jednocześnie grupa planuje redukcję kosztów stałych, m.in. poprzez automatyzację zamówień i usprawnienia w obsłudze zwrotów.

Dystrybucja ma być nie tylko kanałem dostaw, lecz usługą wspierającą franczyzę

Ważnym elementem strategii jest także usługowy wymiar dystrybucji. Eurocash zamierza rozwijać model, w którym dystrybucja jest nie tylko kanałem dostaw, lecz także usługą wspierającą franczyzobiorcę: poprzez planowanie zatowarowania, zarządzanie półką, a nawet automatyczne sterowanie cenami promocyjnymi. W perspektywie dwóch lat większość franczyzowych sklepów ma zostać podłączona do centralnego systemu category management.

W 2027 roku segment hurtu ma osiągnąć stabilny poziom rentowności, wspierać intensywnie rozwój franczyzy i działać jako zaplecze operacyjne dla rosnącej liczby sklepów partnerskich. Główny cel: niskie koszty, wysoka wydajność i pełna integracja z modelem franczyzowym, który staje się centrum strategii Eurocash.

Eurocash stawia na ostrą ekspansję franczyzy: 1000 nowych sklepów, jeden brand i koniec z rozdrobnieniem

Powstała Grupa Maspo! Mega fuzja na polskim rynku FMCG łączy dwie hurtownie i dwie sieci franczyzowe

Dla wielu obserwatorów najważniejsze jest jednak nie samo przedłużenie, ale powód: decyzja zapadła w związku z implementacją i realizacją strategii sCore, a także nakreślonymi celami wzrostu do 2030 roku. Zarząd i rada nadzorcza uznają, że dotychczasowe działania w ramach tej strategii bardzo przyspieszyły rozwój firmy, dlatego sensownym jest utrzymanie obecnego składu kierowniczego aż do osiągnięcia założonych celów. 

Strategia sCore u ma budować wzrost i konkurencyjność Metroądu

Strategia sCore jest punktem odniesienia dla najbliższej dekady Metro. To w jej oparciu firma ustala cele finansowe i operacyjne, a rady nadzorcze wspierają stabilność kierownictwa, aby zapewnić konsekwentną realizację planów.

Z komunikatu wynika, że wdrożenie sCore przypisuje się w dużej mierze temu właśnie zespołowi zarządzającemu. Ponieważ sCore wyznacza cele wzrostu do roku 2030, decyzja o przedłużeniu kontraktów na ten sam okres jest logiczna: zapewnia ciągłość kierunku i minimalizuje ryzyko zmian personalnych, które mogłyby zakłócić realizację planów. Stabilność przekłada się tu na możliwość długofalowego planowania i lepsze wykorzystanie obecnych zdolności firmy w dynamicznym rynku hurtowym.

Selgros 2.0. czyli hurtownia i hipermarket w jednym! Sieć pokazuje jak łączy dwa modele biznesowe

W praktyce oznacza to, że grupa może zintensyfikować obecne działania w obszarach objętych strategią sCore, wiedząc, że obecny zespół zarządzający ma już doświadczenie i wiedzę, jak te cele osiągnąć.

Perspektywy wzrostu Grupy Metro według szefa zarządu

Prezes Greubel wypowiedział się także na temat potencjału firmy. Jest on przekonany, że firma, jako wiodący hurtownik spożywczy działający na rozdrobnionym rynku, ma możliwości trwałego i dochodowego wzrostu. Cytat przytoczony przez firmę pokazuje, że kierownictwo myśli o długim terminie i chce wspólnie z zespołem we wszystkich krajach dojść do nowych celów. 

Takie stanowisko ma być sygnałem dla inwestorów, partnerów i konkurentów, że Metro widzi dalsze perspektywy rozwoju i chce je wykorzystać. 

To koniec Makro w 4 miastach. Hale świecą pustkami. "Żal, pustka i smutek"

Metro jako firma działa globalnie i obsługuje ogromną liczbę klientów w ponad 30 krajach. Firma dostarcza towary do ponad 15 milionów klientów z branży gastronomicznej oraz handlu. Zatrudnia ponad 85 tys. osób na świecie.

W ujęciu finansowym, w roku obrachunkowym 2023/24 Metro osiągnęło przychody rzędu 31 miliardów euro.

Mastermedia i Spiżarnia podpisały 25 listopada br. umowę finalizującą proces integracji obu podmiotów, otwierając tym samym nowy rozdział w budowie globalnego dystrybutora artykułów FMCG, który ma odpowiedzieć na rosnące oczekiwania dostawców, klientów i konsumentów na całym świecie.

Tego dnia z gospodarczej mapy Lublina znikają marki Spiżarnia i Mastermedia. Od teraz obie spółki działają pod nowymi nazwami – Maspo i Maspo Food – tworząc wspólnie Grupę Maspo.

Maspo to synergia, która daje realną siłę

Powstający w wyniku integracji podmiot będzie liderem branży. Zsumowane obroty spółek Maspo przekraczają ponad 2,2 mld zł. Zarząd podkreśla, że połączenie sił stworzy doskonałą bazę do dalszego rozwoju w odpowiedzi na rosnące wymagania klientów i ciągle zmieniające się otoczenie makroekonomiczne.

Paweł Wójciak, prezes Grupy Maspo podkreśla, że fuzja obydwu spółek to kolejny krok w rozwoju naszych organizacji.

- Maspo to synergia, która daje realną siłę. Łączymy dwa zespoły i dwa ogromne potencjały. Wspólnie chcemy oferować jeszcze więcej: szerszy asortyment, sprawniejszą logistykę i dostęp do tysięcy produktów w jednej dostawie. Chcemy skutecznie działać na wszystkich kontynentach – mówi Paweł Wójciak.

Lubelska Spiżarnia jedzie w świat. Chce dotrzeć wszędzie tam, gdzie są Polacy

Karol Wroński z zarządu Maspo dodaje, że zmiana nazw i integracja obu spółek to możliwość dalszego, dynamicznego rozwoju.

- Chcemy być pierwszym wyborem dla naszych kontrahentów, oferując im najlepsze warunki handlowe, szeroki asortyment, nowoczesne technologie i najwyższy poziom obsługi. Jesteśmy przekonani, że wspólne działanie pozwoli nam skuteczniej reagować na zmiany rynkowe oraz szybciej dostosowywać się do globalnych trendów – mówi Karol Wroński.

Polska żywność z Lublina na cały świat

Obie spółki mają swoją siedzibę w Lublinie oraz wieloletnie doświadczenie w dostarczaniu artykułów spożywczych do Polaków mieszkających za granicą. W tym roku Spiżarnia obchodziła 20-lecie działalności, a Mastermedia jest na rynku od 19 lat.

Spiżarnia stawia coraz pewniejsze kroki na Wyspach. Operator sieci franczyzowej &Market otworzył nowy magazyn w Gainsborough

W swojej ofercie mają po kilkanaście tysięcy produktów, m.in. mięso i wędliny, nabiał, artykuły sypkie, słodycze oraz produkty chemiczno-kosmetyczne. Towary trafiają głównie na rynki Europy Zachodniej, a w ostatnich latach także do Skandynawii, USA, Kanady i Australii.

Grupa Maspo potężna sieć dystrybucyjna i sieci franczyzowe

Grupa Maspo to dystrybutor zarządzający siecią nowoczesnych centrów magazynowych zlokalizowanych w Lublinie, Świdniku i Poznaniu oraz centra logistyczne w Wielkiej Brytanii, Irlandii, Holandii, Niemczech.

Grupa ma w bieżącej obsłudze około dwóch tysięcy kontrahentów. Jest również operatorem dwóch sieci franczyzowych Food Plus oraz &market zrzeszających kilkaset sklepów w Europie.

Tomasz Polański, Grupa Eurocash: Obecnie obserwujemy bardzo wyraźny trend – sklepy detaliczne masowo wchodzą w systemy franczyzowe lub przystępują do grup zakupowych. Szacujemy, że już dziś około 70-80% sklepów w Polsce funkcjonuje w takich strukturach: franczyzowych, partnerskich lub zrzeszonych w sieciach współpracy.

To przyspieszenie integracji rynku wyraźnie wskazuje kierunek – za rok czy dwa niemal wszystkie sklepy detaliczne będą działały w ramach jakiegoś systemu franczyzowego. Samodzielnych placówek pozostanie naprawdę niewiele.

Jakie wyzwania stoją przed najmniejszymi sklepami?

Problem mają szczególnie niewielkie placówki – 30-40-metrowe sklepy, które próbują naśladować ofertę supermarketu, ale to jest bardzo trudne do utrzymania. Widzimy więc potrzebę specjalizacji.

Eurocash buduje w sklepach infrastrukturę pod retail media

Jednym z możliwych kierunków są sklepy o mocnym profilu świeżym – tzw. „Ultra Fresh”, czyli mocna oferta mięs, wędlin, produktów lokalnych. To kierunek, w którym widzimy spory potencjał.

Czy widzicie też inne modele specjalizacji?

Tak. Pracujemy również nad konceptami tematycznymi, jak np. koncept alkoholowy Duży Ben, który dobrze przyjął się na rynku. Myślimy, jak ten model przełożyć na potrzeby sklepów, które dzisiaj są „w zawieszeniu” – nie mają jasno zdefiniowanego kierunku rozwoju, które szukają swojego miejsca na rynku. Tego typu koncepty mogą stanowić dla nich atrakcyjną alternatywę i realną szansę na przetrwanie.

Czyli idziemy w stronę rynku zdominowanego przez franczyzy?

Tak, to bardzo prawdopodobne. Trzeba jednak pamiętać, że liczba sklepów nadal spada – w zeszłym roku zamknęło się ich około 4 tysiące, w tym roku prognozy są podobne. Naszym celem jest jak najszersza integracja – wciągnięcie jak największej liczby tych placówek do systemu. W przeciwnym razie ten trend spadkowy może się jeszcze utrzymywać.

Obserwujmy mocną ekspansję niektórych graczy, często na obszarach, które do tej pory były głównie zawłaszczone przez małe i średnie sklepy. Dlatego naszą rolą jest budowanie takiego systemu, który będzie konkurencyjny i odporny na tę ekspansję.

Czy można spodziewać się stabilizacji na rynku?

Wydaje się, że powoli zbliżamy się do momentu stabilizacji. Inflacja się wycisza, co z czasem powinno wpłynąć pozytywnie na nastroje konsumentów i ich zachowania zakupowe. Jeśli uda się połączyć tę poprawę z naszymi działaniami w zakresie integracji i specjalizacji, to kanał tradycyjny ma szansę nie tylko zatrzymać spadki, ale nawet zacząć rosnąć.

Już dziś widzimy, że mimo spadku liczby sklepów netto, wciąż otwiera się rocznie 1000–1500 nowych placówek. To pokazuje, że są przedsiębiorcy, którzy wierzą w ten rynek i chcą w niego inwestować.

Nowa strategia Eurocash: integracja hurtu i detalu, nacisk na efektywność

(…)

Wspomniał Pan o 40 milionach złotych zainwestowanych w projekt „Moich Sklepów”. Jak wyglądają nakłady inwestycyjne na najbliższe lata?

Zainwestowaliśmy w rozwój EuroPlatformy, która jest narzędziem pozwalającym na integrację sklepów franczyzowych, jak i niezależnych w Polsce. Co więcej, jesteśmy gotowi na to, aby to narzędzie zaproponować innym systemom franczyzowym czy grupom zamkniętym, przy zachowaniu nadrzędnego celu, jakim jest maksymalna ochrona rynku niezależnego w Polsce.

Rynek się zmienia. Biedronka ma już 60% udziału marek własnych w sprzedaży. Dino rozwija swoje formaty. Zostają producenci z brandami, którzy szukają partnerów. My możemy być realną alternatywą – pod warunkiem, że zagwarantujemy egzekucję. To jest klucz.

Wyobrażam sobie sytuację, w której mamy dedykowane linie produktowe tylko dla naszej sieci – nie jako marka własna, ale jako oferta ekskluzywna. Tylko żeby to zrealizować, musimy pokazać producentom, że mamy spójność i efektywność działania. I właśnie dlatego integracja i rozwój platformy są tak istotne. Nie wiem jeszcze, ile w to zainwestujemy, ale wiem na pewno, że to jest droga, którą będziemy szli i wiemy, że jest to właściwy kierunek.

W jaki sposób działania związane z markami parasolowymi i nowymi rozwiązaniami detalicznymi przekładają się na sytuację w sklepach?

Obecnie mamy zintegrowanych około 10 tysięcy sklepów, które korzystają z narzędzi, jakie im dostarczamy. Naszym celem nie jest ich "zawłaszczanie", ale wspólne budowanie skutecznych mechanizmów handlowych. Na przykład: przy promocjach detalicznych poziom realizacji sięga dziś 90–95 proc. To bardzo wysoki wskaźnik.

Eurocash wymyśla hurtownie cash & carry na nowo! Czym jest projekt hali 2.0?

Wprowadziliśmy również program Liga Niskich Cen. Jego celem jest zapewnienie atrakcyjnych cen porównywalnych do tych z dyskontów. Dziś program obejmuje już 500–600 produktów, a docelowo będzie ich ok. 1000. Bierze w nim udział ponad 3,5 tys. sklepów. Zaczęliśmy wdrażać go na dużą skalę dopiero w maju, więc tempo adopcji jest imponujące (rozmowa odbyła się pod koniec czerwca 2025 r.).

Sklepy, które aktywnie uczestniczą w programach – zarówno w Lidze Niskich Cen, jak i w akcjach promocyjnych, folderowych, weekendowych, prowadzonych m.in. przez aplikację mobilną – notują wzrost sprzedaży like-for-like na poziomie 5–6% powyżej średniej. To bardzo konkretna przewaga konkurencyjna.

Czy rozwój unikalnych linii produktowych we współpracy z producentami to kierunek, w którym zamierzacie podążać?

Naszym celem jest znalezienie wyraźnego wyróżnika. Już dziś opieramy się na lokalności i sile przedsiębiorców, którzy bezpośrednio pracują z klientami w sklepach. Ale potrzebujemy czegoś więcej – czegoś, co przyciągnie konsumentów i sprawi, że nasze sklepy będą na nowo widoczne na rynkowej mapie.

Jednym z kluczowych narzędzi, które planujemy rozwijać, są marki własne. Chcemy, by były naprawdę mocne – atrakcyjne, jakościowe i niedostępne nigdzie indziej. Przykład? Choćby segment win, o którym wcześniej wspominaliśmy – to właśnie ten kierunek. Ale to nie tylko o produkt chodzi. To szerszy plan.

Z jednej strony musimy być konkurencyjni cenowo – nie możemy drastycznie odbiegać od rynku. Dlatego uruchomiliśmy Ligę Niskich Cen, w której setki kluczowych produktów ma atrakcyjne ceny. Chodzi o budowanie właściwej percepcji cenowej – by przestało funkcjonować przekonanie, że sklepy niezależne są po prostu drogie. Inne sieci np. convenience też nie są tanie, a potrafią zaoferować wartość dodaną i przyciągać tym klientów – szczególnie młodych.

Z drugiej strony chcemy uatrakcyjnić ofertę produktową, by konsument miał realny powód, żeby przyjść właśnie do nas. Do tego dochodzą działania promocyjne – coś, czego wcześniej nie robiliśmy na dużą skalę, a dziś mamy ku temu możliwości.

Co to ma dać detalistom i klientowi końcowemu?

Dążymy też do większej spójności ofert w ramach sieci franczyzowych. Chcemy, by klient mógł zobaczyć tę samą ofertę w tysiącach punktów w całej Polsce. Jeśli połączymy to z lokalnym zaangażowaniem właścicieli sklepów, którzy codziennie walczą o swoje biznesy i swoje rodziny, to powstaje realna wartość.

Nie można zapominać, że mówimy o ponad 50 tysiącach polskich sklepów. To ogromna liczba. Za nimi stoją setki tysięcy pracowników, lokalnych dostawców, producentów. Te sklepy tworzą wartość nie tylko handlową, ale też społeczną – są częścią lokalnych społeczności, płacą podatki, dają zatrudnienie.

Eurocash, Polomarket i Netto robią kolejny ważny krok ws. wspólnych zakupów. Dostawcy powinni się temu uważnie się przyglądać

Dlatego uważam, że jako branża powinniśmy zacząć głośno mówić o tym, że lokalne i polskie znaczy dobre. Potrzebujemy nowej narracji – nie tylko handlowej, ale też społecznej. To nie chodzi o romantyzm. To kwestia przetrwania – bo jeśli nie zbudujemy trwałych fundamentów i nie wzmocnimy niezależnego handlu, ten segment po prostu będzie znikał.

I tu ważna sprawa – jestem otwarty na współpracę ze wszystkimi detalistami w Polsce. Niezależnie od tego, czy są w naszych systemach franczyzowych, czy nie. Nasza platforma jest dla każdego – nie trzeba być naszym partnerem, nie trzeba od nas kupować. Wierzę, że jeśli zbudujemy wspólne rozwiązania, możemy zachować – a nawet rozwinąć – ten rynek. To ambitna wizja, wiem, ale realistyczna, jeśli zadziałamy razem. 

Jeśli nie wdrożymy realnych rozwiązań – liczba sklepów w Polsce będzie nadal spadać. Dlatego potrzebujemy nie tylko technologii i skali, ale też silnego lokalnego przekazu – że te sklepy są ważne, że warto kupować lokalnie.

Wywiad został przeprowadzony w czerwcu, a autoryzowany na koniec sierpnia 2025 r.

Handel hurtowy aktywniej ściąga długi, a ich wartość nieco spada

Najwięcej wierzycieli korzystających z usług windykacyjnych działa w budownictwie (16,5 proc.), ale udział tego sektora lekko spadł wobec 2024 r. (z 17 proc.). Na drugie miejsce wysunął się transport towarowy (15,6 proc.), który zanotował wzrost – rok wcześniej było to 14,7 proc. Bardzo aktywny jest także handel hurtowy z udziałem 14,2 proc. i tendencją wzrostową w stosunku do minionego roku – wówczas wierzyciele z tej branży stanowili 12,9 proc.

Na czoło branż pod względem wartości zleconych do odzyskania długów wysunął się przemysł, który w 2024 r. zajmował dopiero czwarte miejsce. Wartość należności przekazanych przez ten sektor stanowi już 18,6 proc. wszystkich, podczas gdy rok wcześniej było to 11,8 proc. Drugie miejsce zajmuje budownictwo - 17,8 proc., w którym odnotowano spadek w stosunku do ub.r., kiedy wartość długów przekazanych do windykacji stanowiła 18,7 proc. całości. Długi zmniejszyły się też w handlu hurtowym do 16,6 proc. obecnie z 17,6 proc. poprzednio.

Zjawisko obustronnego zadłużenia firm z sektora

– Analiza danych pokazuje, że w największych sektorach gospodarki – przemyśle, budownictwie, handlu i transporcie – zjawisko zadłużenia jest obustronne. Firmy z tych branż zlecają najwięcej spraw do odzyskania, ale też same najczęściej mają zobowiązania wobec kontrahentów. To dowód, jak silne są powiązania między uczestnikami rynku i jak łatwo opóźnienia w płatnościach przenoszą się na całe łańcuchy dostaw. Obserwujemy, że coraz więcej przedsiębiorstw stara się reagować szybciej, zanim zaległości zdążą urosnąć do dużych kwot – mówi Jakub Kostecki, prezes firmy windykacyjnej Kaczmarski Inkasso.

W hurcie dominują wierzyciele, a w detalu dłużnicy

Analiza Kaczmarski Inkasso pokazuje, że w największych sektorach inny jest nie tylko odsetek wierzycieli i dłużników, ale także udział tych branż w łącznej wartości należności przekazanych do windykacji oraz długów. W transporcie pod względem wartości długów przeważają niesolidni klienci, a biorąc pod uwagę liczbę firm – wierzyciele. W handlu hurtowym również dominują wierzyciele, z kolei w detalu częściej pojawiają się dłużnicy. W budownictwie i produkcji proporcje liczby podmiotów po obu stronach są zbliżone, lecz wartość należności przekazanych przez wierzycieli do windykacji, jak i dochodzonych długów jest już inna.

FOTO: fot. Krd

To, jak te dwie perspektywy potrafią się różnić, pokazuje sytuacja w transporcie. Branża jest mocno rozdrobniona, złożona z wielu mikrofirm, które dysponują jedną lub dwoma ciężarówkami. Zlecenia przewozu opiewają na niewielkie sumy. Jednak kiedy przedsiębiorcy transportowi przestają płacić kontrahentom, mają duże długi u nielicznej grupy wierzycieli, np. firm leasingowych i banków czy dostawców paliwa.

Hurt windykuje, detal ma długi

Jeszcze wyraźniej różnicę widać w handlu. Hurt działa głównie w B2B. Sprzedaje towar sklepom, barom i restauracjom oraz mikro i małym firmom z wielu branż, szeroko udzielając kredytu kupieckiego. Dlatego jest znacznie liczniej reprezentowany wśród wierzycieli, więcej ma też do odzyskania niż sam jest winien. Detal jest zdecydowanie inny. Liczne małe sklepy częściej widnieją w biurach informacji gospodarczej jako dłużnicy, jednak kwoty pojedynczych długów są mniejsze. Udział sektora w statystykach wartości jest więc niższy.

W budownictwie proporcje liczby wierzycieli i dłużników są podobne, natomiast wartościowo widoczny jest większy udział zadłużenia wśród nierzetelnych kontrahentów. Rozdrobnienie sektora, etapowe rozliczenia między inwestorem, głównym wykonawcą oraz mniejszymi podwykonawcami i wynikający z tego kaskadowy sposób płatności za zrealizowane prace sprawiają, że jedno opóźnienie szybko przenosi się na pozostałe firmy w obiegu.

Bardziej zrównoważony pod tym względem jest przemysł. Producenci sprzedają towar klientom z odroczonym terminem płatności i z wyprzedzeniem planują własne zakupy. Dzięki temu liczba zleceń windykacyjnych pozostaje raczej stała, za to rośnie udział wartości wśród wierzycieli, zwłaszcza wobec mniejszych odbiorców.

Detal powinien uważać na sezonowość

- Wnioski dla firm są jednoznaczne. Sama liczba postępowań windykacyjnych nie wystarczy do oceny ryzyka, czy i na jakich powinny zasadach zawierać kontrakty i przyjmować zlecenia z poszczególnych sektorów. Ta sama branża może mieć wiele drobnych wierzytelności i jednocześnie kilka dużych zobowiązań. Aby prowadzić racjonalną politykę kredytowania klientów, trzeba spojrzeć jednocześnie na liczbę wierzycieli i wartość zleceń windykacyjnych. W transporcie i budownictwie należy rozważyć krótsze terminy płatności, monitoring i ściśle określone limity kredytowe. W handlu dobrze jest rozdzielić podejście do klientów B2B i B2C. Hurt powinien wprowadzić twardą weryfikację wiarygodności płatniczej kontrahentów i szybko reagować na przeterminowane faktury, kierując je do windykacji. Natomiast warto, by sklepy detaliczne kontrolowały swoją płynność finansową i uważały na sezonowość, która potrafi windować przychody, ale tylko okresowo – podsumowuje Jakub Kostecki.

W całym roku obrotowym przychody Grupy Kapitałowej Delko ze sprzedaży wyniosły 782,2 mln zł (w poprzednim roku było to 882,3 mln zł). Grupa wypracowała też zysk netto na poziomie 2,89 mln zł (w poprzednim roku obrotowym było to 15,2 mln zł).

W drugiej połowie roku obrotowego, czyli w okresie od 1 stycznia 2025 r. do 30 czerwca 2025 r., który był już okresem działania nowego zarządu zysk netto przekroczył 3,18 mln zł. Świadczy to o istotnej poprawie rentowności.

Delko odbudowuje rynek zbytu i optymalizuje koszty

Od stycznia 2025 r. działania zarządu Delko skupiły się na odbudowie utraconego rynku zbytu, zwiększeniu sprzedaży oraz odbudowie relacji z dostawcami. Delko otworzyło nowe sklepy, ale też zamknęło placówki nierentowne (Delko prowadzi sklepy spożywcze pod markami: Avita, A&K, Sedal i Słoneczko oraz trzy hurtownie spożywcze w formie hal cash & carry, które pełnią też rolę magazynów centralnych dla sklepów własnych). Grupie udało się też zredukować koszty działalności.

Delko zintensyfikowało rozwój marek własnych oraz weszło w nowe kategorie produktowe. Firma wprowadziła do sprzedaży suplementy diety oraz saturatory do wody.

Gdzie Delko widzi szanse na wzrosty?

W kolejnych kwartałach zarząd Grupy Delko zamierza skupić się na dalszym wzmacnianiu udziału marek własnych w sprzedaży, w których widzi klucz do wzrostu rentowności i budowania rozpoznawalności marki. Zapowiada się też dalsza ekspansja w segmentach „zdrowie”, „higiena” i „chemia gospodarcza”, w tym prace nad nowymi kategoriami w obszarze „zdrowie” i „ochrona zdrowia”.

Delko zamierza też inwestować w logistykę, zarządzanie zapasami i cyfryzację procesów handlowych poprzez wdrożenie nowych narzędzi IT, co ma prowadzić do dalszej redukcji kosztów.

Zarząd Delko zapowiada, że jego celem finansowym jest osiągnięcie jeszcze lepszych wyników i utrzymanie pozytywnego trendu w zakresie zysku netto.

Rozwój rynku marek własnych w Polsce. Trendy które napędzają zmiany private label

Co stanowi atut Delko?

Spółka podkreśla, że elastyczność, specjalizacja oraz rosnąca rola marek własnych stanowią jej istotną przewagę konkurencyjną na rynku hurtowej i detalicznej sprzedaży produktów chemiczno-kosmetycznych oraz higienicznych, który w Polsce funkcjonuje w warunkach rosnącej konkurencji i presji kosztowej. 

Dodajmy, że dystrybucja produktów chemicznych i środków czystości prowadzona jest przez Grupę Kapitałową Delko za pośrednictwem sieci hurtowni zlokalizowanych w różnych regionach kraju. Obecnie, poza spółką matką Delko, sieć tę tworzy dziesięć hurtowni własnych (Ama, CosmeticsRDT, Delkor, Delko Esta, Delko Otto, Doktor Lek, Frog MS Delko, Nika oraz Waldi) oraz trzy hurtownie spółek zewnętrznych (Del-Art, PH Tara, PH Wega-bis). Łącznie dysponują one 32 magazynami i mają w ofercie 21 tys. produktów.

Nowa siła na polskim rynku handlu? Chata Polska, Lewiatan i inni tworzą Polskie Konsorcjum Detaliczne

Jest na fali wznoszącej, chociaż bardziej w kontekście żywności związanej z dietami niż samej ekologii. Produkty ekologiczne wykazują obecnie stagnację sprzedaży.

A czym się różni żywność ekologiczna od bio czy organicznej?

De facto tylko nazwą. Różne kraje przyjęły różną nomenklaturę. Np. we Włoszech tego typu produkty określane są jako bio, czyli biologicznie, z kolei w USA mówią na nie organic. Nazwa eko wzięła się od “ecological”, i funkcjonuje w wielu państwach. U nas obowiązują wszystkie. 

Panie prezesie, jak w ogóle definiujecie rynek zdrowej żywności? I czy to nie jest nazwa trochę krzywdząca dla innych produktów w sklepach, które też są zdrowe, ale nie są tak oznaczone na regale czy w lodówce? 

Już parę lat temu zdecydowaliśmy się nie używać nazwy zdrowa żywność, bo ona rzeczywiście jest krzywdząca. Jak pani słusznie zauważyła - np. w ladzie chłodniczej czy na stoisku owocowo-warzywnym też są zdrowe produkty. Naszym zdaniem właściwsze jest nazewnictwo “żywność funkcjonalna”, która dzieli się na produkty ekologiczne, na diety (bezglutenowa, bezcukrowa, bezlaktozowa, wegańska czy keto). Do tego dochodzą suplementy diety i produkty z czystą etykietą. 

Jakie więc produkty w ramach żywności funkcjonalnej wykazują się obecnie największą dynamiką sprzedaży?

Są to kategorie produktów bezglutenowych z bardzo wysoką już rozpoznawalnością. Zawdzięczamy to działaniom marketingowym i współpracom z influencerami. Drugą kategorią, która jest na fali, są produkty wegańskie i wegetariańskie. 

Czyli okrzepła sprzedaż produktów bez laktozy?

Raczej tak. Widzę też, że mamy wiele produktów - ale bardziej z kategorii ogólnospożywczej - których inflacja podwyższyła poziom cen, co poskutkowało pogorszeniem rotacji na półkach. Wartościowo, z roku na rok, sprzedaż rośnie, ale w ujęciu ilościowym można zauważyć spadki.

Czy są takie kategorie, w których widzi pan jeszcze nieodkryty potencjał? 

Moim zdaniem największym zainteresowaniem powinny się cieszyć produkty bezcukrowe, bo blisko 8 milionów Polaków ma cukrzycę lub stan przedcukrzycowy. Przewiduje się, że do 2030 roku liczba ta wzrośnie do około 4,2 miliona, a na świecie choruje ponad 440 milionów ludzi. O dziwo jednak nie ma zbytniego popytu na produkty bezcukrowe. Faktem jest, że jest dużo bezglutenowych brandów, natomiast bezcukrowych sporo mniej. Tendencję wzrostową widzę też w produktach z jak najkrótszym składem. 

Czy w sklepach rośnie półka z żywnością funkcjonalną? Jeśli tak, to czy sklepy małoformatowe odstają pod tym względem od handlu wielkopowierzchniowego?

Detaliści prowadzący sklepy małoformatowe od lat dostrzegają potrzebę oferowania żywności funkcjonalnej, mając też świadomość, że ta półka będzie rotować gorzej niż ekspozycja znanej marki. Wiedzą, że tu jest przyszłość, skoro nawet sieci dyskontowe oferują i wciąż rozbudowują półkę funkcjonalną. 

Jako doświadczony hurtownik pomagamy naszym klientom, czyli sklepom, jak możemy. W blisko 200 placówkach zrobiliśmy kompleksową przebudowę stoiska i przeszkoliliśmy ich pracowników. Na co dzień też dbamy o wygląd półki - mamy u siebie specjalistę do spraw ekspozycji, który cyklicznie odwiedza sklepy i sprawdza, czy działają zgodnie z naszymi standardami. 

Detalistom staramy się dostarczać komplementarną wiedzę o produktach i sposobach ich ekspozycji. Identyfikujemy te działania. 

Gdyby przyszedł do pana właściciel sklepu, który do tej pory nie miał żywności funkcjonalnej w ofercie, to jakich wskazówek by mu pan udzielił? 

Zalecałbym na początek minimum 100-150 produktów. Wstawienie jednego metrowego regału, który mieści około  80-90 SKU, wygląda zbyt ubogo i nie buduje wrażenia eksperckości sklepu. Powiedziałbym nawet, że 150-180 produktów to jest godna półka, która pokazuje klientowi, że w tej placówce ma wybór.

To jednak, ile żywność funkcjonalna zajmie miejsca w sklepie, jest wynikiem indywidualnych ustaleń, biorących pod uwagę wiele części składowych. Regał powinien być jednak odpowiednio oznaczony, chociażby listwą podcenową i piktogramami.

Czy z racji upowszechniania się produktów funkcjonalnych jest szansa, że będą one coraz tańsze?

Ten trend już zaczął się parę lat temu. Przykładem są produkty certyfikowane ekologiczne, które początkowo były dużo droższe od masowych. W pewnym momencie mieliśmy ich sporo zalistowanych, ale rotacja była średnia. To pokazało, że konsumenci poddawali w wątpliwość ich relację jakości do ceny. Dzisiaj te produkty nie są już w cenach aptecznych - ich poziom trochę znormalizował się, choć wciąż są one droższe od niecertyfikowanych, ale jest to zrozumiałe. Większa dostępność cenowa przekuła się w zahamowanie spadku sprzedaży. 

Jakimi jeszcze cechami się obecnie wykazuje rynek?

Jeżeli nie zaczniemy mocniej edukować i szkolić detalistów jest ryzyko, że zacznie się stagnacja. Czyli ci, którzy wprowadzili tę kategorię zatrzymają się, a nowi nie będą widzieli bodźców do jej zaproponowania klientom. Dlatego mamy zaplanowaną na przyszły rok kampanię szkoleniową, skierowaną do tych sklepów, które jeszcze nie sprzedają żywności funkcjonalnej. 

Będziemy też oferować szkolenia eksperckie dla tych, którzy już dzisiaj mają funkcjonalne półki. Chcemy dać im kolejną wartość dodaną, która ma przekonać ich do rozwoju oferty. Pokażemy m.in. dane pokazujące czarno na białym, ile warta jest ta kategoria, że ona rośnie i gdzie, i że warto w nią inwestować. 

W jakim stopniu e-commerce podgryza stacjonarny tort sprzedaży żywności funkcjonalnej?

Nie ukrywam, że coraz bardziej. E-commerce jest idealny dla niszowych produktów, które - z racji swojej selektywności - mają dużo gorszą dostępność niż produkty masowe. Handel tradycyjny jednak nie może odpuszczać i walkowerem oddać mu pola, które od lat uprawia. Może jednak zaprzyjaźnić się ze sprzedażą online i wejść z nią we współpracę.

Czy to jest teraz największe wyzwanie, z jakim musi się mierzyć rynek?

Wyzwań nie brakuje. Jest nim oczywiście przenikanie się sprzedaży stacjonarnej z e-commerce, ale też walka z dyskontami, czy presja cenowa. Największym wyzwaniem są jednak koszty prowadzenia działalności. Dotyczy to zarówno detalistów, producentów, jak i nas hurtowników. 

Marki własne są coraz mocniejsze w wielu kategoriach. Czy są zagrożeniem dla markowej żywności funkcjonalnej? 

W pewnym sensie są, choć nie jest jej jeszcze zbyt wiele. My sami mamy dwie marki własne. To Zdrowopolscy (około 100 indeksów, m.in. przetwory) i Kapitan Kłos (przekąski oparte na zbożach, około 20 produktów). Rozwijamy obydwa brandy. 

O ile są one tańsze od produktów markowych? 

Zaskoczę panią. Produkty pod marką Zdrowopolscy są droższe od popularnych marek, które mamy w kategorii przetworowej. Jest to nasza marka premium. Różnica tkwi w rentowności sprzedaży. 

I co dalej, panie prezesie? Jak będzie wyglądał rynek za pięć lat? 

Pamiętam początek lat 2000, kiedy publikowane były analizy i badania twierdzące, że rynek tradycyjny w Polsce zniknie; że międzynarodowe sieci “zaorają” go kompletnie. Jako przykład podawane były rynki czeskie, słowackie czy węgierskie, bo kulturowo jesteśmy z nimi najbliżej. Nie do końca w te prognozy wierzyłem i jak widać, miałem rację. Mental polskiego przedsiębiorcy jest taki, że on chce mieć swój biznes. Owszem, może się wspomagać siecią handlową, ale bez zbytniej centralizacji. 

Czy chce pan powiedzieć, że wielkie konsolidacje jeszcze przed nami?

Właśnie nie. Wprost przeciwnie. To, co było wieszczone 25 lat temu, nie wydarzyło się do dzisiaj i zapewne nie nastąpi w dużej skali. Oczywiście, procenty się zmieniają, szala przechyla się na rzecz tzw. handlu nowoczesnego, ale rynek tradycyjny wciąż odpowiada za 40 proc. sprzedaży.

Wracając więc do pani pytania, jaki może on być za 5 lat, odpowiem tak: niewiele się zmieni. Zapewne znikną pojedyncze sklepy, które radzą sobie coraz gorzej; część słabnących będzie szukać ratunku w sieciach franczyzowych. Problem polskiego handlu jest też sukcesja. Coraz więcej przedsiębiorców nie ma chętnych do przejęcia ich biznesów, więc siłą rzeczy będą musieli zamykać swoją działalność. Nie każdy jest w takiej sytuacji, jak my - czyli ABE Dystrybucja, gdzie przekazanie pałeczki było płynne i oczywiste. 

Do sukcesji w pana firmie jeszcze wrócimy. Wcześniej proszę jeszcze powiedzieć, czy w ślad za mniejszą liczbą sklepów spadnie też liczba hurtowni? 

Oczywiście. Rynek hurtowni też boryka się z wieloma problemami, dlatego ich liczba z roku na rok jest coraz mniejsza. My jesteśmy jednym z rodzynków na terenie Polski południowej, który istniał 33 lata temu i działa do  dziś. 

Jaki więc jest wasz przepis na sukces?

Specjalizacja. 

Porozmawiajmy zatem o tym. Jak wasze 33-letnie doświadczenie przekłada się na przekonywanie detalistów do wprowadzenia żywności funkcjonalnej do ich sklepów? Co oferujecie, komu dostarczacie, ilu macie klientów i jakie zasięgi?

Oferujemy ponad 8000 SKU, w tym produkty delikatesowe, bogate portfolio kategorii kuchnie świata, a także całą kategorię żywności funkcjonalnej, czyli: ekologiczne, różne diety m.in.: bezglutenową, bezcukrową, bez laktozową, produkty wegetariańskie i wegańskie, suplementy diety, artykuły z czystą etykietą. Mamy marki, które stały się już masowe, jak Kotanyi, Sante, Vifon, Dan Cake czy Melvit, ale też takie, o jakich mało kto słyszał. Z niektórymi zaczynaliśmy współpracować trzy dekady temu. Przez ten czas oni i my urośliśmy. Współpracujemy oczywiście też z importerami, którzy mają wyłączności na marki na Polskę.

Ciągle jednak musimy pamiętać, że hurtownie - tak jak sklepy - nie są z gumy. Rynek żywności funkcjonalnej wciąż rośnie, dlatego też poddajemy nasz magazyn cyklicznym analizom rotacji. Nie jest to łatwe zadanie. Innowacyjność w portfolio to jest coś, co nas wyróżnia. Nawet spotkałem się z takimi stwierdzeniami, że jak czegoś nie ma u nas, to znaczy, że jest nie do zdobycia.  

Ile sklepów obsługujecie?

Między 1500 a 1800 sklepów na terenie trzech województw. Do tej liczby trzeba doliczyć restauracje czy przedszkola, z którymi też współpracujemy. 

A zasięg? 

Wywodzimy się z Małopolski, pracujemy też w województwie śląskim i od dwóch lat eksplorujemy Podkarpacie. 

Czy to na najmłodszym dla was terenie najbardziej się teraz rozwijacie?

Nie do końca. Proszę pamiętać, że nie jesteśmy dla sklepów dostawcą pierwszego wyboru. Jesteśmy dystrybutorem uzupełniającym z uwagi na sprofilowany asortyment. Ekspansja nie jest więc taka prosta. Wciąż naszym podstawowym rynkiem sprzedaży jest Małopolska. To tutaj powstaliśmy, tu dorastaliśmy jako firma, to tutaj mamy najmocniejsze relacje, dlatego przeważającą część obrotu realizujemy właśnie w Małopolsce. Na dzień dzisiejszy nie pracujemy z sieciami nowoczesnymi. Stawiamy na polskie sieci zorganizowane.

W którym kanale notujecie największe obroty? Handel czy horeca?

Większość obrotów, generuje nam handel detaliczny. Nasi klienci doceniają, że zaopatrzenie sklepów realizujemy tradycyjnym sposobem, czyli przedstawiciel handlowy kontaktuje się ze sklepem i generuje zamówienie. Proszę jednak nie myśleć, że nie idziemy z duchem czasu. W tym procesie wspomaga nas infrastruktura informatyczna. 

Jak wygląda wasza logistyka?

Pracujemy w oparciu o jeden - wspomniany już - magazyn centralny, który jest zlokalizowany pod Krakowem na strefie strefie ekonomicznej. Ma on ponad 4000 mkw. powierzchni, jest wysokiego składowania. Współpracujemy też z firmami spedycyjnymi i kurierskimi, gdyż kilka lat temu uruchomiliśmy platformę B2B, przez co staliśmy się poniekąd ogólnopolskim dostawcą. 

Czy zauważa pan różnicę w sprzedaży online i offline?

Oczywiście, mamy takie przypadki, że w hurcie jakiś produkt w ogóle się nie sprzedaje, a w e-commerce jest na niego szalony popyt. Bywają też odwrotne sytuacje. Staramy się więc mieć w ofercie wszystkie produkty, na które jest zapotrzebowanie w różnych kanałach. 

Wróćmy do początków ABE Dystrybucja, czyli 1992 roku. Wtedy nie prowadziliście jeszcze sprzedaży żywności funkcjonalnej. 

Tak, 33 lata temu mało kto słyszał o żywności funkcjonalnej. To był czas wielkich zmian w Polsce, kiedy moi rodzice - Wiesław i Anna - zakładali swój biznes. Ja byłem wtedy w szóstej klasie szkoły podstawowej i byłem bardzo zainteresowanym tym, co oni robią. Chętnie wyjeżdżałem z ojcem np. na Polagrę. Wyszukiwaliśmy tam produkty premium, delikatesowe, typu kuchnie świata. W głowie utkwiło mi, że bardzo dużo sprzedawaliśmy wtedy m.in. wafli ryżowych i sucharów. I to był moment, kiedy zaczęliśmy ukierunkowywać się na żywność funkcjonalną. 

Pan w ABE zaczynał pracę jako magazynier…

Rodzice uważali, że powinienem przejść wszystkie szczeble kariery. Pracę w ABE zacząłem w 1998 roku, rzeczywiście jako magazynier. Byłem też kierowcą i handlowcem, potem szefem handlowców. Założyciele sukcesywnie przekazywali mi swoje obowiązki. Sukcesja przebiegła więc u nas w sposób naturalny. Miałem również swój kilkuletni epizod poza strukturami ABE, u jednego z międzynarodowych producentów, co dało mi szerszą perspektywę na funkcjonowanie organizacji oraz pozwoliło rozwinąć kompetencję w zakresie sprzedaży, marketingu i zarządzania przedsiębiorstwem.

Czy rodzice wciąż są zaangażowani w życie firmy?

Mama przeszła na emeryturę, jednak nadal pozostaje aktywnie zaangażowana w działalność firmy. Tata pełni funkcję prokurenta spółki i odpowiada za obszar finansów. Tworzymy firmę o charakterze rodzinnym – współpracuje ze mną również moja siostra. Wszyscy czworo jesteśmy wspólnikami spółki, która może poszczycić się wieloletnią tradycją.

Analiza siły nowego sojuszu zakupowego w liczbach

Współpraca tych gigantów stworzy potężną przeciwwagę dla największych dyskontów, tworząc nową, znaczącą siłę na rynku. Łączna skala działalności założycieli grupy jest imponująca. Eurocash Group to największy polski dystrybutor hurtowy FMCG i partner logistyczny dla ponad 15,5 tys. placówek partnerskich i franczyzowych. 

30 lat Eurocashu, 30 lat zmian! Grupa przechodzi głęboką transformację biznesu [WYWIAD]

Wspólny podmiot zostanie utworzony przez pięciu kluczowych graczy, reprezentujących różne segmenty polskiego retailu:

• Grupa Eurocash to lider dystrybucji hurtowej i franczyzodawca oraz właściciel ponad 15 tys. sklepów własnych pod takimi markami jak m.in.: Delikatesy Centrum, Lewiatan, ABC i 
• Groszek.
• Netto Polska to ogólnopolska sieć 680 dyskontów, a także część duńskiej Grupy Salling mającej sklepy w Polsce, Danii, Niemczech i krajach bałtyckich.
• Polskie Supermarkety, to operator sieci Polomarket – 258 supermarketów z rocznym obrotem blisko 3 mld zł.
• Grupa Chorten, to sieć zrzeszająca ponad 3000 placówek niezależnych detalistów w całym kraju.
• Partnerski Serwis Detaliczny, to projekt z Grupy Eurocash organizator programu partnerskiego dla sklepów spółdzielczych, rozwijający sieć Gama.

Zarówno Eurocash, jak i Grupa Chorten są kluczowymi partnerami dla tysięcy lokalnych przedsiębiorców, co czyni ich udział w sojuszu krytycznym dla rozwoju polskich sklepów detalicznych.

Jak wynika ze skróconego opisu koncentracji, główną funkcją nowo utworzonej spółki będzie grupa zakupowa. Jej działalność ma polegać na uzgadnianiu zasad współpracy z producentami i dostawcami zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym – w ramach struktury EMD.

Dlaczego EMD jest kluczowe dla polskiego handlu?

Skala zakupowa: EMD zrzesza detalistów i dystrybutorów z ponad 15 krajów, reprezentując obrót konsumencki na poziomie około 200 miliardów euro.

Wspólne negocjacje: Członkostwo pozwala na wspólne negocjacje cen i warunków handlowych z globalnymi producentami marek A.

Wzrost konkurencyjności: Oszczędności w łańcuchu dostaw, wynikające z lepszych warunków zakupowych, mają zostać przeznaczone na wzmocnienie oferty dla klientów końcowych.

Partnerstwa międzynarodowe: Sojusz z Polski dołączy do uznanych graczy, takich jak Axfood (Szwecja), ESD Italia czy RTG International (Niemcy), umożliwiając czerpanie korzyści z członkostwa prawdopodobnie od 2026 roku.

Jaki wpływ na rynek może mieć nowa grupa zakupowa?

Utworzenie wspólnego przedsiębiorcy i planowane dołączenie do EMD to jeden z najważniejszych ruchów w polskim handlu FMCG ostatnich lat. Wzmacnia on przede wszystkim małe i średnie sieci, umożliwiając im skuteczną walkę cenową oraz logistyczną z międzynarodowymi koncernami.

Finalne utworzenie spółki jest teraz uzależnione od decyzji prezesa UOKiK, który oceni, czy koncentracja nie naruszy zasad zdrowej konkurencji na rynku. Sprawa jest w toku.

Lokalny handel łączy siły. Nowe grupy zakupowe mają walczyć ceną z dyskontami

Po przebudowie hala Selgros w Poznaniu oferuje klientom zupełnie nową jakość zakupów. Zmieniony został układ alejek i ekspozycji, a wszystkie działy świeże zyskały więcej przestrzeni i nowoczesny design, co ułatwia poruszanie się po hali. Wprowadzono w nich rozwiązania podnoszące standard obsługi i jakość asortymentu.

W dziale mięsnym klienci znajdą ponad 450 rodzajów mięs – wołowiny, wieprzowiny i drobiu – przygotowywanych na miejscu, z zachowaniem najwyższych standardów świeżości. Strefa została powiększona i wyposażona w nowoczesne zaplecze chłodnicze.

Selgros 2.0 - czyli nowy koncept, który łączy funkcje hurtowni z hipermarketem dla konsumentów

FOTO: fot. Maciej Motylewski

Dział ryb i owoców morza oferuje ponad 300 gatunków produktów, dostarczanych pięć razy w tygodniu prosto z portów. Różnorodność oferty oraz nowa strefa ekspozycji pozwalają jeszcze lepiej zaprezentować asortyment i zachować jego doskonałą jakość. W ramach otwarcia, w dniach 9–11 października, eksperci kulinarni Selgros będą filetować ponad 100-kilogramowego tuńczyka, prezentując kulinarne techniki i dzieląc się wiedzą z klientami.

Selgros 2.0 - czyli nowy koncept, który łączy funkcje hurtowni z hipermarketem dla konsumentów

FOTO: fot. Maciej Motylewski

W dziale owoców i warzyw wprowadzono system przechowywania w dwóch strefach temperatur, co pozwala na utrzymanie optymalnych warunków dla ponad 300 gatunków produktów. Codzienne dostawy gwarantują świeżość i sezonowość oferty.

Selgros 2.0 - czyli nowy koncept, który łączy funkcje hurtowni z hipermarketem dla konsumentów

FOTO: fot. Selgros

Dział nabiałowy został całkowicie przeprojektowany. Powstała specjalna strefa serów z całej Europy, a nowością jest możliwość zakupu wybranych gatunków krojonych na miejscu według indywidualnych potrzeb klientów.

Selgros 2.0 - czyli nowy koncept, który łączy funkcje hurtowni z hipermarketem dla konsumentów

FOTO: fot. Selgros

Nowością jest również dział pieczywa z własnym wypiekiem, w którym codziennie przygotowywane jest aż 30 rodzajów chleba. W ofercie znalazło się też 50 rodzajów ciast i przekąsek – wszystko wypiekane na miejscu.

Selgros 2.0 - czyli nowy koncept, który łączy funkcje hurtowni z hipermarketem dla konsumentów

FOTO: fot. Selgros

Selgros z nowym podejściem do handlu hurtowego i detalicznego

Otwarcie hali w Poznaniu po modernizacji to ważny etap w rozwoju Selgros – symbol zmian, które łączą tradycję z nowym podejściem do handlu hurtowego i detalicznego.

- Modernizacja hali w Poznaniu to nie tylko inwestycja w infrastrukturę, ale przede wszystkim w doświadczenie zakupowe naszych klientów – zarówno tych prowadzących lokale gastronomiczne czy sklepy, jak i klientów indywidualnych. Chcemy, by Selgros był miejscem, które inspiruje, wspiera biznes i daje codzienną satysfakcję z zakupów - wyjaśnia Cezary Furmanowicz, dyrektor marketingu Transgourmet Polska, operatora marek Transgourmet i Selgros.

Firma podkreśla, że jej celem "jest tworzenie przestrzeni, w której wszyscy klienci mogą korzystać z tej samej jakości produktów i komfortu zakupów." Z jednej strony "wspiera klientów biznesowych profesjonalną ofertą B2B, a z drugiej rozwija usługi i asortyment odpowiadające na potrzeby klientów indywidualnych."

Jak wskazują przedstawiele sieci Selgros "modernizacja hali w Poznaniu wpisuje się w stały proces doskonalenia obiektów i podnoszenia jakości doświadczeń zakupowych. Nie chodzi tylko o przebudowy, ale o szerszy kierunek rozwoju – nowoczesne standardy ekspozycji, lepszą ergonomię, rozbudowaną ofertę produktów świeżych i wygodę zakupów. Przykładem może być otwarta w ubiegłym roku hala w Lubinie, która już powstawała w duchu koncepcji Selgros 2.0."

Wyzwania finansowe i nowa strategia HoReCa

Modernizacja odbywa się w kontekście wyzwań finansowych spółki. Transgourmet Polska, właściciel sieci Selgros, zanotował w zeszłym roku stratę netto w wysokości 36,5 mln zł. Firma tłumaczyła ten wynik wzrostem kosztów działalności oraz rozwojem dyskontów. Przychody spółki spadły z 4,2 mld w 2023 roku do nieco ponad 4 mld w roku ubiegłym. Co prawda zysk brutto ze sprzedaży zwiększył się z 879 do 931 mln zł, ale na wynik w znacznym stopniu wpływały rosnące koszty.

Aby odciążyć koszty, poczyniono już pierwsze ruchy, takie jak zmniejszenie zatrudnienia o 5 proc. w ujęciu średniorocznym dla porównywalnych marketów Selgros.

Teraz spółka chce jeszcze mocniej skupić się na kanale HoReCa, w który już w poprzednim roku inwestowała, zwłaszcza w zakresie zwiększenia efektywności procesów operacyjnych i logistycznych, co przełożyło się na zmniejszenie kosztów transportu. W planach jest również reorganizacja pionu sprzedaży HoReCa, co długofalowo ma umożliwić budowanie jeszcze lepszych relacji z kluczowymi klientami oraz maksymalizację rentowności.

Transgourmet będzie rozwijać sieć Selgros w Polsce

Przedstawiciele sieci jasno określają kierunek na przyszłość: „W kolejnych latach zarząd przewiduje kontynuację strategii ukierunkowanej na umacnianie pozycji na rynku HoReCa, dalszą ekspansję sieci Selgros Cash & Carry, zwiększenie automatyzacji procesów oraz rozwój technologii cyfrowych."

Auto dostawcze sieci Selgros

FOTO: fot. Selgros

"Zarząd spodziewa się także dalszej presji cenowej, ale poprzez efektywne zarządzanie kosztami, optymalizację procesów operacyjnych, stałe dostosowywanie oferty do zmieniających się preferencji klientów oczekuje stopniowej poprawy wyników finansowych.”

Transgourmet specjalizuje się w dystrybucji do gastronomii i punktów zbiorowego żywienia. Firma dysponuje nowoczesnymi magazynami logistycznymi w Ożarowie Mazowieckim i Gliwicach oraz siecią magazynów Cross-Dock. Obecnie zarządza siecią około 20 hal Selgros w całej Polsce. 

Gobarto jest zadowolone z wyników za 2024 rok pomimo znacznych spadków. Z czego to wynika i jakie są plany grupy?

Połączone przedsiębiorstwa zyskają potencjał do oferowania nowoczesnych rozwiązań, które będą odpowiadać na zmieniające się potrzeby rynku spożywczego. Integracja ma umożliwić rozwój nowoczesnych kanałów dystrybucji oraz umacnianie współpracy z partnerami handlowymi. Dzięki połączeniu doświadczenia i potencjału, klienci, w tym sklepy detaliczne oraz kanał HoReCa, zyskają dostęp do bogatszego asortymentu i nowych standardów jakości.

Integracja doświadczenia i rodzinnej tradycji

Planowana fuzja łączy silne, rodzinne tradycje z ambicjami dynamicznego rozwoju. - To dla mnie ogromna satysfakcja, że możemy połączyć nasze doświadczenie i tradycję z nowoczesnym podejściem do biznesu. Wspólnie otwieramy nowy rozdział, który pozwoli rozwijać ofertę i wzmacniać pozycję polskich, rodzinnych firm z branży - mówi Zbigniew Nowak, od blisko 40 lat związany z rynkiem mięsnym i właściciel Grupy Nowak.

Rodzinne tradycje kontynuuje Tomasz Nowak, prezes i właściciel Pomorskiego Centrum Mięsnego K&K, który aktywnie buduje silną pozycję marki na rynku. 

Strategia Gobarto 2025-2030. Spółka planuje inwestycje w nowe hurtownie oraz przejęcia dystrybutorów

Tomasz Śpiewak, wiceprezes Bruno Tassi, podkreśla, że największą wartością tej integracji są ludzie – ich doświadczenie, zaangażowanie i wiedza. - To dzięki nim możemy myśleć o dalszym rozwoju. Wspólnie zbudujemy organizację gotową na wyzwania rynku - zauważa Śpiewak.

Do czasu zakończenia procesu integracji i wydania decyzji przez UOKiK strony będą kontynuować działalność bez zmian.

Potencjał i zasięg nowej grupy dystrybucyjnej

Integracja połączy dwa podmioty o znaczącej skali działania w branży FMCG i dystrybucji żywności. Grupa Bruno Tassi powstała w 1991 roku i jest jednym z największych ogólnopolskich dystrybutorów mięsa, wędlin, drobiu i artykułów spożywczych, w tym również mleczno-nabiałowych. Firma posiada 12 oddziałów dystrybucyjnych i zatrudnia ponad 500 pracowników. Obsługuje zarówno detal, jak i kanał HoReCa. 

Pomorskie Centrum Mięsne K&K powstało w 2004 roku i jest obecnie największym dystrybutorem mięsa i wędlin na Pomorzu. Firma zatrudnia około 150 pracowników, wnosząc do nowej struktury silną, regionalną dominację i wiedzę rynkową. Połączenie sił tych dystrybutorów ma na celu stworzenie jeszcze bardziej efektywnej platformy logistycznej i zakupowej, co może przełożyć się na nowe możliwości dla całej branży mięsnej i partnerów handlowych w Polsce.

Grupa 50 właścicieli sklepów ogólnospożywczych, dysponujących łącznie ponad 300 placówkami, złożyła wniosek o koncentrację do UOKiK. Pomysł? Stworzenie spółki kapitałowej, która połączy działalność detaliczną i hurtową oraz dodatkowo przejmie hurtownię spożywczą.

Model własności i ograniczenia kapitałowe

Jak dowiedział się nasz portal franczyzawhandlu.pl w skład zarządu nowej firmy mają wejść m.in. Grzegorz Kołacz jako prezes oraz Tomasz Handzlik i Piotr Wolf jako wiceprezesi.

Kolejna sieć dołącza do sojuszu zakupowego z Netto, Eurocashem, Chortenem i Polomarketem. Co czołowy gracz na swoim rynku

Z zapisów umowy wynika, że właścicielem udziałów może być wyłącznie przedsiębiorca prowadzący sklepy, a pojedynczy udział nie przekroczy 9%. Wariant zakupu hurtowni może być 100% udziałów lub większościowa struktura z pozostawieniem dotychczasowego właściciela.

Sytuacja na rynku: koncentracje, sojusze i próby przejęć

To nie jedyna inicjatywa konsolidacyjna. W sierpniu wpłynął do UOKiK wniosek o utworzenie wspólnego przedsiębiorstwa przez kilkanaście lokalnych sieci handlowych (Gram, Kupiec, Passa, Tomi Markt i inne). 

Projekt zakłada tworzenie wspólnych marek własnych, które będą własnością wszystkich udziałowców. W pierwszym etapie planowane jest wdrożenie kilkudziesięciu produktów w kluczowych kategoriach.

To nie sojusz zakupowy w klasycznym znaczeniu — to integracja na poziomie produkcji i dystrybucji, mająca przeniknąć głęboko do modelu operacyjnego.

Grupy wsparcia! Sieci handlowe tworzą sojusze mające zwiększyć presję na dostawców i poprawić ich konkurencyjność. Czy to działa?

Od lat obserwuje się też sojusze zakupowe największych graczy - ze zgodą UOKiK działają np. Auchan Polska i Intermarché. A to wszystko w kontekście planowanego opuszczenia rynku przez Carrefour, co otwiera luki, które więksi i mniejsi gracze będą chcieli wykorzystać.

Rosnące znaczenie grup zakupowych w Polsce

Inicjatywy takie jak ta z południa kraju pokazują, że malejące bariery wejścia i presja ze strony dyskontów skłaniają detalistów do kolektywnego działania. W warunkach zapowiedzianego wyjścia Carrefoura z Polski detaliści widzą szansę, aby wypełnić powstałą przestrzeń i zwiększyć siłę negocjacyjną.

Powstająca grupa zakupowa może odegrać rolę zarówno w stabilizacji marż, jak i we wzmocnieniu konkurencyjności polskich sklepów lokalnych.

Źródło: franczyzawhandlu.pl, wiadomoscihandlowe.pl

Szymon Mitoraj z nową rolą w BNP Paribas Polska

W nowej roli w BNP Paribas Polska Szymon Mitoraj będzie odpowiedzialny za wyznaczanie priorytetów strategicznych, monitorowanie wdrażania i realizacji przyjętej strategii oraz rozwój obszaru Data i sztucznej inteligencji. Jego zadaniem stanie się także prowadzenie projektów transformacyjnych, które mają wspierać innowacyjność banku i wzmacniać jego pozycję na rynku.

Doświadczenie w Eurocash i transformacja cyfrowa

Przez ostatnie dwa lata Mitoraj pełnił w Eurocash funkcję członka zarządu odpowiedzialnego za cyfryzację całej organizacji. Kierował pracami nad rozwojem i modernizacją platformy eurocash.pl, nadzorował dział IT, wspierał wykorzystanie danych w procesach biznesowych oraz rozwijał supermarket internetowy Frisco. Jego rola była kluczowa w budowaniu innowacyjnej platformy handlu, której celem było wzmocnienie konkurencyjności franczyzowych i niezależnych sklepów detalicznych.

Bogata kariera w bankowości

Zanim dołączył do Eurocash, Szymon Mitoraj przez wiele lat związany był z sektorem bankowym. Pracował w ING Banku w Polsce i Tajlandii, gdzie rozwijał bankowość detaliczną i odpowiadał za digitalizację kanałów internetowych oraz mobilnych. Następnie pełnił funkcję dyrektora zarządzającego IT i Chief Data Officer w Grupie PZU, a w latach 2020–2023 był wiceprezesem Raiffeisen Bank Ukraina, kierując transformacją cyfrową, marketingiem, rozwojem produktów i kanałów sprzedaży. Jego kariera pokazuje, że potrafi skutecznie łączyć kompetencje technologiczne i biznesowe, co stanowi wartość dodaną w zarządzaniu dużymi organizacjami.

Styl zarządzania i kompetencje

Mitoraj jest postrzegany jako lider transformacji cyfrowej, który łączy wiedzę technologiczną z biznesowym podejściem do klienta. W swojej pracy stawia na budowanie kultury organizacyjnej, motywowanie zespołów i wspieranie rozwoju talentów. Posiada szerokie doświadczenie w zarządzaniu projektami IT, wdrażaniu rozwiązań opartych na danych i rozwijaniu usług cyfrowych w skali korporacyjnej.

Decyzja o przejściu do BNP Paribas Polska to powrót Szymona Mitoraja do środowiska, w którym spędził większość swojej kariery. To także wyraźny sygnał dla rynku, że bank stawia na innowacyjność, rozwój w obszarze sztucznej inteligencji i danych oraz wzmocnienie kompetencji w zakresie strategii i transformacji cyfrowej.

Według wnioskodawców charakter działalności nowego podmiotu nie doprowadzi do ograniczenia konkurencji, zarówno w wymiarze horyzontalnym, jak i wertykalnym czy konglomeratowym.

Znaczenie nowej inicjatywy zakupowej

Sojusz zakupowy tworzony m.in. przez sieci: Gram, Paleo, Polską Grupę Zakupową Kupiec, Passę i Tomi Markt wpisuje się w ten trend.

Wspólne działanie w sektorze FMCG pozwoli rozwijać nowe marki produktowe, zwiększać siłę negocjacyjną wobec producentów i dystrybutorów oraz skuteczniej poszukiwać nowych rynków zbytu.

Dla konsumentów może to oznaczać lepsze ceny i większy wybór, a dla uczestniczących firm – wzmocnienie konkurencyjności w starciu z dominującymi sieciami handlowymi w Polsce.

Rosnąca rola sojuszy zakupowych w Polsce

Sojusze zakupowe zyskują w Polsce coraz większe znaczenie. Zawierają je zarówno mniejsze, regionalne sieci handlowe, jak i duzi gracze rynkowi. Eurocash, Chorten i Netto rozpoczęły współpracę w ramach europejskiego sojuszu zakupowego EMD, który ma umożliwić skuteczniejszą rywalizację z Biedronką, Lidlem czy Dino. 

Z kolei Auchan Polska i Intermarché podpisały list intencyjny i złożyły wnioski do UOKiK, aby budować wspólne struktury zakupowe, co pozwoli im negocjować korzystniejsze warunki u dostawców i rozwijać marki własne.

Warto także dodać, że jesienią 2024 r. firmy Topaz, Polska Grupa Supermarketów, Społem Białystok i SPS Handel otrzymały od Urzędu Ochrony konkurencji i Konsumentów zgodę na utworzenie wspólnej grupy zakupowej.

Coraz częściej tego rodzaju modele współpracy służą mniejszym podmiotom do zwiększenia efektywności działania i obniżania kosztów. Dzięki wspólnym zamówieniom i lepszemu wykorzystaniu skali mogą skuteczniej konkurować z dużymi sieciami, które dominują polski rynek spożywczy.

Lista wybranych firm, które utworzą nową grupę zakupową: 

• GRAM SADECCY to niemal 40 sklepów,

Sieć Gram Market otworzyła właśnie nowy sklep w Sierpcu (fot. Gram market)

FOTO: fot. Gram Market

• PALEO-1, to siedem sklepów w różnych formatach,

FOTO: fot.

• POLSKA GRUPA ZAKUPOWA KUPIEC miała na koniec 2024 r. 416 sklepów,

Sklepy zrzeszone w PGZ Kupiec - 2

FOTO: fot.

• PASSA, to ok. 90 sklepów w różnych formatach,

FOTO: fot.

• TOMI MARKT, to 18 sklepów w różnych formatach.

FOTO: fot. Fot. Tomi Markt

Nowa struktura zakłada likwidację stanowiska dyrektora generalnego i utworzenie jednej Dyrekcji Wykonawczej ds. Zakupów. Na jej czele stanie Michaël Halfon, członek Intermarché (Pauillac i Castelnau Du Médoc), który obejmuje stanowisko prezesa Aura Retail Achats Alimentaires. W jego pracy będzie go wspierał Arnaud Rousset (członek Intermarché Chanteheux), a obaj będą współpracować z obecną dyrektor ds. zakupów — Anne Le Breton.

Polomarket dołącza do Eurocashu, Chortenu i Netto. Strategiczne partnerstwo ma zwiększyć konkurencyjność sieci na polskim rynku

Emmanuel Lavit (Intermarché Bagnols-sur-Cèze), dotychczasowy prezes Aura Retail Achats Alimentaires i główny inicjator powstania tej struktury, dołącza do rady administracyjnej AgroMousquetaires pod przewodnictwem Sylvaina Sauniera.

Dodatkowo, Frederic Lecoq, który objął funkcję dyrektora generalnego we wrześniu 2024 roku, zdecydował się zrezygnować z niej w związku ze zmianami organizacyjnymi, by poświęcić się prywatnemu projektowi przejęcia firmy, którego realizacja planowana jest na październik 2025 roku.

Kluczowym elementem całego procesu jest uproszczenie struktury i skupienie władzy decyzyjnej w rękach jednej Dyrekcji Wykonawczej ds. Zakupów, a tym samym zwiększenie efektywności działania grupy zakupowej Aura Retail.

Źródło: LSA

Pod koniec czerwca br. Makro Polska ogłosiło zamknięcie czterech z 29 hurtowni w Polsce i zwolnienie 400 pracowników. Decyzja dotyczy hal w Rybniku, Toruniu i Zabrzu oraz Makro Punktu (małej hurtowni) w Słupsku. 

Skala zwolnień w Makro

Jak poinformował wiadomoscihandlowe.pl Michał Skup, dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych Makro Polska, zarówno pracownicy, jak i klienci zostali już powiadomieni o zamknięciu tych czterech obiektów.

- Z przedstawicielami związków zawodowych podpisaliśmy 10 lipca porozumienie w przedmiocie przeprowadzenia zwolnień grupowych. Wszystkie zamykane hurtownie nadal działają, a zakończenie ich działalności i zamknięcie tych hal dla klientów przewidziane jest na 30 września 2025 r. - informuje Michał Skup.

Przyczyny zamknięcia hal Makro   

Na pytanie o przyczyny, jakie stały za likwidacją tych czterech hal, odpowiada tak: - Były one najsłabiej radzącymi sobie halami cash & carry, bez widoków na powrót do rentowności w perspektywie najbliższych kilku lat - przyznaje wprost.

Jednocześnie dodaje, że sąsiadujące hale dają - w ocenie Makro - możliwość przejęcia i obsługiwania klientów profesjonalnych z zamykanych hurtowni, poprzez zaoferowanie im usługi dostaw w regionach ich działania. 

- Te wszystkie kryteria oraz pokrycie geograficzne naszych pozostałych lokalizacji odegrały kluczową rolę w decyzji o zamknięciu tych czterech obiektów - tłumaczy Michał Skup.

Kto kupi hale Makro?  

Nie odpowiedział wprost na nasze pytanie, czy Makro ma już chętnych, którzy chcieliby przejąć lokalizacje po likwidowanych halach. Nie  ukrywa jednak, że firma bierze pod uwagę “wszystkie możliwe opcje związane z lokalizacjami, ale nie ma w tej chwili żadnych informacji do przekazania w tym zakresie”.

Zapewnia, że aktualnie przedmiotowe zamknięcia są jedynymi, jakie Makro ma w planach. - Wszelkie nasze przyszłe działania będą dostosowywane do zmieniającej się dynamiki rynku - podkreśla dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych Makro Polska.

Czy Makro przestawia się na większe miejscowości?   

Rybnik, Toruń, Zabrze i Słupsk to mniejsze miejscowości, dlatego też zasadne wydaje się pytanie, czy likwidacja tamtejszych hal cash & carry oznacza, iż Makro skupi się na większych miastach, gdzie jest lepiej rozwinięty sektor HoReCa. 

Michał Skup przyznaje, że Makro Polska jest skoncentrowane na rozwoju sprzedaży do HoReCa, ale też do klientów z sektora handlu tradycyjnego we wszystkich miastach, również w tych, w których zamykane są aktualnie hale sprzedażowe. 

Michał Skup, dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych Makro Polska

FOTO: fot. Michał Skup/Linkedin

- Nadal w tych miastach oferujemy sprzedaż z dowozem do klienta i w ciągły sposób ją wzbogacamy o nowe rozwiązania i asortyment, a nasi przedstawiciele handlowi odwiedzają wszystkich klientów HoReCa i klientów z sektora handlu tradycyjnego. Jest to również odzwierciedleniem panującego na rynku trendu przechodzenia klientów profesjonalnych z zakupów w hurtowni na zakupy w systemie dostaw - tłumaczy przedstawiciel Makro.

Makro inwestuje w delivery   

I jeszcze jedno pytanie, które powstaje, gdy słyszymy o obecnej sytuacji Makro w Polsce: czy likwidacja hal będzie kompensowana inwestycjami w centra dystrybucji i rozwój usługi delivery? Michał Skup podkreśla, że firma cały czas inwestuje w rozwój serwisu dostaw; koncentruje się jednak na inwestowaniu w istniejące obiekty i rozbudowywaniu działów dostaw w istniejących halach Makro - tak aby jak najlepiej korzystać z zasobów już dostępnych. 

- Z tego powodu w roku fiskalnym 2024/25 zainwestowaliśmy około 9 milionów złotych w rozbudowę działów delivery oraz rozszerzyliśmy asortyment dostaw o tzw. produkty convenience (projekt Smart Chef) - wyjaśnia nasz rozmówca.

Ucina też pogłoski, jakoby Makro przygotowywało się do opuszczenia naszego kraju. - Polski rynek jest dla Metro, a tym samym dla Makro, rynkiem priorytetowym. Nasze perspektywy rozwoju to długoterminowa koncentracja na sektorze HoReCa (hotele, restauracje, catering) poprzez rozwój usług dostaw żywności i rozwiązań cyfrowych oraz na handlu tradycyjnym (małe sklepy) - zapewnia Michał Skup, dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych Makro Polska.

Warto przypomnieć, że planowane zamknięcia czterech hal to nie pierwszy taki ruch firmy – w 2016 r. zlikwidowano 11 hal, co kosztowało pracę blisko 700 osób. Dziś Makro mierzy się z rosnącą presją kosztową i stratą netto sięgającą 250 mln zł rocznie.

Kim jest Paweł Trocki?

Paweł Trocki to doświadczony lider w obszarze technologii i transformacji cyfrowej, posiadający ponad 20-letnią praktykę w sektorach e-commerce, energii, bankowości oraz doradztwa strategicznego. Ostatnio pełnił funkcję Head of Product and Technology w Respect Energy, a wcześniej jako Chief Product Officer w G2A.com oraz Head of Fulfillment Product w Allegro odpowiadał za wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i rozwój produktów cyfrowych. Odpowiadał m.in. za uruchomienie usługi Allegro One Fulfillment.

Paweł Trocki w latach 2017-2018 był CEO startupu BeamUp. W Euronet Worldwide (2011-2017) pełnił funkcję dyrektora ds. innowacyjnych produktów. W latach 2006-2011, jako współzałożyciel firmy szkoleniowo-doradczej, wspierał klientów w obszarach zarządzania i rozwoju kompetencji. W PwC (2005-2006) pracował jako senior consultant, realizując projekty z zakresu M&A i transformacji operacyjnych.

Nowy członek zarządu Eurocash jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie (studia doktoranckie z zarządzania) oraz Uczelni Łazarskiego (finanse i bankowość). Specjalizuje się w tworzeniu skalowalnych, zorientowanych na klienta rozwiązań cyfrowych oraz integracji złożonych struktur organizacyjnych.

Paweł Trocki specjalizuje się w tworzeniu skalowalnych, zorientowanych na klienta rozwiązań cyfrowych oraz integracji złożonych struktur organizacyjnych.

Szymon Mitoraj odchodzi z Eurocashu

Zmiana w zarządzie następuje po rezygnacji Szymona Mitoraja, który od października 2023 roku odpowiadał za obszar transformacji cyfrowej Grupy Eurocash – w tym za rozwój platformy eurocash.pl, supermarketu internetowego Frisco oraz wdrażanie strategii opartej na danych i nowych technologiach. Mitoraj, wcześniej związany m.in. z PZU i Raiffeisen Bank Ukraina, odegrał istotną rolę w cyfrowym przekształceniu organizacji oraz we wzmacnianiu pozycji niezależnych sklepów detalicznych w Polsce.

Grupa Eurocash - informując o odejściu Szymona Mitoraja - zapewniała, że zmiana personalna nie wpłynie na realizację długofalowej strategii rozwoju, której fundamentem pozostaje wsparcie cyfrowe i operacyjne dla niezależnego handlu detalicznego w Polsce.

Czym zajmuje się Grupa Eurocash?

Eurocash S.A. – spółka akcyjna, działająca w sektorze hurtu i dystrybucji, do której należą m.in. Eurocash Cash&Carry, Eurocash Serwis i Eurocash Dystrybucja.

Operator jest organizatorem sieci ponad 15,5 tys. sklepów własnych i franczyzowych pod takimi szyldami jak, m.in.: Abc, Delikatesy Centrum, Duży Ben, Groszek, Lewiatan, Eurosklep, czy Gama.

Największy pakiet akcji przedsiębiorstwa znajduje się w posiadaniu Luisa Amarala, który w 2003 roku nabył spółkę od swojego byłego pracodawcy – portugalskiego przedsiębiorstwa Jerónimo Martins.

Akcje spółki Eurocash notowane są (od lutego 2005) na GPW w Warszawie.

GK Specjał stawia na produkty świeże i mrożonki

– Obecność w parku MLP Poznań stanowi dla nas ważny filar logistyki w zachodniej Polsce. Dzięki nowej umowie zwiększyliśmy całkowitą powierzchnię operacyjną w tej lokalizacji do ponad 22 tys. mkw., co znacząco wzmacnia nasze możliwości w zakresie dystrybucji produktów świeżych i mrożonych – podkreśla Paweł Styka, dyrektor logistyki Grupy Kapitałowej Specjał

Po zwiększaniu powierzchni najmu w parku MLP Poznań podkarpacka grupka zdecydowała się przenieść do tej lokalizacji oddział, który dotychczas znajdował się w Śremie.

Wspomniany park nie jest jedynym obiektem MLP, wynajmowanym przez Grupę Kapitałową Specjał. Firma wynajmuje również powierzchnię podobnej wielkości w parku MLP Czeladź (w woj. śląskim), co czyni ją jednym z kluczowych klientów MLP Group na rynku logistyki spożywczej.

Na jaką skalę działa GK Specjał?

Grupa Kapitałowa Specjał działa od ponad 30 lat i jest największym polskim dystrybutorem na rynku FMCG. Firma ma 30 oddziałów w całym kraju. Na rynek dystrybucji mrożonek mocno weszła w 2022 r., przejmując spółkę Ren.

Specjał prowadzi cztery ogólnopolskie sieci franczyzowe pod szyldami Nasz Sklep, Livio, Rabat Detal oraz SPAR, które zrzeszają obecnie ponad 14 tys. placówek detalicznych. Równolegle firma rozwija sieć sklepów własnych, działających pod brandami: Nasz Sklep, Delikatesy Premium, Livio, Delikatesy Sezam, Market Plus oraz SPAR. Aktualnie ma ich 90.

Zdaniem Specjału, to przejęcie marki SPAR i modelu biznesowego sieci będzie miało ogromny wpływ na to, w jaki sposób rzeszowska grupa będzie działała w przyszłości, przesuwając się systematycznie od obsługi hurtowej do obsługi logistycznej sieci detalicznych.

Grupy wsparcia! Sieci handlowe tworzą sojusze mające zwiększyć presję na dostawców i poprawić ich konkurencyjność. Czy to działa?

Wśród polskich firm planujących utworzenie wspólnego przedsięwzięcia zakupowego znajdują się: Grupa Eurocash, która ma w portfelu ponad 15,5 tys. sklepów pod szyldami Delikatesy Centrum, Lewiatan, Duży Ben, Eurocash Sieci Partnerskie (ABC, Groszek, Eurosklep) oraz Partnerski System Detaliczny (sklepy spółdzielcze Gama), a także sieci Grupa Chorten oraz Netto Polska, która jest częścią duńskiej Grupy Salling. Celem jest wspólne dołączenie do EMD. Ostateczne przystąpienie będzie zależało od uzyskania zgody organu ochrony konkurencji.

Większe możliwości zakupowe, większa konkurencyjność sklepów

Dzięki członkostwu w EMD, nowi polscy członkowie będą mogli rozszerzyć swoje możliwości zakupowe na poziomie europejskim, co przełoży się na znaczne oszczędności w łańcuchu dostaw. Te oszczędności zostaną zainwestowane w dalsze wzmacnianie oferty dla klientów.

Biedronka vs Coca-Cola. Negocjacje pomiędzy koncernem napojowym a sojuszem zakupowym utknęły w martwym punkcie

Nowy podmiot tworzony przez Grupę Eurocash, Chorten i Netto Polska stanie się jedną z największych grup zakupowych w Polsce, obejmującą około 20 000 sklepów w całym kraju i generującą roczny obrót przekraczający 12 miliardów euro.

Od kiedy sieci z Polski będą współpracować z EMD?

Po uzyskaniu zgody od polskiego urzędu ochrony konkurencji oraz formalnym utworzeniu wspólnej spółki joint venture, nowi członkowie EMD od 2026 roku dołączą do wspólnych działań zakupowych w zakresie marek własnych oraz skorzystają z usług EMD skierowanych do międzynarodowych producentów marek A.

- EMD oferuje nam szeroką gamę produktów i narzędzi marketingowych, które pozwolą nam jeszcze szybciej rozwijać się na rynku polskim, zorientowanym na potrzeby klienta - mówi Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash.

Szansa dla producentów FMCG na nowe rynki

Dla producentów z sektora towarów szybkozbywalnych (FMCG), nowy sojusz w ramach EMD otwiera nowe perspektywy współpracy. EMD i jego członkowie koncentrują się zarówno na zakupie i promowaniu marek własnych, jak i wdrażaniu transgranicznych usług oraz koncepcji marketingowych we współpracy z międzynarodowymi producentami marek A.

Carrefour tworzy Concordis - nową, europejską grupę zakupową. Kto dołączy do sojuszu?

Nowy polski sojusz zakupowy, po uzyskaniu zgody antymonopolowej, będzie współpracował od 2026 roku z takimi uznanymi detalistami jak Euromadi Alfa Group (Hiszpania), ESD Italia, Superunie (Holandia), RTG International (Niemcy) oraz Axfood (Szwecja).

Główne cele członków grupy EMD Retail Group są jasno określone: promowanie i sprzedaż znanych marek A, w tym ich lokalnych wariantów i innowacji, które są kluczowe dla klientów detalicznych na różnych rynkach.

- Nowe członkostwo polskiego sojuszu zakupowego otwiera przed nami i naszymi obecnymi członkami nowe możliwości sourcingowe. Dzięki obecności na dynamicznie rozwijającym się rynku polskim, wzmacniamy naszą ofertę międzynarodową - wskazuje Philippe Gruyters, dyrektor zarządzający EMD.

Gdzie działa sojusz EMD?

European Marketing Distribution AG z siedzibą w Pfäffikon w Szwajcarii działa na rynku od 1989 roku, oferując efektywne rozwiązania zakupowe dla sektora FMCG. EMD specjalizuje się w rozwoju i zaopatrzeniu w innowacyjne, zrównoważone koncepcje marek własnych. Centrala EMD wspiera również globalne partnerstwa z największymi producentami marek A w ramach tzw. „on-top agreements”.

Znana kawa wylatuje ze sklepów! Koncern dostał po głowie od kilku sieci handlowych za podwyżki cen

Obecnie, wraz z członkiem stowarzyszonym Lotte z Korei Południowej, członkowie EMD reprezentują detaliczny obrót konsumencki na poziomie około 200 miliardów euro w 16 krajach Europy i Azji.

W skład EMD wchodzą sieci handlowe i dystrybutorzy z następujących krajów:

• Austria: MARKANT
• Niderlandy: Superunie
• Belgia: Colruyt
• Norwegia: Unil/NorgesGruppen
• Czechy: MARKANT
• Portugalia: EuromadiPort
• Dania: Dagrofa
• Słowacja: MARKANT
• Francja: Francap
• Niemcy: RTG International
• Hiszpania: Euromadi
• Włochy: ESD Italia
• Szwecja: Dagab/Axfood
• Luksemburg: Colruyt
• Szwajcaria: MARKANT
• Korea Południowa: Lotte. Warto dodać, że oprócz Korei Południowej i Japonii firma Lotte działa również na rynkach Wietnamu i Indonezji.

7 powodów, dla których marki własne rosną i będą rosły w całej Europie, wypierając produkty markowe [ANALIZA]

Kluczowym celem projektów Grupy Eurocash jest:

• zapewnienie stabilnych cen w handlu lokalnym
• budowanie lojalności klientów hurtowych
• wzmocnienie konkurencyjności właścicieli niezależnych sklepów na coraz bardziej wymagającym rynku.

Niezmiennym celem Grupy Eurocash jest wspieranie detalistów w spełnianiu rosnących oczekiwań konsumentów. – Doskonale rozumiemy wyzwania, przed którymi dziś stoją właściciele sklepów. W obecnej sytuacji rynkowej najważniejsze są konkretne, skuteczne narzędzia, które pomagają utrzymać klientów i konkurować z największymi sieciami – podkreśla Marcin Celejowski, członek zarządu odpowiedzialny za obszar zakupów handlowych.

Grupa Eurocash ma nowego szefa segmentu detalicznego. "Delikatesy Centrum staną się najlepszą siecią supermarketów proximity w Polsce"

I dodaje: - Programy, które wdrażamy, to odpowiedź na te potrzeby: oferujemy partnerom m.in. dostęp do stabilnych warunków zakupowych przy regularnych marżach połączonych z możliwością zaoferowania takich cen detalicznych, które konsumenci widzą w największych sieciach handlowych. To realne wsparcie w budowaniu konkurencyjności i wzmacnianiu pozycji lokalnych sklepów w ich społecznościach.

Gwarancja niskich cen na produkty w sklepach

Liga Niskich Cen to program gwarancji maksymalnych cen detalicznych na najpopularniejsze produkty – m.in. nabiał, wędliny, napoje, słodycze czy alkohol. Przedsiębiorcy, którzy do niego przystępują, zobowiązują się do utrzymania określonych maksymalnych cen brutto, przy jednoczesnej gwarancji stałej ceny zakupu topowych produktów FMCG w hurtowniach Grupy Eurocash w danym miesiącu, również z dowozem.

Makro, Castorama, Carrefour, Eurocash… tysiące pracowników na bruk

Makro, Castorama, Carrefour, Eurocash… zwolnienia w sieciach handlowych obejmują tysiące pracowników. Jak tłumaczą się firmy?

Zakres produktów objętych gwarancją niskich cen wynosi od 300 do 700 pozycji – w zależności od formatu sklepu. Asortyment dobierany jest na podstawie analizy rotacji i potencjału sprzedażowego, a docelowo lista ma objąć nawet 1000 produktów. 

Program został uruchomiony w kwietniu 2025 roku po rocznym pilotażu, w którym udział wzięło ponad 1000 sklepów. Obecnie korzysta z niego już blisko 4 tysiące placówek.

Program działa w oparciu o EuroPlatformę, nowoczesny ekosystem udostępniany detalistom przez podmioty Grupy Eurocash. Dla nowych klientów przygotowano pakiet benefitów pozwalających znacząco obniżyć koszty integracji z systemem.

Jak działa Liga Twardych Graczy?

Grupa Eurocash, swoim klientom hurtowym, zaprezentowała również program lojalnościowy – Ligę Twardych Graczy. Jego celem jest wzmacnianie relacji z przedsiębiorcami oraz nagradzanie ich za systematyczną i trwałą aktywność zakupową. Uczestnicy zdobywają wirtualną walutę – tzw. Eurozłotówki – które mogą wymieniać na nagrody z katalogu dostosowanego do potrzeb właścicieli sklepów: od wyposażenia i sprzętu, przez rabaty na zakupy, po nagrody osobiste. Program jest otwarty dla właścicieli sklepów detalicznych i docelowo może objąć nawet 34 tys. klientów Eurocash Dystrybucja i Cash&Carry.

Eurocash traci ważnego menadżera. Miał poprowadzić grupę ku cyfrowej przyszłości

– W tak konkurencyjnym i dynamicznym otoczeniu jak handel detaliczny, lojalność staje się kluczowa. Liga Twardych Graczy to narzędzie wspierające budowanie długofalowych relacji z przedsiębiorcami – poprzez nagradzanie za systematyczną współpracę i konkretne działania zakupowe. To także narzędzie, które pozwala nam lepiej rozumieć realia pracy właścicieli sklepów. Dzięki analizie aktywności w programie możemy szybciej reagować na potrzeby, tworzyć trafniejsze oferty i skuteczniej wspierać ich w codziennych wyzwaniach – mówi Tomasz Polański, członek zarządu odpowiedzialny za segment hurtowy.

Szczególną rolę w programie odgrywają jego ambasadorzy – Joanna Jędrzejczyk i Bartosz Kurek. Znani sportowcy inspirują przedsiębiorców do aktywnego rozwoju swoich firm i codziennego podejmowania wyzwań, z jakimi mierzą się „twardzi gracze” polskiego handlu.

Ile sklepów franczyzowych ma Eurocash?

Grupa Eurocash jest największym polskim hurtowym dystrybutorem produktów FMCG, właścicielem lidera rynku e-grocery Frisco.pl, partnerem logistycznym i technologicznym sklepów lokalnych.

Grupa zarządza rozbudowaną strukturą sieci franczyzowych, agencyjnych i partnerskich, takich jak ABC, Delikatesy Centrum, Groszek, Gama, Duży Ben, Lewiatan czy Euro Sklep.

Z ponad 15,5 tys. placówek Grupa Eurocash jest obecnie największym franczyzodawcą w Polsce. Grupa zatrudnia 19 tys. osób i obsługuje 90 tys. klientów.

Odejścia z Grupy Eurocash. Żegna się dwóch menedżerów. Jakie mają plany?

Głęboka restrukturyzacja biznesu Makro w Polsce

Jednak według nieoficjalnych informacji redukcje zatrudnienia objęły nie tylko cztery wspomniane hurtownie, ale wszystkie z 29 hal działających obecnie. Za kilka tygodni będzie ich już 25.

Od 2023 roku Makro zredukowało zatrudnienie o ponad 100 etatów z warszawskiej centrali ta także wielu halach sieci.

Michał Skup, dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych Makro Polska tłumaczył kilka tygodni temu, że restrukturyzacja sieci sprzedaży zostanie przeprowadzona w odpowiedzi na rosnące koszty biznesu i ma na celu optymalizację procesów oraz sieci operacyjnej. Jednocześnie dodaje, że chce się mocniej skoncentrować na rozwoju segmentu HoReCa. 

Makro się zwija! Sieć hurtowni zamknie w Polsce cztery hale i zwolni 400 pracowników!

Jak podkreśla przedstawiciel Makro Polska, ten “krok ten stanowi część szerszej transformacji, której celem jest długoterminowe skoncentrowanie się spółki na sektorze HoReCa poprzez rozwój usług dostaw żywności i rozwiązań cyfrowych oraz na handlu tradycyjnym, co wymaga innego podejścia do zmieniających się potrzeb klientów”.

To nie pierwszy taki ruch firmy – w 2016 r. zlikwidowano 11 hal, co kosztowało pracę blisko 700 osób. Dziś Makro mierzy się z rosnącą presją kosztową i stratą netto sięgającą 250 mln zł rocznie.

Maksymalna ochrona interesów pracowników

W dniu 10 lipca 2025 roku Organizacja Zakładowa NSZZ "Solidarność" zawarła z pracodawcą porozumienie dotyczące zasad przeprowadzenia zwolnień grupowych w Makro Polska S.A.

Związkowcy podkreślają, że “proces negocjacyjny przebiegał w sposób transparentny i przejrzysty, z poszanowaniem stanowisk obu stron oraz w atmosferze otwartego dialogu”. 

- Naszym nadrzędnym celem było wypracowanie rozwiązań jak najbardziej korzystnych i sprawiedliwych dla pracowników objętych zwolnieniami - podkreśla Daniel Cichocki, przewodniczący NSZZ "Solidarność" w Makro Cash&Carry Polska.

Makro, Castorama, Carrefour, Eurocash… tysiące pracowników na bruk

Makro, Castorama, Carrefour, Eurocash… zwolnienia w sieciach handlowych obejmują tysiące pracowników. Jak tłumaczą się firmy?

- Dołożyliśmy wszelkich starań, by w tych trudnych okolicznościach zapewnić maksymalną ochronę interesów pracowników oraz zagwarantować im godne warunki odejścia - dodaje Daniel Cichocki.

Więcej na temat kończącego procesu restrukturyzacji w sieci Makro Polska dowiemy się w ciągu najbliższych tygodni.

Jak wygląda biznes Makro w Polsce?

Makro Polska jest jedną z największych na polskim rynku sieci hurtowni, specjalizującą się w obsłudze hoteli, restauracji i firm cateringowych (HoReCa) oraz sektora handlu tradycyjnego, czyli sklepów niezależnych i franczyzowych. Firma zarządza siecią 29 hal cash & carry, a także dwoma centrami dystrybucyjnymi. W październiku, po zamknięciu wspomnianych 4 placówek liczba hal spadnie do 25.

Grupa Eurocash ma nowego szefa segmentu detalicznego. "Delikatesy Centrum staną się najlepszą siecią supermarketów proximity w Polsce"

Spółka Makro Cash and Carry Polska wypracowała w roku obrotowym, kończącym się 30 września 2024 r., przychody w wysokości ponad 6,94 mld zł. Jednak całkowite koszty wyniosły niemal 7,17 mld zł, w związku z czym firma odnotowała stratę netto na poziomie ponad 250 mln zł. Przychody spółki w 2022 r. wyniosły nieco ponad 6,84 mld zł, rok później było to prawie 7,14 mld zł. W ostatnim roku obrotowym spadły do ok. 6,94 mld zł.

Makro obecne jest w Polsce od 1994 r. Firma należy do niemieckiego koncernu Metro Group, który dawniej prowadził w Polsce także hipermarkety spożywcze Real i markety budowlane Praktiker.

Epic prowadzi rozmowy z międzynarodowymi koncernami w imieniu takich detalistów jak Auchan, Casino, Edeka, Intermarché, Jeronimo Martins (Biedronka, Pingo Doce, Ara), Jumbo, Migros oraz Picnic – dotyczą one m.in. działań marketingowych na poziomie europejskim, takich jak dodatkowe ekspozycje czy promocje. 

Sojusz zakupowy Biedronki kruszy się, czy rośnie w siłę? Trzecia sieć handlowa żegna się z Epic Partners

Negocjacje w sprawie tzw. warunków „on top” pomiędzy sojuszem handlowym Epic Partners a Coca-Cola Europacific Partners zostały wstrzymane. W związku - jak informuje „Lebensmittel Zeitung” - z impasem w rozmowach, członkowie sojuszu zamawiają obecnie mniej produktów od producenta.

Będą podwyżki cen napojów

Coca-Cola potwierdziła te informacje. „Jesteśmy rozczarowani, że Edeka zdecydowała się usunąć część naszych napojów z oferty w Niemczech, by wywrzeć presję na nas w międzynarodowych negocjacjach z Epic” – powiedział w rozmowie z "LZ" Florian von Salzen, dyrektor handlowy CCEP w Niemczech.

Grupy wsparcia! Sieci handlowe tworzą sojusze mające zwiększyć presję na dostawców i poprawić ich konkurencyjność. Czy to działa?

Nie jest wykluczone, że spór zbiegł się w czasie z ogłoszeniem przez firmę Coca-Cola podwyżek cen. Co więcej, Edeka niedawno zakończyła trwający prawie dwa i pół roku spór z PepsiCo, dzięki czemu na jej półkach ponownie pojawiła się alternatywa dla produktów Coca-Coli.

Coca-Cola obniży zawartość cukru w swoich napojach (Shutterstock)

FOTO: fot. Shutterstock

Źródło: Lebensmittel Zeitung/Retail Detail

Jak Eurocash to zrobił? Nowy projekt zwiększył wartość koszyka zakupowego w sklepach grupy!

W ramach porozumienia dokonano już migracji systemu SAP do środowiska chmurowego, a także rozpoczęto budowę nowoczesnej infrastruktury IT. Obie firmy deklarują długofalowy charakter współpracy, która ma wspierać nie tylko wewnętrzne procesy operacyjne, ale także transformację całego handlu tradycyjnego w Polsce.

Migracja systemów IT Eurocashu do chmury Google

Jednym z pierwszych i najważniejszych kroków w procesie cyfryzacji było przeniesienie systemu SAP do chmury Google. Jak podkreśla Grupa Eurocash, nowe środowisko chmurowe umożliwia sprawniejsze zarządzanie systemami IT, poprawia elastyczność technologiczną i pozwala na szybsze wdrażanie kolejnych rozwiązań cyfrowych. Jak tłumaczą przredstawiciele firmy, wypracowane rozwiązania pozwalają Grupie Eurocash na kompleksową modernizację systemów IT, optymalizują procesy operacyjne i zwiększają elastyczność technologii.

Eurocash traci ważnego menadżera. Miał poprowadzić grupę ku cyfrowej przyszłości

Budowa skalowalnej i bezpiecznej architektury wielochmurowej ma umożliwić Grupie Eurocash sprawniejsze zarządzanie zasobami IT. Nowa infrastruktura ma również usprawnić przepływ informacji w całej organizacji oraz poprawić zarządzanie operacjami.

Kluczowym elementem planów jest rozwój narzędzi do zarządzania danymi. Firma zapowiada, że dzięki podejściu opartemu na danych, możliwe będzie lepsze przewidywanie zmian rynkowych oraz podejmowanie trafniejszych decyzji biznesowych. – Dzięki podejściu data-oriented możliwe będzie lepsze podejmowanie decyzji biznesowych, opartych na zaawansowanej analizie i przewidywaniu kluczowych zmian na rynku – mówi Robert Ciechomski, dyrektor IT w Grupie Eurocash.

Partnerstwo Eurocash z Google

Zarówno Grupa Eurocash, jak i Google Cloud Polska, wskazują na strategiczne znaczenie współpracy. Projekt nie tylko zwiększa efektywność operacyjną firmy, ale też wzmacnia jej pozycję na rynku, otwierając drogę do dalszych innowacji. – To dopiero początek naszej wspólnej drogi – z niecierpliwością czekamy na kolejne etapy cyfrowego rozwoju Eurocash, w których Google Cloud będzie kluczowym partnerem, wspierającym innowacje i dalszą transformację – podkreśla Magdalena Dziewguć, Country Director Google Cloud Polska.

Aplikacje lojalnościowe napędzają sprzedaż. Jak Duży Ben wykorzystuje dane do zwiększenia częstotliwości zakupów i wartości koszyka?

Szymon Mitoraj w Grupie Eurocash odpowiada za obszar transformacji cyfrowej, w tym Innowacyjną Platformę Handlu, jak również za supermarket internetowy Frisco.

Władze Grupy Eurocash podkreślają, że ta zmiana nie wpłynie na strategię rozwoju dystrybutora, której celem jest zapewnienie konkurencyjności niezależnym sklepom detalicznym w Polsce.

Musimy w większym stopniu wykorzystać to, czym dysponujemy - Szymon Mitoraj, członek zarządu Grupa Eurocash [WYWIAD]

Na tym etapie jeszcze nie wiadomo, kto zastąpi Mitoraja na stanowisku.

Warto dodać, że Szymon Mitoraj odchodzi z zarządu Grupy Eurocash zaledwie dwa lata (czerwiec 2023 r.) od momentu, gdy w nim zasiadł. Wcześniej transformacją cyfrową oraz obszarem IT w ramach grupy zajmowali się m.in. Przemysław Ciaś oraz Cezary Giza.

Kim jest Szymon Mitoraj?

Szymon Mitoraj to menedżer związany dawniej m.in. z PZU i ukraińskim oddziałem Raiffeisen Banku. Objął funkcję członka zarządu odpowiedzialnego za obszar cyfryzacji w Grupie Eurocash wraz z początkiem października 2023 r.

Wcześniej od 19 lat związany był z sektorem finansowym, w którym pełnił funkcje zarządzające w obszarach bankowości detalicznej, digitalizacji i IT. W latach 2020-2023 był wiceprezesem Raiffeisen Bank Ukraina, gdzie odpowiadał za transformację digitalową, kanały sprzedaży i obsługi, produkty i marketing bankowości detalicznej.

Szymon Mitoraj: Eurocash rozwija narzędzia cyfrowe, które pomagają franczyzobiorcom w codziennej działalności

Zanim Mitoraj dołączył do Raiffeisen Bank Ukraina, od 2018 do 2020 roku, pełnił funkcję dyrektora zarządzającego IT i chief data officer Grupy PZU, w której odpowiadał za obszar IT Grupy PZU.

Szymon Mitoraj w przeszłości pracował też przez 14 lat w Grupie ING w Polsce i w Tajlandii, gdzie pełnił role związane z budową, rozwojem i digitalizacją bankowości detalicznej w aspektach kanału, produktu i komercjalizacji, w tym jako nadzorujący obszar detalicznej bankowości internetowej i mobilnej w latach 2011-2018 w ING Polska.

Ukończył Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach oraz Institute of Technology Sligo w Irlandii.

Szymon Mitoraj, Grupa Eurocash: Frisco będzie poprawiać ceny i rozwijać asortyment, aby skutecznie konkurować o klienta z dyskontami

Szymon Mitoraj był odpowiedzialny za digitalizację całej Grupy Eurocash, w tym za platformę eurocash.pl oraz dział IT. Jego zadaniem było min. stworzenie organizacji opartej na danych i odpowiednie wykorzystanie rozwiązań nowych technologii. Mitoraj miał wspierać głęboką transformację cyfrową całej grupy, ale także kanału sklepów niezależnych.

Szymon Mitoraj, Eurocash na Retail Trends 2024: Handel offline będzie miał się dobrze, ale jego rola będzie ewoluować

Michał Skup, dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych Makro Polska tłumaczy, że restrukturyzacja sieci sprzedaży zostanie przeprowadzona w odpowiedzi na rosnące koszty biznesu i ma na celu optymalizację procesów oraz sieci operacyjnej. Jednocześnie dodaje, że chce się mocniej skoncentrować na rozwoju segmentu HoReCa. Jak ten plan wygląda w szczegółach?

Które hale Makro zostaną zamknięte?

Michał Skup wyjaśnia, że podjęte decyzja władz Makro Polska jest odpowiedzią na strukturalną presję kosztową oraz wysoki poziom inflacji kosztów operacyjnych. 

W związku z tym do 30 września 2025 r. zamknięte zostaną cztery hale zlokalizowane w Rybniku, Słupsku, Toruniu i Zabrzu. 

Jak podkreśla przedstawiciel Makro Polska, ten “krok ten stanowi część szerszej transformacji, której celem jest długoterminowe skoncentrowanie się spółki na sektorze HoReCa poprzez rozwój usług dostaw żywności i rozwiązań cyfrowych oraz na handlu tradycyjnym, co wymaga innego podejścia do zmieniających się potrzeb klientów”.

Co z pracownikami zamykanych hal Makro?

Zamknięcie hal makro w Rybniku, Słupsku, Toruniu i Zabrzu oznacza zwolnienie 400 pracowników, co oczywiście wpłynie również na procesy biznesowe w pozostałych obszarach działalności spółki. Co może oznaczać potrzebę ograniczenia miejsc pracy w innych obszarach funkcjonowania firmy.

Makro przesiada się na rowery. Dystrybutor będzie dowoził zamówienia z hurtowni na trzech kołach

Makro podkreśla, że “z pełną powagą podchodzi do wpływu, jaki ta decyzja będzie miała na pracowników i ich rodziny, i zobowiązuje się do przeprowadzenia tego procesu w sposób przejrzysty i sprawiedliwy, zapewniając niezbędne wsparcie w przygotowaniu do poszukiwania nowych możliwości zatrudnienia”.

Co z klientami zamykanych hal Makro?

Makro zapewnia, że klienci zamykanych hal zostaną odpowiednio i z wyprzedzeniem poinformowani przez zespoły sprzedażowe, tak aby należycie zabezpieczyć ich interes i ciągłość dostaw.

Firma planuje przenieść obsługę klientów zamykanych hurtowni do innych hal działających w pobliżu lub przejść na obsługę w systemie dostaw.

HoReCa jeszcze ważniejsza dla Makro

Makro chce jeszcze większy nacisk w swojej działalności położyć na obsługę sektora HoReCa, który nabiera strategicznego znaczenia dla dystrybutora. Jednocześnie firma zapewnia, że nadal zamierza podtrzymywać swoją strategię wobec rynku handlu tradycyjnego.

Jak Eurocash to zrobił? Nowy projekt zwiększył wartość koszyka zakupowego w sklepach grupy!

Dystrybutor podkreśla, że rozwija narzędzia cyfrowe oraz logistykę, aby zwiększyć swoje możliwości operacyjne w zakresie dostaw żywności i jeszcze lepiej obsługiwać swoich klientów profesjonalnych.

Makro zwalnia pracowników w Polsce

W kontekście działań restrukturyzacyjnych sieć sprzedaży warto przypomnieć fragmenty publikacji portalu wiadomoscihandlowe.pl z października 2024 r. 

"W ramach implementacji strategii sCore, Makro Cash and Carry Polska S.A. jest w trakcie zmiany procesów mających na celu podniesienie wydajności prowadzonej działalności, a w efekcie również zmniejszenie stanu zatrudnienia. Realizując strategię sCore nasza firma wprowadza obecnie m.in. koncept MFC (Multichannel Fulfillment Center)" - przekazała firma wówczas w odpowiedzi na pytania naszego portalu o realizowane wtedy zwolnienia.

Władze Makro wskazywały wtedy, że zmaga się z takimi wyzwaniami jak m.in. spowolnienie gospodarcze, które dotknęło sektor klientów profesjonalnych firmy (handlu detalicznego i gastronomii) oraz rosnące w szybkim tempie koszty prowadzenia biznesu. "Wyzwania te wymuszają na nas szukanie oszczędności we wszystkich obszarach działalności, również zasobach pracowniczych" - tłumaczyło Makro.

Sieć Makro notuje w Polsce potężną stratę, ale zbliża się do granicy 7 mld zł przychodów

Hurtownik informował, że od czasu rozpoczęcia wdrażania nowej strategii (2023 r.) do końca września 2024 r. zatrudnienie w Makro Cash & Carry Polska zmniejszyło się o ponad 100 etatów". "Ta liczba dotyczy całej sieci Makro Polska we wszystkich lokalizacjach" - informowała spółka.

Warto dodać, że na pytanie portalu wiadomoscihandlowe.pl o to, czy bieżąca restrukturyzacja oznacza także zamknięcia wybranych hurtowni, Makro zapewniało, że "na tym etapie wdrażania strategii" nie planuje zamykania hal (redukcji liczby lokalizacji prowadzenia sprzedaży hurtowej).

"Strategiczne wybory biznesowe, optymalizacja procesów, spłaszczenie struktur zarządzania, konieczność bieżącej reakcji na zachodzącą na rynku sytuację dotyczą w tym samym stopniu hal jak i struktur kierowniczych w ramach centrali Makro" - podkreślała jednak firma.

Makro się kurczy, czyli restrukturyzacja za restrukturyzacją

Przypomnijmy, że podczas poprzedniej dużej restrukturyzacji, w roku 2016, Makro zdecydowało się na zamknięcie 11 z wówczas działających 41 hal sprzedażowych (odpowiadały jednak one za... mniej niż 4 proc. obrotu firmy). Aż 10 z nich było tzw. Makro Punktami (mniejsze hurtownie, o powierzchni ok. 1,5 tys. mkw.). Zlikwidowano także dużą halę w Szczawnie-Zdroju (8 tys. mkw.). Po restrukturyzacji liczba hal Makro w Polsce stopniała do 30; obecnie działa 29 takich punktów sprzedaży.

Eric Poirier, który był wtedy prezesem Makro Cash&Carry w Polsce, tłumaczył decyzję o likwidacji hal w następujący sposób: "Na podstawie dogłębnej analizy potencjału rozwojowego naszych hal uznaliśmy, że w kilku lokalizacjach jest on ograniczony. Jesteśmy również przekonani, że w tych lokalizacjach możemy zapewnić naszym klientom dużą lepszą obsługę poprzez aktywną dystrybucję".

Restrukturyzacji z 2016 r. towarzyszyły zwolnienia grupowe. Z podanych wówczas informacji wynikało, że pracę stracić może do 681 osób (na ok. 5,5 tys. zatrudnionych wtedy w polskim oddziale firmy), w tym 232 pracowników Makro Punktów i jednej dużej hali. Resztą zwolnień (do 449 osób) objęto osoby z hal Makro, które nie zostały zamknięte.

Jak wyglądają wyniki Makro w Polsce?

Makro Polska jest jedną z największych na polskim rynku sieci hurtowni, specjalizującą się w obsłudze hoteli, restauracji i firm cateringowych (HoReCa) oraz sektora handlu tradycyjnego, czyli sklepów niezależnych i franczyzowych. Firma zarządza siecią 29 hal cash & carry, a także dwoma centrami dystrybucyjnymi. 

Remigiusz Czernecki, GK Specjał: planujemy inwestować 50 mln zł rocznie w rozwój sieci SPAR

Spółka Makro Cash and Carry Polska wypracowała w roku obrotowym, kończącym się 30 września 2024 r., przychody w wysokości ponad 6,94 mld zł. Jednak całkowite koszty wyniosły niemal 7,17 mld zł, w związku z czym firma odnotowała stratę netto na poziomie ponad 250 mln zł. Przychody spółki w 2022 r. wyniosły nieco ponad 6,84 mld zł, rok później było to prawie 7,14 mld zł. W ostatnim roku obrotowym spadły do ok. 6,94 mld zł.

Makro Cash&Carry obecne jest w Polsce od 1994 r. Firma należy do niemieckiego koncernu Metro Group, który dawniej prowadził w Polsce także hipermarkety spożywcze Real i markety budowlane Praktiker.

W hurcie spada sprzedaż, ale mocno rosną zyski. Hurtownie spożywcze pod presją krótszych łańcuchów dostaw i integracji sklepów

Właściciel Makro ogłasza wyniki za pierwsze półrocze. Dr Steffen Greubel, CEO Metro AG jest z nich zadowolony

Flota rowerów cargo coraz częściej stanowi alternatywę dla aut – w szczególności w ścisłych centrach miast i strefach o gęstej zabudowie czy strefach biznesowych, wyłączonych z ruchu samochodowego. Tak zwana ostatnia mila to ostatni etap dostawy przesyłki do klienta, często stanowiący wyzwanie logistyczne i finansowe. Rower cargo, zwłaszcza w połączeniu z mikrohubami, jest coraz częściej wykorzystywany do efektywnego i ekologicznego transportu w miastach. 

Rowerem z hurtowni makro do restauracji

Makro będzie dostarczać zamówienia do swoich klientów m.in. z branży gastronomicznej, którzy swoje lokale prowadzą bardzo często w miejscach o dużym natężeniu ruchu turystycznego, w tym w centrach miast, gdzie problem z dojazdem mają ciężarówki, a nawet mniejsze auta dostawcze. Rower uelastycznia dostawy, obniża koszty, ale także jest bardziej ekologiczny.

Rowery cargo, którymi Makro będzie dostarczać zamówienia swoim klientom z Wrocławia

FOTO: fot. Makro Polska

Makro na Polskim rynku

Makro Polska jest jedną z największych na polskim rynku sieci hurtowni, specjalizującą się w obsłudze hoteli, restauracji i firm cateringowych (HoReCa) oraz sektora handlu tradycyjnego, czyli sklepów niezależnych i franczyzowych. Firma zarządza siecią ok. 30 hal cash & carry, a także centrami dystrybucyjnymi i magazynami. Makro jest częścią niemieckiej grupy Metro AG.

Spółka Makro Cash and Carry Polska wypracowała w roku obrotowym, kończącym się 30 września 2024 r., przychody w wysokości ponad 6,94 mld zł. Jednak całkowite koszty wyniosły niemal 7,17 mld zł, w związku z czym firma odnotowała stratę netto na poziomie ponad 250 mln zł. Przychody spółki w 2022 r. wyniosły nieco ponad 6,84 mld zł, rok później było to prawie 7,14 mld zł. W ostatnim roku obrotowym spadły do ok. 6,94 mld zł.

Hurt farmaceutyczny się opłaca

Jak informują analitycy PKO Banku Polskiego największy wpływ na spadki przychodów branży hurtowej miała dominująca grupa firm kwalifikowana jako “pozostała wyspecjalizowana sprzedaż hurtowa”, obejmująca sprzedaż m.in. paliw, metali, rud metali, drewna, wyrobów chemicznych. Ten obszar branży hurtowej był odpowiedzialny za 27 proc. przychodów działu, a także za spadek przychodów o 7 proc. r/r, przy rentowności na poziomie 1,7 proc.

Szykuje się hurtowa megafuzja na rynku spożywczym w Polsce! Połączyć chcą się dwaj dystrybucyjni potentaci

Był to w dużej mierze efekt spadku cen. Jednak podmioty zajmujące się sprzedażą paliw oraz metali i rud metali odnotowały wyraźną poprawę wyniku wobec straty odnotowanej w I kw. 2024 r. 

Pozytywny wpływ na wyniki branży hurtowej miała firmy zajmujące się hurtową sprzedażą wyrobów farmaceutycznych i medycznych, która zanotowała wzrost zysków aż o 144 proc. r/r. 

Realna sprzedaż w hurcie spożywczym pod kreską

Jak wskazują analitycy PKO Banku Polskiego przychody firm zajmujących się sprzedażą hurtową żywności, napojów i wyrobów tytoniowych - a które generują 21 proc. przychodów w ramach sektora hurtu - wzrosły o 2,1 proc. r/r, co przy wyższej inflacji cen żywności wskazuje na spadek sprzedaży w ujęciu realnym – znalazło to potwierdzenie w rozczarowującej sprzedaży detalicznej żywności w I kw. 2025 r. 

Dostawcy i przetwórcy żywności w Polsce zadłużają się coraz bardziej. Handel czeka na spłatę ponad 100 mln zł

Badania koniunktury w handlu GUS wskazywały na zwiększoną (r/r) barierę popytu w I kw. 2025 r., zwłaszcza w obszarze handlu artykułów gospodarstwa domowego ogółem.

Niską dynamikę obrotów potwierdzają dane dotyczące sprzedaży hurtowej towarów – w okresie styczeń-kwiecień 2025 r. - która była niższa o 0,5 proc. r/r, mimo dobrych wyników sprzedaży hurtowej żywności i ożywienia w sprzedaży sprzętu AGD-RTV i artykułów użytku domowego. 

Gorsze wyniki sprzedaży r/r zanotowały hurtownie napojów, wyrobów tytoniowych, sprzętu telekomunikacyjnego oraz niewyspecjalizowane.

Czy hurtownie mogą liczyć na wzrost sprzedaży?

Zdaniem ekspertów PKO Banku Polskiego oczekiwany wzrost dochodów rozporządzalnych oraz spadające stopy procentowe mogą sprzyjać ożywieniu konsumpcji w drugiej połowie roku (oceny sytuacji finansowej gospodarstw domowych pozostają dobre), choć tempo tego procesu będzie ograniczać utrzymująca się ostrożność zakupowa i niepewność otoczenia ekonomicznego. Dotyczyć to może sprzedaży żywności, odzieży i artykułów wyposażenia mieszkań. 

Ta hurtownia spożywcza ma unikalny model biznesowy i odnosi ogromne sukcesy. Jaka strategia stoi za jej imponującym wzrostem? [GALERIA]

Stabilizacja w sektorze budownictwa mieszkaniowego i większy popyt sektora infrastrukturalnego i energetycznego (warunkowany tempem i efektywnością wydatkowania środków z KPO w 2025–2026) oddziaływać może w kierunku wzrostu sprzedaży artykułów budowlanych, chemicznych i metalowych. 

Jak wyglądają ryzyka dla branży hurtowej?

Czynnikami, które stanowią ryzyko dla funkcjonowania hurtu pozostają: wydłużające się opóźnienia płatności, prowadzące do niewypłacalności mniejszych podmiotów; skracanie łańcucha dostaw poprzez integrację producentów z kanałem detalicznym z pominięciem hurtu i usieciowienie handlu detalicznego pogarszające marże hurtowników - podsumowują analitycy PKO Banku Polskiego.

Kim jest Paweł Surówka?

Paweł Surówka ma długoletnie doświadczenie zawodowe w zakresie zarządzania, w tym pełnienia funkcji członka zarządu w spółkach publicznych notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, a w ramach dotychczasowego pełnienia funkcji prezesa zarządu spółki Eurocash S.A., a wcześniej doradcy zarządu. Władze grupy podkreślają, że "wykazał się wysokimi kwalifikacjami i wiedzą niezbędną do dalszego efektywnego pełnienia funkcji prezesa zarządu spółki".

Przed przejściem do Eurocashu Paweł Surówka był związany z grupą PZU, którą prowadził jako prezes grupowy w latach 2017-2020, poprzednio pełniąc funkcję CIO i Prezesa Zarządu PZU Życie od 2016 roku. W latach 2015-2016 był doradcą prezesa zarządu PKO Bank Polski oraz dyrektorem bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej na Niemcy, odpowiedzialnym za otwarcie pierwszego zagranicznego oddziału korporacyjnego PKO Banku Polskiego.

W latach 2013-15 Surówka pełnił funkcję członka zarządu grupy Boryszew SA nadzorującego sektor automotive grupy i był prezesem zarządów spółek zależnych z sektora automotive w Niemczech i Polsce. W latach 2007 - 2013 był doradcą finansowym w Bank of America Merrill Lynch.

Paweł Surówka jest absolwentem Universit Paris I Panthon Sorbonne oraz Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS). Studiował również na Ludwig Maximilian Universität LMU w Monachium oraz Harvard Kennedy School, gdzie ukończył program Executive - Global Leadership for the 21. Century. Ma także Certyfikat Chartered Financial Analyst, a w 2019 został uznany przez Harvard Business Review jako jeden z trzech najbardziej skutecznych Menedżerów spółek giełdowych w Polsce.

Jak wygląda skład zarządu Grupy Eurocash?

Grupa Eurocash jest największym hurtowym dystrybutorem (servis, C&C) w sektorze FMCG z niemal 30 proc. udziałem w rynku. Firma jest także organizatorem kilku detalicznych sieci franczyzowych, takich jak: Lewiatan, Delikatesy Centrum, Euro Sklep, ABC czy PSD (sieć sklepów gama). Akcje spółki notowane są na Giełdzie Papierów wartościowych w Warszawie. Kto w imieniu akcjonariuszy zarządza tym biznesem?

Oprócz prezesa Pawła Surówki, w skład zarządu Eurocashu wchodzą: Piotr Nowjalis, Tomasz Polański, Dariusz Stolarczyk, Katarzyna Kopaczewska, Szymon Mitoraj i Marcin Celejowski.

Miejsce w zarządzie najdłużej - bo od 2004 roku - piastuje Katarzyna Kopaczewska. Pozostali menedżerowie trafili do zarządu w latach 2022-2024, a więc stosunkowo niedawno.

Eurocash zamyka nierentowne projekty. Jaki ma pomysł na siebie?

Kim jest Piotr Nowjalis?

Piotr Nowjalis, członek zarządu od 2024 roku, pełni funkcję dyrektora  finansowego Grupy Eurocash odpowiadając za działy finansowe oraz obszar prawny.

Przez ostatnie 25 lat pełnił funkcje kierownicze związane z zarządzaniem finansami m.in. w roli Wiceprezesa Zarządu Tarczyński SA, w startupie merXu, gdzie pełnił funkcję CFO i Członka Zarządu, czy w Grupie CCC, gdzie w latach 2008-2017 był CFO i Wiceprezesem Zarządu. Pełnił również funkcje nadzorcze w Radach Nadzorczych spółek notowanych na GPW w Warszawie, m.in. w Dino Polska SA w latach 2015-2023.

Absolwent Uniwersytetu Gdańskiego (Wydział Ekonomiczny oraz Wydział Prawa i Administracji), oraz Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie (Executive MBA).

Kim jest Tomasz Polański?

Tomasz Polański, członek zarządu od 2022 roku, odpowiedzialny za segment hurtowy Grupy Eurocash. Zarządza jednostkami biznesowymi Grupy Eurocash: Serwis, Dystrybucja & Cash&Carry, a od 2024 roku również Eurocash Sieci Partnerskie.

Ma ponad 20-letnie doświadczenie w branży FMCG, a z Grupą Eurocash związany jest od 1999 roku.

Jest absolwentem Wydziału Budowy Maszyn i Zarządzania Politechniki Poznańskiej. W 2024 roku ukończył Stanford Executive Program, a wcześniej, w 2011 roku, Advanced Management Program na Universidade Católica Portuguesa.

Kim jest Dariusz Stolarczyk?

Dariusz Stolarczyk, członek zarządu od 2022 roku, odpowiedzialny za segment detaliczny Grupy Eurocash, w tym sieć Delikatesy Centrum. Ma on wieloletnie doświadczenie w zakresie zarządzania, w tym pełnienia funkcji członka zarządu oraz rady nadzorczej w spółkach kapitałowych.

Z Grupą Eurocash związany od kwietnia 2018 r., kiedy dołączył do zespołu jako prezes Zarządu Eurocash Serwis. W latach 2013-2018 pracował dla Eton Park Fund jako wiceprezes RUCH S.A., gdzie odpowiadał za operacje, zarządzanie prasą, logistykę oraz multikanałowy e-commerce. W latach 2012-2016 był członkiem Rady Nadzorczej Asseco Poland oraz Globe Trade Center.

Wcześniej, w latach 2007-2013, pełnił funkcję członka Zarządu NFI EMPIK Media & Fashion, gdzie odpowiadał za operacje, IT i łańcuch dostaw. W latach 1998-2007 był dyrektorem zarządzającym działu doradztwa branży przemysłu i handlu w Accenture.

Jest absolwentem Wydziału Informatyki Politechniki Śląskiej, Rachunkowości Zarządczej i Kontrolingu w Szkole Głównej Handlowej oraz programu menadżerskiego AMP na barcelońskim uniwersytecie IESE.

Eurocash zamyka sklepy na potęgę! Wiemy, ile Delikatesów Centrum i placówek Duży Ben zostanie zlikwidowanych

Kim jest Katarzyna Kopaczewska?

Katarzyna Kopaczewska, członek zarządu od 2004 roku, odpowiedzialny za obszar personalny oraz Akademię Umiejętności Eurocash, której jest prezesem.

Ekspertka w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi z doświadczeniem na stanowiskach: Human Resources Manager w Johnson & Johnson, dyrektor personalnej i członka zarządu Jeronimo Martins oraz dyrektor korporacyjnej ds. personalnych w ZF Polpharma.

Jest absolwentką Wydziału Handlu Zagranicznego Polskiej Międzynarodowej Szkoły Zarządzania w Warszawie. Ukończyła również zagraniczne szkolenia w zakresie zarządzania i zarządzania personelem, organizowane przez Management Center Europe (Belgia), IMD (Szwajcaria), INSEAD (Francja) oraz Stanford University (USA).

Kim jest Szymon Mitoraj?

Szymon Mitoraj, członek zarządu od 2023 roku, odpowiedzialny za obszar cyfryzacji Grupy Eurocash oraz największy sklep e-grocery w Polsce – Frisco.

Szymon Mitoraj od 19 lat związany jest z sektorem finansowym, pełniąc funkcje zarządzające w obszarach bankowości detalicznej, digitalizacji i IT. W latach 2020-2023 pełnił funkcję Wiceprezesa Zarządu Raiffeisen Bank Ukraina, gdzie odpowiadał za transformację cyfrową, kanały sprzedaży i obsługi, produkty oraz marketing bankowości detalicznej. Przed dołączeniem do Raiffeisen Bank Ukraina, w okresie od 2018 do 2020, pełnił funkcję Dyrektora Zarządzającego IT i Chief Data Officer Grupy PZU, w której odpowiadał za obszar IT Grupy PZU. Wcześniej, przez 14 lat, związany był z Grupą ING w Polsce i w Tajlandii, gdzie pełnił role związane z budową, rozwojem i digitalizacją bankowości detalicznej, w aspektach kanałów, produktów i komercjalizacji, w tym jako nadzorujący obszar bankowości internetowej i mobilnej w latach 2011-2018 w ING Polska.

Szymon Mitoraj ukończył Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach oraz Institute of Technology Sligo w Irlandii.

Kim jest Marcin Celejowski?

Marcin Celejowski, członek zarządu od 2024 roku,  odpowiedzialny za obszar zakupów handlowych Grupy Eurocash. Współpracę z Grupą Eurocash rozpoczął z końcem 2022, odpowiadając za zakupy, ekspansję, integrację cyfrową i rozwój oferty konsumenckiej Eurocash Sieci Partnerskie.

Celejowski z rynkiem FMCG związany jest od 1997 roku. W latach 2012-2022 zdobywał doświadczenie w Grupie Żywiec, gdzie pełnił funkcje od dyrektora sprzedaży ds. detalu nowoczesnego, przez dyrektora ds. detalu niezależnego i gastronomii, aż po członka zarządu odpowiedzialnego za sprzedaż. Wcześniej, w latach 1997-2012 pracował w Unilever Polska, zajmując stanowiska kierownicze, w tym dyrektora operacyjnego ds. rozwoju klienta i marketingu, globalnego dyrektora ds. marketingu handlowego oraz dyrektora sprzedaży ds. egzekucji i dystrybucji. W latach 2019-2022 zasiadał w Radzie Nadzorczej Comp Platforma Usługa S.A.

Absolwent Wydziału Podstawowych Problemów Techniki Politechniki Wrocławskiej na kierunku Biotechnologia.

Eurocash pracuje nad nową strategią. Kiedy może ją ogłosić?

Costco selektywnie obecne w Europie

W sierpniu 2024 r. Costco prowadziło 29 magazynów w Wielkiej Brytanii, pięć w Hiszpanii, dwa we Francji i po jednym w Islandii i Szwecji. Działająca w modelu klubowym sieć zajmuje piąte miejsce na liście najlepszych globalnych sprzedawców detalicznych National Retail Federation 2025, dzięki sprzedaży netto wynoszącej 250 miliardów dolarów amerykańskich. 

FOTO: fot. Sebastian Rennack

Jego dane finansowe za rok obrotowy kończący się w sierpniu 2024 r. wykazują marżę dochodu netto w wysokości 3,0 proc., co wskazuje na solidną rentowność pomimo niskiego pozycjonowania cenowego. Globalnie firma prowadzi 890 magazynów, a sklepy otwarte w 2024 r. osiągają średnio 170 milionów dolarów amer...

Jak informuje portal dziennikwschodni.pl, powołując się na słowa Beaty Sykuły, dyrektor marketingu i franczyzy w firmie Spiżarnia, zarządy Mastermedia i Spiżarni podpisały list intencyjny w sprawie połączenia obu spółek. Więcej szczegółów na ten temat strony mają ujawnić w późniejszym okresie. Beata Sykuła zastrzegła na razie jedynie tyle, że do czasu połączenia, które jest procesem długotrwałym, oba podmioty będą działały bez zmian. 

Jak i gdzie działa Spiżarnia?

Spółka Spiżarnia jest jedną z największych w kraju firm zajmujących się dystrybucją polskich produktów spożywczych za granicę m.in. do Wielkiej Brytanii, Irlandii, Niderlandów, Belgii, Austrii i Niemiec.

Jej główne centrum dystrybucyjne znajduje się w Lublinie (tamtejszy magazyn ma 20 000 mkw. powierzchni i może pomieścić 13 tys. pozycji asortymentowych). Spiżarnia posiada też pięć magazynów typu cross-dock w Anglii (w Londynie, Manchesterze i Lincoln), w Irlandii Północnej (w Portadown) oraz w Niderlndach (w Moerdij). Dzięki oddziałowi w Gdyni firma obsługuje również klientów w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Australii czy Nowej Zelandii.

Firma została założona w 2005 r. przez dwóch kolegów: Karola Wrońskiego i Dariusza Jeleniewski.

W czym specjalizuje się firma Mastermedia?

Mastermedia to także lubelska firma specjalizujemy się w eksporcie produktów spożywczych z Europy, w tym z Polski. Rumunii, Wielkiej Brytanii, Łotwy, Ukrainy, Węgier i Niemiec, na różne rynki na całym świecie. W ofercie Mastermedia znajduje się ponad 1000 marek – od produktów ekonomicznych po artykuły premium – i blisko 12 tys. pozycji asortymentowych. Firma współpracuje z gronem ponad 350 dostawców, zaopatrując w towary zarówno niezależne sklepy i lokale gastronomiczne, jak i największe sieci detaliczne. 

Jak podaje "Wikipedia" firma posiada dwa magazyny wysokiego składowania w Polsce (w Świdniku k. Lublina i Wysogotowie k. Poznania) i sześć magazynów przeładunkowych za granicą. Jest o rok młodsza od Spiżarni, bo działa od 2006 r. Jej założycielami i współwłaścicielami są: Paweł Wójciak, Katarzyna Zdybicka-Wójciak oraz Grzegorz Cioczek.

Jak Metro radziło sobie w poszczególnych kanałach i regionach świata?

Sprzedaż w placówkach stacjonarnych wzrosła o 2,6 proc. - do 11,4 miliarda euro. Sprzedaż z dostawą zwiększyła się o 13,4 proc. - do 4,1 miliarda euro. Największy wzrost sprzedaży Metro AG zanotowało w internecie - na platformie Metro Markets zwiększyła się ona o 15,1 proc. i osiągnęła poziom 80 mln euro, przy czym wzrost ten był głównie zasługą sektora HoReCa.

Sprzedaż w pierwszym półroczu roku finansowego wzrosła też prawie na wszystkich rynkach. W segmencie Wschód (do którego zalicza się Polska) zwiększyła się ona aż o 11 proc. w walutach lokalnych (w euro wyniosła 5,4 mld), a w Rosji o 7,3 proc. (w euro wyniosła prawie 1,3 mld). Sprzedaż w segmencie Zachód wzrosła o 2,8 proc. (do 6,3 mld euro) z pozytywnym rozwojem szczególnie w Hiszpanii i Włoszech. Na tym tle negatywnie wyróżniały się Niemcy, gdzie sprzedaż spada o 0,5 proc. (do niecałych 2,5 mld euro).

Obiecujący trzeci kwartał

CEO Metro AG, komentując te wyniki, stwierdził, że pozytywny rozwój sprzedaży w pierwszej połowie roku finansowego 2024/25 podkreśla skuteczną realizację strategii wzrostu (sCore - red.). – Pomimo wciąż trudnego otoczenia i efektów sezonowych (przesunięcie Wielkanocy na kwiecień i krótszy luty - red.), wszystkie nasze kanały sprzedaży i niemal wszystkie segmenty wzrosły – i obserwujemy mocny start w trzecim kwartale – powiedział dr Steffen Greubel.

– Ponadto nasze strategiczne kluczowe wskaźniki wydajności nadal rozwijają się pozytywnie – czy to sprzedaż z dostawą, sprzedaż cyfrowa, czy udział marek własnych w sprzedaży, napędzany przede wszystkim przez naszą główną grupę docelową, sektor HoReCa – dodał. 

CEO Metro AG podkreślił też, że wycofanie akcji spółki z giełdy, w połączeniu z zaangażowaniem akcjonariuszy, stwarza możliwość jeszcze bardziej konsekwentnego realizowania strategii Grupy w przyszłości. Zapowiedział też, że Metro AG jeszcze mocniej skupi się na poprawie rentowności. 

Co z rentownością Metro AG?

Skorygowany wskaźnik EBITDA spadł do 468 milionów euro w pierwszej połowie roku finansowego 2024/25 (pierwsza połowa roku finansowego 2023/24: 484 miliony euro). Po uwzględnieniu efektów kursowych EBITDA spadł o 6 milionów euro w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego.

W segmentach Wschód i Rosja skorygowany EBITDA wzrósł w walutach lokalnych dzięki wzrostowi przychodów. W Niemczech skorygowany EBITDA spadł z 53 mln euro do 29 mln euro ze względu na wzrost kosztów i inwestycje cenowe. W segmencie Zachód skorygowany EBITDA również spadł z powodu rosnących kosztów.

W ilu krajach działa Metro?

Przypomnimy, że Metro to wiodący międzynarodowy hurtownik spożywczy, który specjalizuje się w obsłudze hoteli, restauracji i firm cateringowych (HoReCa), a także niezależnych sprzedawców. Metro działa w ponad 30 krajach, w których ma około 15 mln klientów. Mogą oni kupować towary w halach stacjonarnych, a także korzystać z ich dostawy. Równolegle Metro rozwija Metro Markets - międzynarodową platformę internetową stworzoną w 2019 r. na potrzeb klientów profesjonalnych.

Grupa posiada 623 placówki (stan na 31 marca 2025 r.) i zatrudnia ponad 85 tys. osób. W roku finansowym 2023/24 Metro wygenerowało sprzedaż na poziomie 31 mld euro. W pierwszym półroczu roku finansowego 2024/25 było to ponad 15,631 mld euro (w analogicznym okresie rok wcześniej wyniosła ona 15,013 mld euro),

Jak rósł rynek detaliczny w 1 kw. 2025 r.?

W I kw. 2025 r. cały rynek detaliczny odnotował wzrost wartości o 5,1 proc. rok do roku w porównaniu do 5,6 proc. w analogicznym okresie 2024 r., głównie za sprawą ekspansji dyskontów, które urosły o 9,4 proc. w stosunku do 9 proc. rok wcześniej. 

Tempo wzrostu rynku zostało częściowo spowolnione przez sezonowy wpływ Wielkanocy (tydzień 13 w 2024 r., tydzień 16 w 2025 r.).

Roczna dynamika rynku spożywczego według kanałów dystrybucji

FOTO: fot. Eurocash

Spadki na rynku hurtu FMCG

Właściwy Rynek Hurtowy (WRM), będący głównym obszarem działalności Grupy Eurocash, zanotował w I kwartale 2025 r. spadek o 4,1 proc. rok do roku, wobec spadku o 1,2 proc. w I kwartale 2024 r.

Grupa podkreśla, że spadek ten był wynikiem nakładających się czynników: ograniczonej liczby transakcji w lutym (prawdopodobnie związanej z niekorzystnymi warunkami pogodowymi), przesunięcia okresu wielkanocnego oraz opóźnionej o dwa miesiące podwyżki akcyzy na alkohol i wyroby tytoniowe, która wpłynęła na przesunięcie wolumenów do poprzedniego i następnego kwartału.

Jak sygnalizuje grupa, po uwzględnieniu efektu kalendarzowego, rynek hurtowy pozostaje na ujemnym poziomie 2,5 proc. narastająco od początku roku (porównując 16 tyg. 2025 r. do 16 tyg. 2024 r.)

Pozytywne sygnały z rynku

Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash podkreśla, że perspektywa jednego kwartału jest zbyt krótka, żeby ocenić stan rynku. Więcej danych i lepszy obraz sytuacji mają przynieść wyniki półroczne. 

– Perspektywa jednego kwartału jest zbyt krótka, żeby ocenić stan rynku. Znacznie lepiej będą to obrazowały wyniki za półrocze. Pierwsze sygnały mamy pozytywne. Cały rok powinien przynieść poprawę rentowności, wynikającą z dobrego przygotowania organizacyjnego oraz utrzymywania dyscypliny kosztowej – zaznacza prezes Paweł Surówka.

Eurocash pod mocną presją czasu i kosztów. Paweł Surówka, szef grupy: Pierwsze sygnały z rynku są pozytywne

Grupy wsparcia! Sieci handlowe tworzą sojusze mające zwiększyć presję na dostawców i poprawić ich konkurencyjność. Czy to działa?

Wpływ działań sieci handlowych wydaje się mocno odbijać na sprzedaży koncernu Heineken. Wyniki browaru z ostatniego kwartału pokazują spadek sprzedaży w Europie m.in. z powodu „wyzywających negocjacji cenowych”. Żeby zakończyć te działania sieci handlowej, firma poszła do sądu, gdzie obie strony zostały już wysłuchane.

Trudne negocjacje handlowe z grupami zakupowymi

Według Heinekena, wycofanie się przez Jumbo ze sprzedaży części produktów i ograniczenia zamówień było wynikiem trudnych negocjacji handlowych we Francji z grupą zakupową Aura, do której należą m.in. sieci Auchan, Casino i Intermarche. 

Organizacja ta jest jednocześnie członkiem sojuszu zakupowego Everest, która rzekomo wezwała pozostałych członków do bojkotu koncernu piwowarskiego.

Sieć Jumbo zaprzecza temu i wskazuje na „dziwnie wysokie” różnice cenowe piwa sprzedawanego przez Heineken we Francji i Niemczech. Próba osiągnięcia porozumienia nie powiodła się. Sąd ma orzekać w sprawie już 22 maja.

Nowa siła na polskim rynku handlu? Chata Polska, Lewiatan i inni tworzą Polskie Konsorcjum Detaliczne

Źródło: Retail Detail

Włosi, w związku z tym, że nie prowadzą na dużą skalę działalności dystrybucyjnej w Polsce nie powinni mieć trudności z uzyskaniem zgody UOKiK na transakcję. Dla Corri wejście inwestora może oznaczać szansę na przyspieszenie rozwoju, w tym rozbudowę oferty i budowy sieci dystrybucji.

Czym zajmuje się firma Conter?

Firma Conter jest spółką prawa włoskiego i należy do grupy kapitałowej, która prowadzi działalność w zakresie badań, produkcji oraz sprzedaży hurtowej środków higieny osobistej, chemii domowej, dermokosmetyków, kosmetyków do włosów oraz makijażu, a także suplementów diety oraz nutraceutyków.

Jakie produkty oferuje Corri?

Corri jest spółką prawa polskiego i prowadzi działalność w zakresie dystrybucji włoskich marek kosmetyków oraz chemii domowej, m.in. takich jak: Tesori d‘Oriente, Malizia, Biopoint, Deborah, Dasty, Dual Power oraz marka własna Corri d‘Italia, pod którą oferowane są płyny do prania i płukania.

Firma współpracuje z sieciami handlowymi, hurtowniami oraz klientami indywidualnymi. Dystrybutor ma własne zaplecze logistyczne oraz magazyn.

Paweł Szuba, Corri: Klient szuka czegoś odmiennego, woli zapłacić więcej, ale i dostać więcej [RETAIL TRENDS 2025]

Podczas wydarzenia władze firmy Eurocash podziękowały i nagrodziły osoby, które przez te lata miały największy wpływ na jej rozwój. Jednym z głównych gości był Pedro Soares dos Santos, czyli właściciel portugalskiej Grupy Jeronimo Martins i Biedronki. 

- Potwierdzamy obecność pana dos Santosa na naszej gali. Potwierdzamy też, że Luis Amaral przyjaźni się z nim prywatnie, mimo że na co dzień panowie konkurują ze sobą zawodowo - usłyszeliśmy w biurze prasowym Grupy Eurocash. 

Zaskakująca gala 30-lecia Grupy Eurocash

Eurocash podkreśla, że po 30 latach działalności, którą grupa zaczynała z kilkoma hurtowniami cash & carry w portfolio, dziś jest “liderem hurtu FMCG z niemal 30-proc. udziałami w rynku, numerem jeden w e-grocery i czołowym organizatorem franczyz i systemów partnerskich".

Zorganizowana w Poznaniu uroczysta gala miała podsumować i uczcić 30 lat działalności, ale także pokazać, że Grupa Eurocash to nie tylko organizacja biznesowa, ale także wspólnota skupiająca niezależnych przedsiębiorców pracujących dla wspólnego dobra.

- Dzisiejszy wieczór jest poświęcony wszystkim, którzy razem z nami tworzą lokalny handel w Polsce: właścicielom sklepów, partnerom, pracownikom i przyjaciołom Eurocash. Dziękujemy, że jesteście! - poinformowała grupa przed rozpoczęciem gali w mediach społecznościowych. 

- Staliśmy się kompleksową organizacją detaliczną, współpracującą z dziesiątkami tysięcy sklepów w Polsce. Oferujemy naszym klientom platformy do zarządzania biznesem, m.in. eurocash.pl czy EuroPlatformę, programy lojalnościowe, atrakcyjne promocje i asortyment. Od trzech dekad rozwijamy i digitalizujemy rynek detaliczny w Polsce, pozwalając niezależnym detalistom konkurować z największymi graczami na rynku - mogli usłyszeć goście zgromadzeni na wieczornej gali.

Podczas spotkania przemawiali przedstawiciele zarządu Grupy Eurocash, którzy wskazywali, że prorytetem dla firmy jest transformacja cyfrowa, podnoszenie efektywności logistyki i konkurencyjności, rozwój franczyzy i sieci sklepów, a także inwestycje w ceny.

Kogo nagrodził Eurocash podczas gali 30-lecia?

W trakcie wydarzenia nagrodzonych zostało 15 osób, tzw. 30-latków, czyli osoby, które pracują w Eurocashu od samego początku. Uhonorowano m.in. pracowników hal z tak długim stażem oraz księgowości.

Gwoździem programu było jednak wystąpienie Luisa Amarala, założyciela i współwłaściciela spółki. Jak podkreślają osoby, z którymi rozmawiał portal wiadomoscihandlowe.pl, na przemówienie legendy handlu w Polsce czekali wszyscy zgromadzeni, licząc, że dowiedzą się m.in. czegoś o przyszłości grupy. 

Oficjalne podziękowania i wręczenie nagrody szefowi Biedronki przez współwłaściciela Grupy Eurocash wywołało jednak głębokie poruszenie wśród uczestników gali, szczególnie wśród franczyzobiorców sieci działających w ramach grupy, którzy uznają Biedronkę (oprócz Dino) za jednego ze swoich największych konkurentów.   

Luis Amaral, większościowy udziałowiec Grupy Eurocash i Pedro Soares dos Santos, szef Grupy Jeronimo Martins, znają się od lat (fot. wiadomoscihandlowe.pl)

FOTO: fot. Wiadomoscihandlowe.pl

To właśnie Amaral zaprosił na scenę Pedro Soaresa dos Santosa, czyli właściciela Jeronimo Martins i Biedronki, z którym się przyjaźni od lat i z którym łączą go zażyłości historyczne. Właściciel Biedronki został uhonorowany drogim, markowym zegarkiem, co w kuluarach odbiło się szerokim echem. Niektórzy goście wydarzenia podkreślali, że o ile są w stanie zrozumieć przyjaźń obu menadżerów, a także docenić wkład Jeronimo Martins w stworzenie Grupy Eurocash, to uważają, że oficjalne podziękowania dla ich największego konkurenta były nie na miejscu. - Można było to zrobić bardziej nieoficjalnie, a nie przy przedsiębiorcach, którzy na co dzień konkurują z Biedronką - usłyszeliśmy od jednego z rozmówców.

Co łączy szefów Eurocashu i Biedronki?

Warto przypomnieć, że drogi Luisa Amarala i Pedra Soaresa dos Santosa splatały się zawodowo wielokrotnie. Panowie są nie tylko biznesowymi partnerami, ale także od wielu lat dobrymi znajomymi, a nawet przyjaciółmi. Właściciel Grupy Eurocash jest też “wychowankiem” ojca obecnego właściciela Biedronki - Alexandre’a Soaresa dos Santosa. 

Luis Amaral i Pedro Soares dos Santos na gali 30-lecia Grupy Eurocash (fot. wiadomoscihandlowe.pl)

FOTO: fot. Wiadomoscihandlowe.pl

W 2003 roku Luis Amaral, ówczesny dyrektor generalny Jeronimo Martins w Polsce, wraz z grupą współpracowników podjął decyzję o wykupie menedżerskim sieci hurtowni Cash&Carry Eurocash od jej ówczesnego właściciela – Jeronimo Martins.

Jeszcze wcześniej, bo w 1995 roku, czyli kiedy startowała Biedronka, Jeronimo Martins było już obecne w naszym kraju. Właśnie przejęło od Mariusza Świtalskiego sieć hurtowni Eurocash, które dwa lata wcześniej funkcjonowały pod logiem Elektromisu. 

To wtedy Luis Amaral, ówczesny dyrektor generalny Jeronimo Martins Polska, zainicjował proces tworzenia nowej sieci handlowej w naszym kraju czyli dyskontowej Biedronki. Mimo że centrala grupy w Portugalii uważała, że warto przenieść na nasz grunt ich model supermarketów premium Pingo Dolce, Amaral przekonał szefostwo w Lizbonie dfo innego konceptu. Uważał on, że Polska potrzebuje prostego formatu dyskontowego.

- Luis Amaral jest ojcem Biedronki, jej pomysłodawcą i orędownikiem - przyznaje w tygodniku "Polityka" Pedro Martinho, były menedżer Jeronimo Martins i członek zarządu Grupy Eurocash. - To Amaral nawiązał współpracę ze Świtalskim, który odpowiadał za realizację prac w terenie, świetnie zorganizował proces wyszukiwania lokalizacji, budowy, rekrutacji i szkolenia pracowników - wspomina Martinho. 

Jakie sieci ma Grupa Eurocash?    

‍Obrana przez Amarala strategia wkrótce zaczęła przynosić wymierne korzyści – już w 2004 roku firma odnotowała zysk, a w kwietniu 2005 roku spółka Eurocash SA zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, gdzie notowana jest do dziś.

Zgodnie z najnowszymi danymi PMR, sklepy zrzeszone w sieciach Eurocash - takich jak Delikatesy Centrum, Abc, Groszek, Euro Sklep, Lewiatan czy Gama, stanowią aż 1/3 wszystkich sklepów prowadzonych w modelach takich jak franczyza, i zarazem 1/4 wszystkich sklepów spożywczych działających w Polsce. Grupa zrzesza łącznie ponad 15,5 tys. placówek. 

Eurocash jest nie tylko czołowym hurtownikiem FMCG, ale też – zgodnie z analizą Deloitte – największym franczyzodawcą w Polsce. Grupa przechodzi obecnie proces restrukturyzacji. W styczniu 2022 r. stanowisko prezesa zarządu Grupy Eurocash objął Paweł Surówka. Dotychczasowy prezes Luis Amaral został przewodniczącym rady nadzorczej spółki. 

Jak sobie radzi Grupa Eurocash?

Od kilku lat Grupa Eurocash prowadzi głęboką transformację i restrukturyzację biznesu. Firma szuka pomysłu na swoją rolę na polskim rynku dystrybucyjnym. Już pod koniec roku ma zostać ujawniona nowa strategia firmy. Operator dokonuje przeglądu opcji strategicznych, co oznacza, że rozważa sprzedaż niektórych aktywów. Przypomnijmy, że w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy dystrybutor zlikwidował sieć drogerii Kontigo, analizuje przyszłość projektu Abc na Kołach, czy wystawił na sprzedaż 51 proc. udziałów w Inmedio - sieci saloników prasowych i sklepów convenience.

Grupa Eurocash zakończyła 2024 r. z przychodami na poziomie 32,2 mld zł, co oznacza spadek o 0,7 proc. względem roku poprzedniego. Marża brutto wypracowana przez grupę wyniosła 13,4 proc. i była o 0,2 p.proc. mniejsza niż rok wcześniej. Zysk netto za rok 2024 wyniósł z kolei 3,8 mln zł. 

Zeszłoroczne przychody w segmencie hurtowym Grupy Eurocash, który stanowi core jej biznesu, wyniosły 23,1 mld zł i były o 1,2 proc. niższe od zanotowanych w 2023 r. Pozytywnie wyróżniał się Eurocash Serwis, który zanotował 4-proc. wzrost.

Spadek sprzedaży w segmencie detalicznym Eurocashu był symboliczny. Przychody wyniosły 7,9 mld zł, czyli o 0,9 proc. mniej niż przed rokiem. O 59 mln zł mniejszy był też wypracowany zysk EBITDA (104 mln zł). W samym czwartym kwartale 2024 r. sprzedaż nadal spadała, pomimo tego marża EBITDA wzrosła o 0,2 p.proc.

Jak przekonują dystrybutorzy, którzy od lat obserwują te praktyki, skala zjawiska i jego trwałość jest na tyle duża, że nie może chodzić o okazjonalne pozbywanie się przez detalistów nadwyżek towarów czy upłynnianie nie sprzedanych produktów z kończącym się terminem przydatności do spożycia – tak robią zapewne wszyscy detaliści, przyczyniając się do ograniczania marnowania żywności – jest to celowa, utrwalona praktyka wielu sieci handlowych.

Nasi rozmówcy szacują, że w przypadku niektórych kategorii produktowych do drugiego obiegu może trafiać nawet pięć i więcej procent całej masy towarowej. Chodzi o żywność trwałą – słodycze, kawy, herbaty, różnego rodzaju konserwy, produkty sypkie itp. – przede wszystkim o produkty, w przypadku których koszty logistyki są relatywnie niewielkie w porównaniu do marży, jaką można na nich uzyskać, bo np. wody butelkowanej nie opłaca się kierować do drugiego obiegu.

Menedżer z dużej hurtowni wyjaśnia: – Uważamy, że ten proceder jest dla rynku szkodliwy, ponieważ zakłóca naturalną konkurencję, zaburza równowagę rynkową. Staramy się go zwalczać wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, choć muszę przyznać, że chcąc nie chcąc sami czasem w nim uczestniczymy. Skoro jako dystrybutor mogę kupić dany produkt, powiedzmy, o 10 proc. taniej niż u producenta, po wszystkich upustach, rabatach retro za targety i tak dalej, to po prostu nie wolno mi pominąć takiej okazji, byłby to błąd biznesowy – przyznaje nasz rozmówca.

Jak przekonuje, w gruncie rzeczy każdy jest zadowolony. Producentowi rośnie sprzedaż, a spadają koszty logistyki, bo dostarcza dużą partię towaru do jednego odbiorcy. Detalista generuje wyższe obroty i uzyskuje lepsze warunki zakupu, a dodatkowo zarabia na sprzedaży produktu w drugim obiegu. Hurtownik kupuje towar po cenie, jakiej nie uzyskałby samodzielnie, może więc zwiększyć marżę lub dać większy upust swoim klientom – „tradycyjnym” detalistom – którzy w ten sposób także odnoszą korzyści.

Patologia w polityce cenowej producentów

Jednak nie jest to zdrowy, naturalny mechanizm rynkowy – proceder ten świadczy o zaburzeniu, patologii w polityce cenowej niektórych producentów. Inna nasz rozmówca, właściciel hurtowni spożywczej z Polski centralnej, który także uczestniczy w drugim obiegu, jeśli nadarzy się okazja, jest zdania, że niektórzy producenci nie panują nad swoją polityką cenową.

– Jeśli w pogoni za sprzedażą firma jest w stanie dać wielkim odbiorcom różnego rodzaju upusty czy rabaty albo dopłaca do promocji w takiej wysokości, że w rezultacie sieć płaci za towar o 15 czy nawet 20 proc. mniej ode mnie, średniej wielkości dystrybutora, to jak tu mówić o zdrowej konkurencji? – pyta retorycznie. – Niektórzy producenci zdają już sobie sprawę z tego mechanizmu, także my im to sygnalizujemy, część stara się to ograniczyć, na przykład dając różne dopłaty tylko do części towaru, która rzeczywiście trafia do sprzedaży promocyjnej. Ale niektórzy nie zwracają na to uwagi, cieszy ich duża sprzedaż i w efekcie dochodzi do takich dziwnych sytuacji.

Dodatkowo zdarza się, że sieci międzynarodowe sprowadzają towar z zagranicy i także część tych dostaw kierują do drugiego obiegu. W efekcie bywają sytuacje, że identyczne produkty są w Polsce droższe niż w bogatych krajach Zachodu.

Opisane mechanizmy „zacięły się” na pewien czas po wybuchu wysokiej inflacji. Rynek był bardzo niestabilny, koszty produkcji i dystrybucji żywności szybko rosły i drugi obieg przestał być opłacalny – kto miał nadwyżki towaru, czekał na wzrost cen detalicznych i generował wyższe marże. Ponadto zwiększone zapasy ułatwiały handlowcom utrzymanie ciągłości zaopatrzenia w momentach, gdy niektórych towarów okresowo brakowało na rynkach. Obecnie, gdy ceny żywności trochę się ustabilizowały, drugi obieg, jak przekonują nasi informatorzy, zaczyna się odradzać, a nawet bardzo szybko przybierać na sile.

Pętla na szyi producentów

– Patrzymy z niepokojem, jak różnica w cenach detalicznych w handlu tradycyjnym i w sklepach wielkopowierzchniowych czy dyskontach zaczyna się szybko powiększać. Klienci to widzą i obwiniają małych detalistów o pazerność, przenoszą zakupy do dużych sieci. W ten sposób producenci, którzy uczestniczą w drugim obiegu, rujnują rynek tradycyjny, zabijają drobny handel. I sami sobie zakładają pętlę na szyję, bo gdy znikną małe sklepy, to wielkie sieci jeszcze bardziej przykręcą im śrubę, będą żądać jeszcze niższych cen, wyrzucą z półek słabiej rotujący asortyment i za pięć czy dziesięć lat na rynku zostaną tylko marki własne i garść topowych A-brandów. Takie firmy jak moja także wtedy upadną – martwi się przedsiębiorca.

Nad całym zjawiskiem panuje zmowa milczenia. Producenci zazwyczaj mówią „to inni, my tak nie postępujemy”, detaliści także nie mają interesu, by przyznać się do podobnych praktyk. Mechanizm utrwala się także dlatego, że w wielu firmach funkcjonują dwa odrębne piony sprzedaży – jeden do obsługi kanału „nowoczesnego”, drugi dla „tradycyjnego”. Mają osobne cenniki, osobne budżety marketingowe, prowadzą niezależną, nieskoordynowaną politykę handlową. Pion „nowoczesny” ma generować obroty, a pion „tradycyjny” marże.

Trzeba zaznaczyć, że w opisanych działaniach nie ma nic nielegalnego – żaden z uczestników drugiego obiegu nie łamie przepisów, trudno nawet mówić o praktykach nieetycznych, każdy przedsiębiorca może przecież kupić i sprzedać co chce, komu chce i za ile chce. Jednak w dłuższej perspektywie istnienie drugiego obiegu może być szkodliwe dla większości uczestników rynku, w tym konsumentów.

– Ten mechanizm wysysa pieniądze z kieszeni producentów, a tym samym zmniejsza ich budżety przeznaczone dla kanału tradycyjnego. W sztuczny sposób przekierowuje sprzedaż ze sklepów tradycyjnych do wielkich sieci handlowych. Także sztucznie wydłuża łańcuchy dostaw i podnosi koszty dystrybucji, co prędzej czy później przeniesie się na konsumentów, choć ci nie będą tego świadomi. Istnieje szereg firm, które specjalizują się w pozyskiwaniu towaru z tego rodzaju źródeł. Generują koszty, zarabiają na marży, w istocie pasożytując na zdrowym rynku – wyjaśnia menedżer z dużej hurtowni i podsumowuje:

– Nie wydaje mi się, żeby istniał jakiś prosty sposób ograniczenia drugiego obiegu, skoro wszystko jest legalne. Jedyne, co można zrobić, to informować zarządy firm producenckich, że takie zjawisko ich też dotyczy i apelować, by temu przeciwdziałali, bo prędzej czy później odbije się to na ich biznesach.

Tegoroczna Wielkanoc to nie tylko czas intensywnych przygotowań, ale również test odporności finansowej wielu przedsiębiorstw. Mimo że dla wielu konsumentów przygotowania do Wielkanocy wiążą się ze wzrostem zakupów, dla sprzedawców niekoniecznie będzie oznaczało to poprawę wyników finansowych.

Dane z Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor oraz bazy informacji kredytowej BIK wskazują, że w ostatnich dwunastu miesiącach całkowite przeterminowane zadłużenie firm zajmujących się handlem detalicznym wzrosło o blisko 182 mln zł (5,8 proc.) do ponad 3,3 mld zł.

W tym czasie średnia wartość zaległego zadłużenia przypadająca na jedno przedsiębiorstwo wynosiła 92,5 tys. zł. Liczba firm z zaległościami zwiększyła się o 961 podmiotów – do 36 127. Choć udział niesolidnych dłużników w całym sektorze nie zwiększył się znacząco, wyraźnie rośnie średnia wartość zaległości, co wskazuje na pogłębiający się problem oraz rosnące ryzyko zachwiania płynności finansowej.

Problemy finansowe w świątecznym koszyku

Według danych GUS inflacja nieco się ustabilizowała (w marcu br. wyniosła 4,9 proc.), ale dla wielu rodzin przygotowanie świątecznego stołu ciągle wiąże się z koniecznością rezygnacji z części tradycyjnych produktów. Choć zapewne tych najważniejszych nie zabraknie na większości świątecznych stołów, ich ceny pozostają wyższe niż przed rokiem. W analogicznym okresie ubiegłego roku średnia cena masła wynosiła 6,40 zł. Obecnie kształtuje się ona na poziomie 8–9 zł za kostkę. 

Jak podaje Krajowa Izba Gospodarcza, powołując się na dane GUS, ceny żywności i napojów bezalkoholowych w marcu 2025 roku były wyższe o 0,3 proc. w porównaniu z lutym i jednocześnie o 6,7 proc. wyższe niż przed rokiem. Nieustannie rosnące ceny sprawiły, że Polacy kładą coraz większy nacisk na rozsądne gospodarowanie finansami domowymi.

Należy przypuszczać, że zmiana struktury i intensywności zachowań konsumenckich, gdzie większy nacisk jest kładziony na aspekt wypoczynku i rekreacji oraz związanych z nimi wyjazdów w tym zagranicznych a nie tradycyjnym konsumowaniem przygotowanych potraf przy świątecznym stole – w połączeniu z wymagającym otoczeniem gospodarczym – sprawi, że nawet okres zwiększonego popytu związanego z Wielkanocą nie przełoży się na realną poprawę sytuacji finansowej detalistów, którzy już teraz zmagają się z narastającymi trudnościami operacyjnymi – zaznacza dr hab. Waldemar Rogowski, główny analityk BIG InfoMonitor (Grupa BIK)

Sprzedaż żywności pod presją kosztów

Największe trudności finansowe odnotowują wyspecjalizowane sklepy spożywcze, w szczególności mięsne oraz warzywniaki. W ciągu ostatnich 12 miesięcy przeterminowane zadłużenie sprzedawców mięsa i jego przetworów (sprzedaż detaliczna mięsa i wyrobów z mięsa prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach) wzrosło o około 5 mln zł (11,7 proc.), osiągając poziom blisko 48 mln zł. W przypadku warzywniaków (sprzedaż detaliczna owoców i warzyw prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach) wzrost wyniósł ponad 2,6 mln zł (7,9 proc.), przekładając się na zaległości przekraczające 36 mln zł. Nie najlepiej też wygląda sytuacja piekarni i cukierni (sprzedaż detaliczna pieczywa, ciast, wyrobów ciastkarskich i cukierniczych prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach), gdzie zadłużenie zwiększyło się o 1,6 mln zł (8 proc.) r/r i wyniosło w lutym 21,1 mln zł.

- Tego typu placówki to zazwyczaj małe, lokalne punkty handlowe – prowadzone w formie jednoosobowych działalności gospodarczych lub rodzinnych przedsiębiorstw – które funkcjonują przy wysokich kosztach stałych. Do głównych obciążeń należą czynsze, opłaty za energię (w tym koszty chłodzenia), zatowarowanie oraz codzienna logistyka. Działają pod presją krótkich terminów przydatności do spożycia oraz braku skali, przez co ich marże są wrażliwe na najmniejsze wahania cen. Dodatkowo konkurują z dyskontami i hipermarketami – często zlokalizowanymi w tej samej dzielnicy – co ogranicza ich konkurencyjność cenową. Choć pierwotnie ograniczenie handlu w niedziele miało promować mniejsze sklepy, w praktyce to duże sieci potrafiły dostosować się do przepisów, przesuwając aktywność zakupową z niedzieli na piątek i sobotę, a lokalni detaliści – pozbawieni weekendowego ruchu – ponosili kolejne straty. Tegoroczna Wielkanoc i majówka daje jednak chwilową szansę – zarówno niedziela 13, jak i 27 kwietnia są bowiem handlowe, co może pozwolić części z nich na poprawę wyników – wskazuje dr hab. Waldemar Rogowski, główny analityk BIG InfoMonitor (Grupa BIK).

Problemy sklepów biją w wyniki hurtowni

Trudna sytuacja detalistów znajduje odzwierciedlenie w danych dotyczących ich dostawców czyli hurtowników z branży spożywczej. Wśród nich warto wyszczególnić hurtownie działające w obszarze dystrybucji mleka, jaj i tłuszczów (sprzedaż hurtowa mleka, wyrobów mleczarskich, jaj, olejów i tłuszczów jadalnych), gdzie zaległości wzrosły o ponad 1,7 mln zł (7,2 proc.) do ponad 25,5 mln zł, a w segmencie cukru, czekolady i pieczywa (sprzedaż hurtowa cukru, czekolady, wyrobów cukierniczych i piekarskich) – o ponad 1,2 mln zł (8,9 proc.) do 15,1 mln zł.

W przypadku przedsiębiorstw zajmujących się hurtową sprzedażą mięsa (sprzedaż hurtowa mięsa i wyrobów z mięsa), zaległe zadłużenie wzrosło o około 0,5 mln zł (0,4 proc.) i jest najwyższe na tle pozostałych podmiotów – sięga około 116 mln zł, jest tu też bardzo wysoki odsetek niesolidnych płatników – wynosi aż 11 proc.

Rosnące przeterminowane zadłużenie tych ogniw łańcucha dostaw świadczy o coraz większym napięciu finansowym pomiędzy hurtownikami a sklepami. Poza tym w każdym analizowanym przypadku przybywa niesolidnych firm, które płacą po terminie lub wcale.

Utrzymanie płynności finansowej przez detalistów staje się coraz trudniejsze, co bezpośrednio wpływa na zdolność do terminowego regulowania faktur wobec dostawców. W efekcie rośnie ryzyko zatorów płatniczych w całym łańcuchu dostaw – począwszy od producentów, przez hurtowników, aż po sklepy.

Jakie hurtownie poradziły sobie najlepiej, a które najsłabiej?

Pozytywny wpływ na wyniki branży, miały podmioty związane ze sprzedażą hurtową wyrobów farmaceutycznych i medycznych, które odnotowały wzrost. Jak wskazują analitycy PKO BP, uwagę zwracają lepsze wyniki w handlu płodami rolnymi, które wynikały z podwyżek cen surowców rolnych, w tym odbicia na rynku zbóż (w  IV kw. 2023 r. firmy handlujące zbożem odnotowały stratę). Wciąż relatywnie mało optymistyczne dane dotyczące sektora przemysłu, budownictwa oraz sprzedaży detalicznej miały odzwierciedlenie w ograniczonym wzroście zamówień.

Tendencje te znajdują potwierdzenie w danych GUS. Sprzedaż hurtowa w cenach bieżących w IV kw. 2024 r. zwiększyła się o ok. 3 proc. r/r. Pogorszenie r/r zanotowały hurtownie napojów, sprzętu RTV/AGD i artykuły użytku domowego oraz niewyspecjalizowane. Poprawa dotyczyła hurtowej sprzedaży wyrobów tytoniowych, kosmetyków, żywności i sprzętu telekomunikacyjnego.

Zróżnicowana była sytuacja, jeśli chodzi o grupy firm dominujące w strukturze przychodów branży, pozostała wyspecjalizowana sprzedaż hurtowa, obejmująca sprzedaż m.in. paliw, metali, rud metali, drewna, wyrobów chemicznych (26 proc. przychodów działu, spadek przychodów o 13 proc. r/r, ROS=1,5 proc.) oraz grupa 46.3 – sprzedaż hurtowa żywności, napojów i wyrobów tytoniowych (22 proc., przychody +8,7 proc. r/r, ROS=3,3 proc.).

Według firmy Coface w IV kw. 2024 r. niewypłacalnych było 84 hurtowników (+2,4 proc. r/r) wobec 91 w III kw. 2024 r. (+10 proc. r/r). W 2025 oczekujemy wypłaszczenia wzrostu niewypłacalności w hurcie z uwagi na ożywienie konsumpcji prywatnej i inwestycji w gospodarce.

Jakie są prognozy dla branży hurtowej?

Jak podkreślają analitycy PKO BP poprawa sytuacji w przemyśle w 2025 i wzrost sprzedaży detalicznej, której sprzyjać może wzrost realnych dochodów konsumentów, może oddziaływać w kierunku wzrostu sprzedaży żywności (dodatkowo efekt wzrostu cen w pierwszej połowie 2025 r.), odzieży i artykułów wyposażenia mieszkań. 

Stabilizacja w sektorze budownictwa mieszkaniowego i większy popyt sektora infrastrukturalnego i energetycznego (wzmocniony środkami z KPO) zwiększy sprzedaż artykułów budowlanych, chemicznych i metalowych.

Czynnikami, które stanowią ryzyko dla funkcjonowania hurtu pozostają wydłużające się opóźnienia płatności, prowadzące do niewypłacalności mniejszych podmiotów; skracanie łańcucha dostaw poprzez integrację producentów z kanałem detalicznym z pominięciem hurtu oraz usieciowienie handlu detalicznego pogarszające marże hurtowników.

"Artykuły higieniczne dla dzieci – to kategoria, którą budujemy w EDG konsekwentnie od kilku lat, a marka Huggies to jedna z najchętniej wybieranych pieluszek w Polsce. Stąd decyzja o podjęciu współpracy z tą marką. Co więcej, zrobiliśmy krok w kierunku rozszerzenia naszej oferty również dla dorosłych, dzięki temu wraz z marką Huggies w portfolio pojawiły się takie marki jak Kotex - z szeroką gamą artykułów do higieny intymnej oraz marka Kleenex, która posiada chusteczki higieniczne i ręczniki papierowe. To już nasza kolejna współpraca dystrybucyjna o charakterze wyłączności, która jest możliwa dzięki naszej doskonałej renomie i doświadczeniu jakie dajemy naszym partnerom biznesowym." Weronika Wemberger, Dyrektor Marketingu Europe Distribution Group.

Europe Distribution Group – wysoki serwis level, strategicznie zlokalizowane centra logistyczne, globalny zasięg. Zapewniamy pełne wsparcie na każdym etapie współpracy — od projektowania, po dostawę. Nasze rozwiązania są dostosowane do potrzeb naszych Klientów, gwarantując jakość, niezawodność i satysfakcję. Razem tworzymy wyjątkowe doświadczenia - podkreśla Weronika Wemberger. 

Dermo pielęgnacja w obszarze ciała i ubrań, kosmetyki licencjonowane do kąpieli dla dzieci i dorosłych oraz  kultowe marki w wyłącznej dystrybucji a w nich zarówno kosmetyki, artykuły higieniczne jak i produkty do prania i sprzątania to trzy fundamenty na których opiera się dziś kompleksowa oferta EDG. 

Dzięki silnej pozycji na rynku i rozbudowanej infrastrukturze logistycznej, EDG stało się kluczowym partnerem dla detalistów oraz sieci handlowych w Polsce i Europie.

Nowe marki w ofercie – co zyskują klienci?

Rynek artykułów higienicznych i kosmetyków pielęgnacyjnych dla dzieci wyceniany jest w Polce na ponad 2,5 mld zł. Pieluchy, chusteczki nawilżane oraz żele pod prysznic to produkty, które ważą najwięcej w wydatkach konsumenckich w tej kategorii. Przejęcie dystrybucji Huggies, Kleenex i Kotex to strategiczna decyzja, która pozwoli EDG nie tylko na zwiększenie zasięgu, ale także na dostarczenie partnerom biznesowym szerokiej gamy produktów spełniających potrzeby różnych grup konsumentów.

Huggies – lider w pielęgnacji niemowląt

Huggies to jedna z najbardziej rozpoznawalnych marek pieluszek na świecie, ceniona przez rodziców za wysoką jakość i komfort użytkowania. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom, takim jak chłonne kanaliki czy elastyczne dopasowanie, produkty tej marki zapewniają dzieciom suchość i wygodę przez cały dzień.

Kotex – nowoczesna higiena intymna 

Kotex to marka, która od lat wyznacza standardy w kategorii higieny intymnej. Oferuje szeroki wybór podpasek, tamponów i wkładek higienicznych, które łączą w sobie zaawansowane technologie z komfortem użytkowania. Kotex odgrywa kluczową rolę na rynku amerykańskim, a dzięki współpracy z EDG zyska jeszcze silniejszą pozycję w Europie.

Kleenex – synonim jakości w produktach higienicznych

Allergy Comfort CEE Box - 3D render

FOTO: fot. Materiał Partnera

Kleenex to marka, której nikomu nie trzeba przedstawiać – od dekad jest symbolem najwyższej jakości chusteczek higienicznych i ręczników papierowych. Produkty Kleenex wyróżniają się delikatnością, a jednocześnie skutecznością. Warto podkreślić również zaangażowanie marki w ekologię – wszystkie produkty posiadają certyfikat EcoLabel, potwierdzający ich wysokie standardy ekologiczne.

“Pozyskanie do naszego portfolio marek takich jak Huggies, Kotex i Kleenex to dla nas ogromne wyróżnienie i potwierdzenie naszej pozycji na rynku. Dzięki tej współpracy umacniamy naszą obecność w kategorii produktów dla dzieci oraz wchodzimy mocniej w segment higieny kobiecej, co pozwala nam oferować naszym partnerom i klientom kompleksowe rozwiązania dostosowane do ich potrzeb.” Paweł Pietruszka, Dyrektor Zarządzający Europe Distribution Group

Nowa oferta – nowa jakość dla konsumentów

Rozszerzenie portfolio EDG to nie tylko wzrost zasięgu i widoczności firmy, ale także korzyści dla konsumentów i partnerów biznesowych. Dzięki tej współpracy klienci zyskają:

• Szeroki wybór produktów najwyższej jakości – zarówno w kategorii pieluch, środków higieny osobistej, jak i chusteczek higienicznych.
• Lepszą dostępność produktów w sklepach stacjonarnych i internetowych – dzięki sprawnej logistyce EDG.
• Atrakcyjne warunki współpracy dla detalistów i sieci handlowych – nowa oferta to większe możliwości sprzedaży i dywersyfikacja asortymentu.
• Najwyższą jakość obsługi, możliwości dystrybucyjne i magazynowe- dzięki profesjonalnemu zapleczu logistycznemu, strategicznie zlokalizowanym magazynom oraz optymalnym możliwościom magazynowania 

EDG – lider, który wyznacza trendy

Nowa umowa z Kimberly Clark Europe to kolejny dowód na to, że EDG nie tylko nadąża za trendami rynkowymi, ale również je wyznacza. Dzięki dynamicznemu rozwojowi i strategii nastawionej na innowacje, firma umacnia swoją pozycję jako jeden z czołowych dystrybutorów w Europie.

Poznaj cała ofertę Europe Distribution Group na www.edg.pl