To finał problemów, o których rynek mówił od wielu miesięcy. Sieć jeszcze niedawno była obecna w największych galeriach handlowych w Polsce, jednak narastające straty, wysokie koszty operacyjne i trudna sytuacja całej grupy IDKIDS doprowadziły do zakończenia działalności.

Okaïdi oficjalnie zniknęło z Polski

Na stronie Okaïdi pojawił się komunikat informujący klientów, że wszystkie sklepy marki oraz sklep internetowy zostały zamknięte. Firma poinformowała również, że nie przyjmuje już zwrotów ani nie honoruje benefitów wynikających z programu lojalnościowego. 

Upadłość Okaidi Poland została ogłoszona 22 kwietnia przez Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy. Postępowanie obejmuje pełną likwidację działalności spółki. Wierzyciele otrzymali 30 dni na zgłaszanie roszczeń.

Według wcześniejszych informacji zamknięto około 25 sklepów działających w największych centrach handlowych w Polsce. Marka była obecna m.in. w warszawskiej Arkadii i Promenadzie, łódzkiej Manufakturze czy Wroclavii.

Francuska marka dziecięca znika z Polski. Okaïdi kończy działalność po latach strat

Operator Okaïdi wśród najbardziej zadłużonych upadłych firm

Problemy Okaïdi znalazły odzwierciedlenie również w najnowszym zestawieniu MGBI dotyczącym najbardziej zadłużonych firm, które ogłosiły upadłość w kwietniu 2026 roku.

Okaidi Poland trafiło do Top10 najbardziej zadłużonych przedsiębiorstw objętych postępowaniem upadłościowym. To kolejny sygnał pokazujący skalę problemów finansowych spółki oraz trudną sytuację części rynku odzieżowego.

Branża fashion od dłuższego czasu zmaga się z rosnącymi kosztami najmu, presją promocji oraz coraz mocniejszą konkurencją ze strony platform e-commerce i azjatyckich marketplace’ów. Szczególnie trudna pozostaje sytuacja marek średniego segmentu działających głównie w galeriach handlowych.

Okaïd ma problem nie tylko w Polsce

Kłopoty Okaïdi to tylko część trudności całej francuskiej grupy IDKIDS, właściciela marek Okaïdi i Oxybul. Media informowały wcześniej o problemach restrukturyzacyjnych grupy również na rynku francuskim.

Eksperci rynku wskazują, że segment odzieży dziecięcej znajduje się obecnie pod szczególną presją. Konsumenci coraz częściej przenoszą zakupy do internetu, ograniczają wydatki na modę lub wybierają tańsze platformy zakupowe.

Jednocześnie galerie handlowe pozostają dla wielu marek kosztownym kanałem sprzedaży. Rosnące czynsze, koszty pracy i logistyki sprawiają, że utrzymanie rentowności staje się coraz trudniejsze, szczególnie przy spadającym ruchu klientów.

Ikea zamyka gigantyczny sklep. Pierwsza taka decyzja od… 40 lat

Kolejna zagraniczna sieć znika z rynku

Upadłość Okaïdi to kolejny przykład wycofywania się zagranicznych marek retailowych z polskiego rynku. W ostatnich miesiącach handel obserwuje rosnącą liczbę restrukturyzacji i zamknięć sklepów w segmencie fashion.

Choć Polska nadal pozostaje atrakcyjnym rynkiem konsumenckim, coraz więcej sieci musi mierzyć się z trudniejszym otoczeniem kosztowym i zmianą zachowań zakupowych klientów. Szczególnie mocno widać to w przypadku marek opartych głównie na sprzedaży stacjonarnej w centrach handlowych.

Źródło: Okaidi, mgbi

Silna marża i dyscyplina kosztowa mimo kaprysów pogody

W najnowszym raporcie z 14 maja 2026 roku Dom Maklerski Banku Ochrony Środowiska utrzymał swoje dotychczasowe zalecenia dla LPP: długoterminową rekomendację fundamentalną „Kupuj” oraz krótkoterminową relatywną „Przeważaj”.

Docelowa 12-miesięczna wycena akcji na poziomie 25 879 zł pozostaje bez zmian, co przy obecnym kursie giełdowym wynoszącym 20 680 zł oznacza ponad 25-procentowy potencjał wzrostu.

– Wstępne wyniki LPP w I kw. br. na poziomie sprzedaży są mieszane, ale wyraźnie pozytywne w odniesieniu do rentowności – wskazuje Sylwia Jaśkiewicz, autorka raportu.

Rakotwórcze metale w biżuterii i tekstyliach? Wyniki kontroli IH szokują

Głównym hamulcem dla przychodów okazały się niekorzystne warunki pogodowe, które dotknęły handel w lutym oraz kwietniu. Mimo to spółka zdołała wygenerować bardzo mocną marżę brutto oraz utrzymać restrykcyjną dyscyplinę kosztową, co pozwala oczekiwać wysokiego, dwucyfrowego wzrostu wyniku operacyjnego.

Analitycy zdecydowali się podwyższyć prognozy zysku operacyjnego na I kwartał 2026 roku, zakładając jego wzrost o prawie 50 proc. rok do roku.

Odbicie w maju i solidne zarządzanie zapasami

Mimo przejściowego osłabienia dynamiki sprzedaży, DM BOŚ pozytywnie ocenia poziom zapasów w przeliczeniu na metr kwadratowy powierzchni, który spadł o 16 proc. rdr. Co kluczowe dla inwestorów, początek maja przyniósł już wyraźne ożywienie.

W okresie od 1 do 7 maja sprzedaż realizowana w modelu omnichannel wzrosła o ponad 20 proc. rok do roku, z kolei wzrost sprzedaży porównywalnej całej grupy zamknął się w wartościach jednocyfrowych.

LPP przyspiesza rozwój. Sinsay napędza wyniki i ekspansję grupy

Eksperci przewidują, że w obliczu tych danych LPP może zdecydować się na modyfikację swoich całorocznych celów.

– Nie wykluczamy, że Spółka może obniżyć prognozę sprzedaży całorocznej, a podwyższyć oczekiwania marży brutto – czytamy w analizie.

Słabsze wyniki w ujęciu LFL nie są zaskoczeniem ze względu na obecny etap bardzo szybkiej ekspansji sieci Sinsay. Biuro sugeruje także, że LPP mogło podjąć próby podniesienia cen na wybranych rynkach zagranicznych – ruch ten co prawda chwilowo obciążył wolumeny sprzedażowe, lecz skutecznie wsparł marże.

Prognozy finansowe i kluczowe katalizatory wzrostu

Z szacunków DM BOŚ SA wynika, że przychody ze sprzedaży skonsolidowanej LPP w 2026 roku wyniosą 26 293,6 mln zł (wobec 23 109 mln zł w roku 2025), a w kolejnych latach wzrosną odpowiednio do 30 072,1 mln zł w 2027 roku oraz 34 308,6 mln zł w 2028 roku. Przewidywany skorygowany zysk netto ma osiągnąć w tym roku poziom 2 935,6 mln zł.

Analitycy zidentyfikowali szereg czynników, które w najbliższym czasie mogą napędzać wycenę spółki (tzw. katalizatory). Należą do nich:

• dalsze zwiększanie powierzchni handlowej (szczególnie poprzez tańsze marki w mniejszych miastach).
• ekspansja geograficzna w rejonie Europy Środkowej i Południowej.
• spadek cen surowców produkcyjnych, w tym bawełny, oraz niższe koszty kontenerów.
• wprowadzenie od 1 lipca 2026 r. stałej opłaty celnej w wysokości 3 EUR za sztukę na małe przesyłki e-commerce o wartości poniżej 150 EUR trafiające do UE, co ograniczy konkurencyjność m.in. azjatyckich platform.

Z drugiej strony eksperci przypominają o ryzykach. Głównymi zagrożeniami pozostają niestabilność geopolityczna w regionie (w tym sytuacja w Ukrainie), presja konkurencyjna ze strony e-commerce oraz niekorzystna demografia na kluczowych rynkach Europy Środkowo-Wschodniej (spadek liczby urodzeń dzieci i nastolatków). Oficjalna publikacja skonsolidowanych wyników finansowych LPP za I kwartał zaplanowana jest na 11 czerwca 2026 roku.

Solidny wzrost przychodów i skokowa poprawa rentowności

W okresie sześciu miesięcy zakończonym 31 marca 2026 roku Grupa Pepco wypracowała przychody na poziomie 2 470 mln euro, co oznacza wzrost o 5,0 proc. w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku (4,5 proc. przy stałych kursach walutowych).

Pozytywny trend utrzymuje się pomimo negatywnego wpływu, jaki niosło za sobą strategiczne wyjście ze sprzedaży towarów szybkozbywalnych.

Co istotne, w ujęciu porównywalnym z wyłączeniem kategorii FMCG, przychody Grupy wzrosły o 3,6 proc.

Dla samej marki Pepco oznacza to już szósty z rzędu kwartał ze wzrostem sprzedaży LFL w ujęciu ogólnym oraz sześć miesięcy stałego wzrostu LFL dla całej Grupy.

Prawdziwym motorem napędowym półrocza okazała się jednak efektywność operacyjna i zarządzanie marżą. Marża zysku brutto wzrosła o imponujące 250 punktów bazowych, osiągając poziom 49,7 proc. Przełożyło się to bezpośrednio na wynik bazowej EBITDA, który sięgnął 516 mln euro, rosnąc o 17,5 proc. rok do roku.

TOP10 tygodnia: Suchański, Krawczyk, Żabka, system kaucyjny, Dino, Søstrene Grene, Makro, Pepco, DHL, Castorama

Jeszcze większą dynamikę odnotowano na poziomie bazowego zysku po opodatkowaniu – wzrósł on aż o 52,3 proc. do poziomu 198 mln euro. Wynik ten wzmocnił również bazowy zysk na akcję, który zwiększył się o 56,6 proc. do 35,4 eurocenta, w czym swój udział miał realizowany od lipca 2025 roku program skupu akcji własnych.

Pepco stabilizuje się w Polsce, problemy Dealz się pogłębiają

Sytuacja wewnątrz Grupy pozostaje zróżnicowana. Sama marka Pepco radzi sobie świetnie, generując 2,3 mld euro przychodu (wzrost o 6,0 proc.) i bazową EBITDA na poziomie 505 mln euro, co stanowi wzrost o 14,3 proc. rok do roku.

Stabilną poprawę widać na kluczowym dla spółki rynku polskim, gdzie przychody LFL bez FMCG wzrosły o 2,9 proc.

Z kolei sieć Dealz nadal mierzyła się z trudnym otoczeniem handlowym, notując spadek przychodów o 6,6 proc. oraz o 8,3 proc. w ujęciu porównywalnym. W efekcie zarząd podjął decyzję o planowanym wydzieleniu tej marki ze struktur Grupy do końca roku obrotowego 2026.

Sukces ten jednoznacznie podsumowuje Stephen Borchert, prezes Pepco Group: – Nasze wyniki w pierwszym półroczu roku obrotowego 2026 to kolejny dowód na to, że Pepco odzyskało siły. Mimo mocnej konkurencji rynkowej oraz trwającej niepewności geopolitycznej, odnotowaliśmy solidne wyniki finansowe, z przychodami Grupy rosnącymi o 5,0 proc. do 2,5 mld euro oraz z szóstym z rzędu kwartałem wzrostu przychodów LFL w Pepсо.

Non-food tylko z nazwy? Dyskonty niespożywcze idą w żywność, ale są wyjątki

I dodaje: - Poza dobrymi wynikami sprzedaży, znacząco poprawiliśmy też rentowność. Silny wzrost marży brutto o 250 punktów bazowych oraz lepsza dźwignia operacyjna marki Pepco przełożyły się na wzrost bazowej EBITDA ο 17,5 proc. Τo wyraźny dowód, że trudne decyzje podjęte w celu uproszczenia i reorientacji naszej działalności zaczynają przynosić oczekiwane rezultaty.

Ekspansja w Europie Zachodniej i testowy rynek ukraiński

Bardzo dobre, stale rosnące wyniki sklepów w Europie Zachodniej – zwłaszcza na Półwyspie Iberyjskim oraz we Włoszech, gdzie marże zbliżają się do średniej dla całej grupy – skłoniły zarząd do radykalnego przyspieszenia planów rozwoju w tamtym regionie.

Spółka oficjalnie ogłosiła rozszerzenie ekspansji: w latach obrotowych 2027–2030 planuje otworzyć co najmniej 600 nowych placówek w krajach Europy Zachodniej, w których już prowadzi działalność. Oznacza to de facto podwojenie obecnej sieci sklepów na tamtejszych rynkach. Nowe cele nie wpływają negatywnie na plany rozwoju w innych regionach. W samym pierwszym półroczu 2026 roku grupa powiększyła się netto o 61 nowych sklepów.

Niezwykle ciekawym i odważnym ruchem strategicznym jest planowane wejście na rynek ukraiński. Spółka zamierza przeprowadzić próbne uruchomienie niewielkiej liczby sklepów w starannie wyselekcjonowanych regionach tego kraju. Decyzja ta opiera się na wysokiej rozpoznawalności marki Pepco w Ukrainie. Zarząd podkreśla przy tym, że kluczowym aspektem podczas realizacji tego projektu będzie zapewnienie pełnego bezpieczeństwa pracownikom w obliczu trwającego tam konfliktu zbrojnego.

Pepco podnosi cele! Sieć rośnie szybciej niż zakładano. Sprzedaż w górę, zyski wystrzelą

Prezes Stephen Borchert tak komentuje te zamierzenia: – Poprawiające się wyniki sklepów, które widzimy w Europie Zachodnie przekonały nas do zwiększenia ambicji w tym regionie. Planujemy teraz otworzyć tam co najmniej 600 nowych sklepów w ciągu czterech lat obrotowych, między 2027 a 2030 – co podwoi liczbę sklepów w Europie Zachodniej. Rozpoczynamy także ostrożną próbę wejścia do wybranych obszarów w Ukrainie. To rynek, na którym marka Pepco jest już bardzo rozpoznawalna, i który ma istotny potencjał dla rozwoju Grupy w nadchodzących latach – dodał.

Sukces cyfrowy i lojalni klienci w Polsce

Istotnym elementem strategii transformacji okazały się inwestycje w technologię. W lutym 2026 roku grupa pomyślnie uruchomiła nową aplikację mobilną w Polsce. Narzędzie to błyskawicznie zyskało ogromną popularność, osiągając pułap około 2 milionów pobrań. Do programu lojalnościowego Pepco Club dołączyło już ponad milion użytkowników.

Z perspektywy biznesowej najważniejszy jest fakt, że zaangażowanie cyfrowe bezpośrednio przekłada się na realne zyski handlowe. Z danych zebranych przez spółkę wynika, że klienci należący do klubu lojalnościowego dokonują zakupów o wartości średnio dwukrotnie wyższej niż osoby nieuczestniczące w programie.

– Zakończyliśmy z sukcesem kolejne etapy na naszej drodze transformacji cyfrowej. Wyniki wdrożenia nowej aplikacji mobilnej w Polsce przekroczył nasze oczekiwania. Razem z nową konsumencką stroną internetową, te nowe rozwiązania istotnie poszerzają możliwości odkrywania naszego asortymentu przez klientów – wskazuje Stephen Borchert.

Nowa polityka alokacji kapitału: wielkie zwroty dla akcjonariuszy

Dzięki solidnej generacji gotówki i konserwatywnemu podejściu do bilansu, zarząd przedstawił zaktualizowaną strategię zwrotu kapitału, która zakłada znacznie większe korzyści dla akcjonariuszy przy jednoczesnym zabezpieczeniu środków na dalszy rozwój. Finansowanie inwestycji w platformy operacyjne oraz ekspansję omnichannel pozostaje w pełni zabezpieczone.

Na uwagę zasługują następujące decyzje:

• jednorazowy zwrot kapitału w 2026 roku - grupa planuje przekazać akcjonariuszom do 400 mln euro jeszcze w bieżącym roku obrotowym 2026. Zwrot ten zostanie zrealizowany w formie proporcjonalnego skupu akcji drogą wezwania do sprzedaży, ze spodziewanym udziałem większościowego akcjonariusza, spółki Ibex. Finansowanie tego procesu nastąpi z wewnętrznych rezerw oraz z niewielkiego zwiększenia zewnętrznego dłużnego finansowania.
• wypłata nadwyżki gotówkowej od 2027 roku - począwszy od roku obrotowego 2027, spółka będzie co roku wypłacać akcjonariuszom całą nadwyżkę gotówkową z lewarowanych wolnych przepływów pieniężnych wypracowanych w roku poprzednim, po uwzględnieniu inwestycji strategicznych i bieżących. Dystrybucja będzie realizowana przez miks dywidend zwyczajnych, specjalnych oraz skupu akcji.
• wyższa dywidenda zwyczajna - po wcześniejszym podniesieniu wskaźnika wypłaty dywidendy z 20 proc. do 25 proc. bazowego zysku netto, nowe ramy zakładają stopniowe zwiększanie tego wskaźnika docelowo do poziomu 40 proc. w ciągu najbliższych kilku lat.

Działania te wpłyną na optymalizację struktury bilansu. Obecne zadłużenie netto Grupy wynosi zaledwie 139 mln euro przed MSSF 16, co odpowiada wskaźnikowi zadłużenia do EBITDA na poziomie 0,2x. Ponieważ cel strategiczny spółki zakłada przedział od 0,5x do 1,5x, planowany zwrot kapitału celowo podniesie dźwignię finansową do bezpiecznego poziomu około 1,0x w roku obrotowym 2026, co zoptymalizuje koszt kapitału.

Warto dodać, że realizowany wcześniej program skupu akcji o wartości 200 mln euro, zaplanowany na lata 2025–2027, został sfinalizowany przed czasem – ostatni etap o wartości 52,9 mln euro zakończył się 15 maja 2026 roku.

Świetne prognozy i dynamiczny maj

Grupa Pepco z optymizmem patrzy w przyszłość i podtrzymuje swoje zaktualizowane prognozy na cały rok obrotowy 2026. Oczekuje się, że całoroczny wzrost przychodów wyniesie od 6 proc. do 8 proc. rok do roku, a w mocy pozostaje plan otwarcia około 250 nowych sklepów netto. Z kolei roczna bazowa EBITDA ma wzrosnąć o niskie kilkanaście procent, dzięki podniesieniu oczekiwań co do marży brutto – prognozuje się jej poziom na co najmniej 49,0 proc. wobec wcześniejszych założeń na poziomie 48,0 proc. Całoroczny bazowy zysk netto ma wzrosnąć o minimum 50 proc.

Zarząd zrewidował w górę prognozę generowania gotówki: nielewarowane wolne przepływy pieniężne mają przekroczyć 250 mln euro, wobec wcześniejszych założeń na poziomie powyżej 200 mln euro. Dzieje się tak pomimo zaplanowania wydatków inwestycyjnych w pobliżu górnej granicy średniookresowego przedziału od 160 do 180 mln euro rocznie.

Pepco konsoliduje logistykę w regionie. To pozwoli lepiej radzić sobie z zakłóceniami

O tym, że prognozy te mają silne oparcie w rzeczywistości, świadczą najświeższe dane z bieżącego handlu. Choć w kwietniu nietypowo chłodna pogoda w Europie Środkowo-Wschodniej opóźniła start sprzedaży kolekcji letnich, to maj przyniósł gwałtowne odbicie.

W ciągu dwóch tygodni poprzedzających 16 maja 2026 roku Pepco odnotowało spektakularne przyspieszenie dynamiki sprzedaży – przychody LFL bez FMCG wystrzeliły w tym okresie o 11,6 proc. (+10,2 proc. z uwzględnieniem FMCG), napędzane zarówno przez kategorie odzieżowe, jak i towary ogólnego przeznaczenia we wszystkich krajach działalności. Podkreśla to stabilną, długofalową odporność modelu biznesowego europejskiego dyskontu.

W okresie sześciu miesięcy Grupa Pepco wypracowała przychody na poziomie 2 470 mln euro (fot. Shutterstock)

FOTO: fot.

W tle widać jednak coś więcej niż poprawę wyników. Spółka pokazuje, jak marki modowe próbują dziś odbudowywać rentowność po pandemicznych turbulencjach, problemach geopolitycznych i zmianach zachowań konsumentów.

CDRL poprawia rentowność po trudnych latach

Grupa CDRL osiągnęła w 2025 roku 270,3 mln złotych przychodów ze sprzedaży. Choć poziom sprzedaży był zbliżony do ubiegłego roku, firma wyraźnie poprawiła efektywność biznesu. 

Skonsolidowana EBITDA wzrosła z niespełna 11 mln złotych do prawie 17 mln złotych, a marża EBITDA zwiększyła się z 4,4 proc. do 6,3 proc. Zysk netto wyniósł 5,8 mln złotych.

Spółka podkreśla, że był to rok stabilizacji i odbudowy pozycji po wyjątkowo trudnym okresie dla branży retailowej.

– Konsekwentna realizacja działań operacyjnych i strategicznych pozwoliła, po latach turbulencji makroekonomicznych wywołanych m.in. pandemią COVID-19, wojną w Ukrainie oraz utratą rynków wschodnich, wrócić na ścieżkę wzrostu – komentuje Marek Dworczak, prezes zarządu CDRL.

Gen Z kupuje rozsądniej, niż myślisz. Nowe badanie podważa popularny mit

Dlaczego marketplace’y stają się tak ważne dla marek modowych?

Jednym z najmocniejszych kierunków rozwoju pozostaje sprzedaż online. W 2025 roku CDRL mocno inwestował w rozwój platform cyfrowych i doświadczenie zakupowe klientów.

Sklep internetowy coccodrillo.eu przeszedł szereg zmian technologicznych, obejmujących m.in. wdrożenie aplikacji mobilnej, rozwój technologii PWA czy nowe rozwiązania checkoutowe. Firma rozszerzała również możliwości dostaw i płatności na rynkach zagranicznych.

Modernizację przeszedł także sklep multibrandowy mokida.com, gdzie pojawiły się m.in. nowe systemy płatności, takie jak InPost Pay i Autopay.

Coraz większe znaczenie mają również platformy marketplace. W ubiegłym roku grupa rozwijała sprzedaż m.in. na platformach Decathlonu w Polsce, Niemczech, Belgii i Holandii.

Sieć sklepów stacjonarnych nadal pozostaje ważna

Mimo rosnącej roli e-commerce CDRL nie rezygnuje z rozwoju stacjonarnego retailu. W 2025 roku grupa otworzyła cztery nowe sklepy własne, 22. sklepy agencyjne i pięć sklepów sezonowych.

Na koniec roku posiadała łącznie 361 salonów w Polsce i za granicą.

Firma zapowiada jednak dalszą optymalizację sieci. Rynek odzieżowy pozostaje pod dużą presją kosztową, a retailerzy coraz ostrożniej podchodzą dziś do ekspansji stacjonarnej.

SENT dla odzieży i obuwia pod presją. Rzecznik MŚP apeluje o pilne zmiany

CDRL szuka wzrostu także poza odzieżą

Ważnym elementem strategii staje się również rozszerzanie portfolio produktowego. W 2025 roku grupa uruchomiła linię Mokida toys — segment zabawek edukacyjnych i produktów wspierających rozwój dzieci. To ruch wpisujący się w szerszy trend obecny w retailu dziecięcym. Marki odzieżowe coraz częściej wychodzą poza samą modę i budują szersze ekosystemy produktów dla rodzin i dzieci.

Dla CDRL może to być także sposób na zwiększanie częstotliwości zakupów i budowanie silniejszych relacji z klientami.

Czy retail dziecięcy wraca do stabilizacji?

Wyniki CDRL pokazują, że segment odzieży dziecięcej stopniowo wraca do stabilizacji po wyjątkowo trudnym okresie dla branży. Pandemia, wysoka inflacja, presja kosztowa i ograniczenie konsumpcji mocno odbiły się na rynku modowym w Europie Środkowo-Wschodniej. Dziś retailerzy coraz mocniej koncentrują się na poprawie rentowności, cyfryzacji sprzedaży i ostrożnym rozwoju sieci.

CDRL sygnalizuje, że chce kontynuować właśnie taki model wzrostu, oparty bardziej na efektywności i wielokanałowej sprzedaży niż agresywnej ekspansji za wszelką cenę.

Jak zauważa Retail Detail, problemy w belgijskim Ghlin rozpoczęły się 5 marca, kiedy to szwedzki gigant odzieżowy oficjalnie ogłosił zamiar zamknięcia tamtejszego centrum dystrybucyjnego. Decyzja ta jest elementem szeroko zakrojonej restrukturyzacji europejskiej sieci logistycznej H&M, która obecnie boryka się z problemem nadwyżki mocy przerobowych.

Zgodnie z planem, operacje z Belgii mają zostać przeniesione do istniejących już centrów w Hiszpanii oraz Włoszech. Dla lokalnej społeczności i gospodarki regionu to potężny cios – proces ten stawia pod znakiem zapytania przyszłość aż 440 pracowników.

Strajk w H&M: Brak dialogu w ramach procedury Renault

Od momentu ogłoszenia planów zamknięcia, strony biorą udział w spotkaniach w ramach tzw. ustawy Renault, która w Belgii reguluje procedury informowania i konsultacji w przypadku zwolnień grupowych. Jednak według przedstawicieli związków zawodowych, rozmowy utknęły w martwym punkcie.

Czytaj także: Rewolucja w branży mody. Giganci jak H&M i Bershka tną asortyment. Zyskają monobrandy?

Podczas piątkowego spotkania zarząd ponownie nie udzielił jasnych odpowiedzi na dwa kluczowe pytania dotyczące dalszego funkcjonowania zakładu. Jak podaje agencja informacyjna Belga, to właśnie ta „cisza informacyjna” przelała czarę goryczy, skłaniając personel do natychmiastowego przerwania pracy. Pracownicy zapowiadają, że bez konkretnych deklaracji powrót do pełnej wydajności będzie trudny.

Przyszłość pracowników H&M Logistics pod znakiem zapytania

Głównym postulatem strajkujących jest rzetelny plan socjalny oraz przejrzystość w kwestii terminów. Na ten moment nie wiadomo, jak długo potrwa blokada centrum i czy zarząd H&M zdecyduje się na ustępstwa w celu uspokojenia nastrojów społecznych.

źródło: Retail Detail

W 2025 roku Grupa wypracowała 216,9 mln zł zysku brutto na sprzedaży (+7,8 proc. r/r), EBITDA na poziomie 31,7 mln zł (-11,8 proc. r/r), EBIT w wysokości 14,8 mln zł (-20,0 proc. r/r) oraz zysk netto 7,8 mln zł (-29,4 proc. r/r). Spadek wyniku operacyjnego i zysku netto był efektem zwiększonych nakładów na rozwój – w szczególności transformację logistyczną, marketing oraz wyższe koszty finansowe. Spółka traktuje te obciążenia jako przejściowe i będące elementem świadomej strategii inwestycyjnej ukierunkowanej na dalsze skalowanie biznesu.

Czy Grupa Esotiq & Henderson udziela franczyzy?

W 2025 roku salony franczyzowe wygenerowały 101,4 mln zł przychodów (31,3 proc.), kanał e-commerce 97,1 mln zł (30,0 proc.), a salony własne 68,8 mln zł (21,3 proc.). Struktura przychodów potwierdza rosnącą rolę kanału internetowego oraz stabilną pozycję sprzedaży stacjonarnej i franczyzowej.

Czwarty kwartał 2025 roku był okresem szczególnie intensywnej sprzedaży, Black Friday i okres świąteczny przełożyły się na 88,7 mln zł przychodów oraz potwierdziły rosnącą efektywność synergii między kanałami online i offline. W tym czasie Grupa otworzyła salon w warszawskim CH Westfield Arkadia oraz rozpoczęła współpracę z Julią Wieniawą, wprowadzając linię zapachów sygnowanych jej nazwiskiem.

– Rok 2025 był dla nas okresem inwestycji w rozwój organizacji i technologii. Widzimy wyraźny wzrost znaczenia e-commerce oraz coraz lepszą integrację sprzedaży online i offline. Wchodzimy w kolejny rok z mocnymi fundamentami pod dalszy wzrost – uważa Julka Justyna Derdzikowska, CEO Esotiq & Henderson.

Jakie zmiany wprowadza Grupa Esotiq & Henderson?

W minionym roku Grupa kontynuowała rozwój operacyjny i technologiczny. Kluczowym projektem było wdrożenie współpracy z InPost w modelu 3PL, co pozwoliło skrócić czas realizacji zamówień do około 24 godzin i znacząco poprawić jakość obsługi klientów. Równolegle prowadzone były działania optymalizujące procesy logistyczne, w tym obsługę zwrotów.

Istotnym krokiem w transformacji technologicznej było wdrożenie systemu ERP, integrującego procesy sprzedaży, zakupów, magazynu, logistyki, finansów i raportowania. Pełne uruchomienie systemu nastąpi w 2026 roku i ma przyczynić się do poprawy efektywności operacyjnej oraz jakości zarządzania danymi.

Grupa rozpoczęła również wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji, które będą wspierać sprzedaż, obsługę klienta oraz optymalizację procesów wewnętrznych, zwiększając efektywność operacyjną i jakość doświadczenia klienta.

Ile jest salonów Grupy Esotiq & Henderson?

Na koniec 2025 roku sieć sprzedaży stacjonarnej w Polsce obejmowała 266 salonów, w tym 193 sklepy franczyzowe oraz 72 sklepy własne, o łącznej powierzchni 18 216 mkw. Produkty Esotiq są dostępne na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej i Południowej, na Bałkanach oraz w wybranych krajach Azji Centralnej.

W 2025 roku Grupa rozwijała także ofertę produktową, wprowadzając linie Esotiq Bloovii, Sensual oraz Shapewear, które spotkały się z bardzo dobrym odbiorem klientów i partnerów. Społeczność Esotiq Club rośnie dynamicznie – na koniec 2025 roku liczyła 1,66 mln użytkowniczek, a liczba pobrań aplikacji mobilnej osiągnęła 753 tysiące.

Wyniki Grupy Esotiq & Henderson w Q1 2026 r.

Według wstępnych danych za pierwszy kwartał 2026 roku Grupa osiągnęła około 71,7 mln zł przychodów (+8 proc. r/r), w tym 27,9 mln zł ze sprzedaży internetowej (+20 proc. r/r). Marża brutto wyniosła około 64 proc..

– Wyniki pierwszego kwartału 2026 roku potwierdzają utrzymanie dobrej dynamiki sprzedaży, szczególnie w kanale online. Koncentrujemy się na dalszym wzroście, poprawie rentowności oraz wykorzystaniu efektów inwestycji zrealizowanych w 2025 roku – dodaje CEO.

Esotiq & Henderson to firma z ponad 25-letnim doświadczeniem, specjalizująca się w projektowaniu i sprzedaży bielizny damskiej i męskiej.

Komisja Nadzoru Finansowego nakłada 15 mln zł kary na LPP

Zarząd spółki LPP otrzymał 21 kwietnia 2026 r. decyzję od Komisji Nadzoru Finansowego o nałożeniu olbrzymiej kary. KNF wymierzyło sankcję w wysokości 15 mln zł. Organ nadzorczy uznał, że odzieżowy gigant w sposób nienależyty wywiązał się z obowiązujących wymogów informacyjnych. Problem dotyczy konkretnie raportów, w których nieprawidłowo ujęto kluczowe dane finansowe. 

Marże LPP ważniejsze niż wolumen. Analitycy podnoszą wycenę do 26 300 zł

Zarzuty KNF dotyczą nieprawidłowe ujęcie w skonsolidowanym raporcie rocznym za rok obrotowy 2021/2022 odpisów aktualizujących z tytułu utraty wartości rzeczowych aktywów trwałych i zapasów wskutek zakwalifikowania zdarzenia występującego po zakończeniu okresu sprawozdawczego jako zdarzenia korygującego. Drugi zarzut dotyczy braku właściwego ujęcia odpisów w skonsolidowanym raporcie rocznym za rok obrotowy 2022/2023.

Odpisy LPP w związku z konfliktem w Ukrainie pod lupą KNF

Warto zauważyć, że spór z regulatorem ma swoje bezpośrednie źródło w napiętej sytuacji geopolitycznej. KNF stwierdziła, że na dzień 31 stycznia 2022 roku – w związku z sytuacją na granicy rosyjsko-ukraińskiej – nie doszło jeszcze do faktycznej utraty wartości aktywów LPP zlokalizowanych na terenie Rosji oraz Ukrainy. Istniało wówczas jedynie ryzyko takiej utraty w przyszłości. Z tego powodu Komisja Nadzoru Finansowego uważa, że należało je zupełnie inaczej zaksięgować niż zrobiła to odzieżowa spółka. Oznacza to w praktyce, że odpisy powinny obciążyć wyniki w skonsolidowanym raporcie za rok 2022/2023, a nie za wcześniejszy okres sprawozdawczy, jak pierwotnie uczynił to emitent.

LPP zgodnie z zaleceniami Komisji już skorygował swoje dokumenty sprawozdawcze poprzez publikację raportu bieżącego 28 sierpnia 2023 r.

Zarząd LPP: rozważamy odwołanie od decyzji KNF

Warto zauważyć, że kara KNF na LPP nie jest jeszcze ostateczna i przysługuje od niej droga odwoławcza.

– Decyzja Komisji i jej uzasadnienie są przedmiotem analiz. Zarząd rozważa skorzystanie z przysługujących Emitentowi środków odwoławczych – wskazuje w oświadczeniu LPP.

Komisja Nadzoru Finansowego wszczęła postępowanie ws. nałożenia kary na LPP, właściciela sieci Reserved i Sinsay

Chiny i Europa hamują giganta branży odzieżowej

Głównym powodem niepokoju jest sytuacja na kluczowych rynkach zagranicznych. Dyrektor finansowy, Matt Friend, przekazał analitykom, że przychody w nadchodzących kwartałach spadną o niski jednocyfrowy procent. Zaznaczył przy tym, że „rosnąca siła w Ameryce Północnej jest niwelowana przez gwałtowny spadek w Chinach”.

Były wiceprezes Nike będzie rozwijał Sportano. Sportowy e-sklep ma nowego członka rady nadzorczej

Sytuacja w Państwie Środka wygląda szczególnie niepokojąco. Nike przewiduje, że sprzedaż w tym regionie może spaść o około 20 proc. W Europie (region EMEA) również nie jest kolorowo – przychody spadły tam o 7 proc. Według przedstawicieli firmy wynika to z trudnego otoczenia rynkowego i konieczności stosowania agresywnych obniżek cen.

„Praca zajmuje więcej czasu, niż bym chciał”

Prezes Nike, Elliott Hill, starał się tonować nastroje, choć przyznał, że proces transformacji jest trudniejszy, niż zakładano. W swojej wypowiedzi podkreślił determinację zarządu.

Obuwniczy gigant tnie etaty. Desperacki ruch Converse po tąpnięciu przychodów o 30 proc.

– To skomplikowana praca i niektóre jej elementy zajmują więcej czasu, niż bym chciał, ale kierunek jest jasny. Potrzeba zmian jest realna, a fundamenty stają się coraz mocniejsze – zadeklarował Hill.

Mimo tych zapewnień, najwięksi gracze na rynku finansowym, tacy jak Goldman Sachs czy JPMorgan, zdecydowali się na obniżenie rekomendacji dla akcji spółki. Cierpliwość inwestorów zdaje się wyczerpywać, zwłaszcza że marże Nike spadają nieprzerwanie od siedmiu kwartałów.

Trudne prognozy na przyszłość

Oprócz problemów wewnętrznych, firma musi mierzyć się z niepewnością geopolityczną. Matt Friend zauważył, że otoczenie stało się niezwykle dynamiczne. Stwierdził on, że spółka może doświadczyć nieplanowanej zmienności ze względu na zakłócenia na Bliskim Wschodzie oraz rosnące ceny ropy, co bezpośrednio wpływa na koszty produkcji i zachowania konsumentów.

źródło: retailgazette

Wyniki finansowe Decathlonu za 2025 rok

W 2025 roku wartość GMV (Gross Merchandise Volume) osiągnęła 20,7 mld euro, co oznacza wzrost o 7,1 proc. Sprzedaż netto wzrosła do 16,8 mld euro (+4 proc. przy stałych kursach walutowych).

Najbardziej widoczna poprawa dotyczy rentowności. EBITDA wzrosła o 21 proc. do 1,8 mld euro, a zysk netto osiągnął 910 mln euro (+16 proc. rok do roku). 

Wyniki te pokazują, że Decathlon skutecznie wykorzystuje swój model oparty na integracji projektowania, produkcji i dystrybucji, co pozwala utrzymać konkurencyjne ceny przy jednoczesnym zachowaniu jakości produktów.

Co stoi za wzrostem sprzedaży i zysków?

Grupa kontynuuje rozwój międzynarodowy i jest obecna już w ponad 80 krajach, posiadając sieć 1 902 sklepów. W 2025 roku sprzedała 1,23 mld produktów.

Istotną rolę odgrywa także kanał cyfrowy – sprzedaż online i powiązane z nią usługi odpowiadają już za ponad 20 proc. obrotów.

Decathlon stawia na roboty. System Skyfleet rusza w siedmiu centrach

Jak działa model biznesowy Decathlonu?

Decathlon rozwija swoją działalność także poza tradycyjnym retailem. W 2025 roku firma wzmocniła obecność w segmencie rowerowym, przejmując zespół kolarski Decathlon CMA CGM.

Grupa inwestuje również w gospodarkę cyrkularną i zrównoważoną mobilność m.in. poprzez współpracę z Rebike Mobility oraz przejęcie większościowego pakietu udziałów w Bikeleasing Group.

Strategia zrównoważonego rozwoju

Firma kontynuuje działania na rzecz ograniczenia wpływu na środowisko. Od 2021 roku emisje CO₂ spadły o 16 proc., a niemal 90 proc. zużywanej energii pochodzi ze źródeł odnawialnych.

Coraz większe znaczenie mają także produkty projektowane zgodnie z zasadami ekoprojektowania, które odpowiadają już za ponad połowę sprzedaży.

Rozwijany jest również model gospodarki cyrkularnej. W 2025 roku Decathlon sprzedał 1,6 mln produktów z drugiej ręki, a w niemal każdym sklepie działają punkty napraw sprzętu.

Decathlon w Ikei. Dlaczego sieci chcą dzielić przestrzeń handlową?

Ambitne cele Decathlonu na 2030 rok

Mimo dobrych wyników finansowych firma nie zamierza zwalniać tempa. Jak podkreśla CEO Javier López, celem Decathlonu jest znaczące zwiększenie skali oddziaływania.

Grupa chce do 2030 roku pozytywnie wpłynąć na miliard ludzi, a w dalszej perspektywie dotrzeć nawet do ponad 2 miliardów konsumentów na świecie.

Strategia zakłada dalsze zwiększanie dostępności sportu, rozwój oferty produktowej oraz dostosowanie się do zmieniających się stylów życia i potrzeb konsumentów.

W wynikach sprzedaży Grupy Wittchen za pierwszy kwartał 2026 roku widoczny jest bezpośredni wpływ wydarzeń geopolitycznych. Sprzedaż walizek i akcesoriów podróżnych była w marcu wyraźnie niższa niż w analogicznych okresach poprzednich lat.

Łączne przychody spółki Wittchen wyniosły 85,9 mln zł, co oznacza spadek o 8% rok do roku. Jednocześnie sprzedaż detaliczna osiągnęła poziom 77,5 mln zł, notując spadek o 11% r/r, podczas gdy segment B2B wzrósł do 8,4 mln zł, czyli o 27% r/r.

To rozwarstwienie wyników pokazuje zmianę struktury popytu i większą odporność kanałów hurtowych na wahania koniunktury konsumenckiej.

Ograniczenie ruchu lotniczego uderza w wyniki

Kluczowym elementem wpływającym na wyniki spółki są zaburzenia globalnego ruchu lotniczego, które bezpośrednio przekładają się na popyt na produkty podróżne.

- Sprzedaż walizek i akcesoriów podróżnych wciąż odpowiada za największą część naszych przychodów, mimo stopniowych zmian w strukturze oferty produktowej Wittchen. W marcu obserwowaliśmy wyraźne spowolnienie sprzedaży w tej kategorii, które zbiegło się z zaburzeniami w światowym ruchu lotniczym wywołanymi wydarzeniami na Bliskim Wschodzie - wskazuje Marcin Szyguła, wiceprezes spółki Wittchen.

Lagardère idzie do szpitala. Tworzy nowy koncept gastronomiczny Bistro Cafe

To pokazuje silną zależność wyników Wittchen od mobilności konsumentów i globalnych trendów podróżniczych.

Efekt zimy i presji kosztowej konsumentów

Na wyniki pierwszego kwartału nałożyły się również czynniki makroekonomiczne i pogodowe.

- Nie sprzyjała nam również wyjątkowo mroźna zima w styczniu i w lutym – konsumenci ostrożniej podchodzili do zakupów w obawie przed wysokimi rachunkami za prąd i gaz, a trudne warunki pogodowe dodatkowo ograniczały skłonność do podróżowania. Inwestowaliśmy w działania mające na celu pobudzenie sprzedaży, co wiązało się również z dostosowaniem polityki cenowej. W efekcie może to negatywnie wpływać na wynik pierwszego kwartał tego roku - komentuje Marcin Szyguła.

Oznacza to, że spadek sprzedaży nie jest wyłącznie efektem geopolityki, ale również kombinacją czynników kosztowych i sezonowych.

Retail Trends 2026: Handel w miejscach tranzytowych ma własne reguły. Lagardère Travel Retail o kosztach i wartości

Model biznesowy pod presją globalnych wydarzeń

Grupa Wittchen działa w modelu silnie powiązanym z mobilnością konsumentów. Spółka rozwija sprzedaż poprzez 8 własnych e-sklepów, 43 platformy marketplace w 23 krajach oraz sieć ponad 100 salonów stacjonarnych.

Pomimo dywersyfikacji kanałów sprzedaży, segment walizek i akcesoriów podróżnych pozostaje kluczowym źródłem przychodów, co zwiększa wrażliwość biznesu na globalne zakłócenia.

Spółka, notowana od 2015 roku na Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, stoi obecnie przed wyzwaniem dalszej dywersyfikacji oferty i stabilizacji przychodów w warunkach rosnącej niepewności.

Protekcjonizm uderza w luksus. Trump wprowadza cła, które paraliżują gigantów

Publikacja raportu rocznego za 2025 rok zaplanowana jest na 28 kwietnia, natomiast szczegółowe wyniki za pierwszy kwartał 2026 roku spółka zaprezentuje 28 maja.

To właśnie te dane pokażą, czy spowolnienie ma charakter przejściowy, czy jest początkiem dłuższego trendu.

Donald Trump bawi się polskim handlem detalicznym

Dane za pierwszy kwartał 2026 roku wskazują, że konflikt na Bliskim Wschodzie oraz decyzje polityczne administracji Donald Trump mają realny wpływ na europejski handel detaliczny.

W przypadku Wittchen uderzenie nastąpiło bezpośrednio w kluczową kategorię produktową – walizki i akcesoria podróżne. Spadek sprzedaży detalicznej i przychodów przy jednoczesnym wzroście segmentu B2B wskazuje na zmianę struktury popytu.

Wnioskiem jest rosnąca zależność wyników firm retail od czynników geopolitycznych oraz konieczność dalszej dywersyfikacji modeli biznesowych w sektorze powiązanym z mobilnością konsumentów.

Udziałowiec Inpostu inwestuje w sektor beauty. Przejmuje producenta kosmetyków

Innova Capital buduje globalny ekosystem sprzedaży sprzętu piłkarskiego przed mundialem

Unisport Group, międzynarodowy gracz w segmencie sprzedaży sprzętu piłkarskiego, potwierdza przejęcie firmy Arocam, wiodącego sprzedawcy tego asortymentu w USA. Transakcja ma kluczowe znaczenie w kontekście zbliżających się mistrzostw świata FIFA 2026, których gospodarzami będą USA, Meksyk i Kanada.

Przejęty podmiot będzie docelowo funkcjonował pod szyldem UnisportSoccer.com, co ma wzmocnić rozpoznawalność marki za oceanem. Warto zauważyć, że istotną rolę w tej głośnej akwizycji odgrywa polski biznes, a dokładniej Marcin Radziwon, założyciel sieci R-Gol, oraz fundusz Innova Capital.

R-Gol przy wsparciu Innova Capital przejmie Unisport. Powstanie sprzedawca sprzętu sportowego o przychodach ponad 200 mln euro

Arocam działa od ponad 30 lat na rynku sprzętu piłkarskiego w USA

Amerykańska spółka, obecna na rynku od 1994 roku, zarządza między innymi silną marką WeGotSoccer, prowadząc zyskowną sprzedaż w modelu omnichannel. Co istotne, spółka prowadzi także internetowy sklep skierowany do hiszpańskojęzycznych kibiców futbolu w USA.

– Ta inwestycja przyspiesza ekspansję na niedostatecznie obsługiwane rynki w USA, przybliżając naszą markę do konsumenta – podkreśla Michael O’Connor, CEO firmy Arocam.

Natomiast Michael Burk, szef Unisport Group, wskazuje na synergie płynące z natychmiastowego dostępu do kompetencji e-commerce oraz szerokich zasięgów w mediach społecznościowych.

Po fuzji Unisport Group planuje osiągać 350 mln euro przychodu

W wyniku najnowszej fuzji Unisport Group zyska ogromną skalę operacyjną. Już teraz przedsiębiorstwo zarządza 26 sklepami premium na całym świecie i zatrudnia około 650 pracowników. Zgodnie z oficjalnymi założeniami zarządu, prognozowane łączne przychody Unisport Group na koniec 2026 roku mają zbliżyć się do granicy 350 mln euro.

Przejęcie Arocam wpisuje się w globalną strategię rozwoju grupy, która jest ukierunkowana na integrację tradycyjnego handlu detalicznego z innowacyjnymi działaniami w przestrzeni cyfrowej. Dodatkowo fuzja umożliwi grupie bezpośredni dostęp do hiszpańskojęzycznych kibiców w USA dzięki platformie TUDNFanshop.com. Tuż przed zbliżającym się mundialem, którego współgospodarzem jest Meksyk, może to być ważny atut komercyjny.

Jak trafnie zaznacza Łukasz Cyran, partner w Innova Capital, fundusz dostrzegł ogromny potencjał w wykorzystaniu naturalnego efektu skali na tym niezwykle chłonnym rynku.

Polacy budują globalną firmę. Zaczynali od dwóch par butów sprzedanych w szatni

Znaczącym filarem budowanej Unisport Group jest polska spółka R-GOL, której większościowym udziałowcem od 2023 r. jest fundusz private equity Innova Capital. Przedsiębiorstwo założone przez Marcina Radziwona w Ostródzie to obecnie jeden z liderów sprzedaży detalicznej sprzętu piłkarskiego w Europie Środkowo-Wschodniej. Natomiast na krajowym podwórku grupa rozwija dodatkowo platformę Unisport.pl, co wzmacnia jej pozycję w cyfrowym handlu. Współpraca wspomnianych podmiotów ma finalnie zaowocować powstaniem wiodącego, globalnego ekosystemu integrującego sprzedaż, media oraz nowoczesne technologie sportowe.

– Po połączeniu takich firm jak R-GOL, Unisport i Arocam w ramach jednej grupy, realizujemy nasz american dream – mówi Marcin Radziwon, współinwestor w Unisport Group.

Przedsiębiorca zwraca szczególną uwagę na zaufanie ze strony Innova Capital, które realnie umożliwiło sfinansowanie tak śmiałych ambicji.

– Trudno uwierzyć, że ta historia zaczęła się prawie trzydzieści lat temu, gdy sprzedałem pierwsze dwie pary butów kolegom w piłkarskiej szatni – dodaje założyciel R-GOL.

LPP podsumowało pierwszy rok realizacji nowej strategii rozwoju, skoncentrowanej na dynamicznym skalowaniu marki Sinsay i jednoczesnym zachowaniu stabilnej rentowności Grupy. Intensywny plan otwarć zakończono bilansem ponad 1000 nowych salonów marek LPP w ciągu roku oraz wejściem na sześć nowych rynków zagranicznych, w tym szczególnie perspektywiczny region Azji Centralnej. W efekcie sieć marki Sinsay przekroczyła w ubiegłym roku 2300 sklepów, a łączna powierzchnia sprzedażowa Grupy LPP zwiększyła się o 25 proc. r/r. 

Jakie są wyniki LPP w 2025 r.?

Skuteczność przyjętego kierunku potwierdzają bardzo dobre wyniki finansowe – w 2025 r. przychody Grupy LPP przekroczyły 23 mld zł (tj. 21 proc. wzrost r/r w walutach stałych i 19 proc. w ujęciu raportowanym). Równoległy, dwucyfrowy wzrost sprzedaży w kanale online (19 proc. r/r) i offline (22 proc. r/r) dowodzi skuteczności modelu omnichannelowego Grupy.

- Za nami rok pełen wyzwań, który w praktyce był testem naszych zdolności operacyjnych wobec bardzo ambitnych planów rozwoju. Rok temu miałem poczucie, że uruchamiamy nowy rozdział w historii LPP. To właśnie ambicja napędza nas do dalszego wzrostu, jednak zaufanie akcjonariuszy i rynku buduje się nie deklaracjami, lecz rezultatami, osiąganymi konsekwentnie rok po roku komentuje Marek Piechocki, prezes zarządu LPP.

I dodaje: - Dziś, patrząc na wyniki finansowe i poziom rentowności, jestem dumny z tego, dokąd ta droga nas prowadzi. Jednocześnie wiem, że za tym rezultatem stoi przede wszystkim rok bardzo ciężkiej pracy całej organizacji - dużej dyscypliny operacyjnej, koncentracji na wdrażaniu projektów w życie oraz kontroli kosztów. Wierzę, że wykonana przez nas praca daje solidne podstawy do dalszego, rentownego wzrostu i realizacji naszych długofalowych celów - uważa Marek Piechocki.

Priorytetowy dla Grupy cel utrzymania rentowności przełożył się na poprawę wyników na wszystkich kluczowych poziomach – w 2025 r. EBITDA wzrosła o 31 proc. r/r osiągając poziom 5,4 mld zł, zysk operacyjny zwiększył się o 37 proc. r/r do 3,3 mld zł, a zysk netto wyniósł 2,4 mld zł, co oznacza progres o 36 proc. r/r. 

Cele LPP na 2025 - czy zrealizowane?

Pozytywny trend był widoczny konsekwentnie w każdym kwartale i wynikał z dalszego skalowania działalności, dyscypliny kosztowej oraz utrzymania stabilnych poziomów marż – w tym rocznej marży brutto na poziomie 55,6 proc., wspieranej m.in. przez wysoki udział sprzedaży po pełnych cenach i korzystny kurs złotego.

- Pozytywny bilans tego roku, zwłaszcza na poziomie zysku, cieszy nas tym bardziej, że został wypracowany przy bardzo ambitnym tempie rozwoju i rekordowych inwestycjach. Strategia przyjęta rok temu wymagała od nas pełnej mobilizacji i doskonałości operacyjnej w każdym obszarze – od stabilności finansowej, przez logistykę, po technologię – wyjaśnia Marcin Bójko, wiceprezes zarządu LPP. - Właśnie dlatego CAPEX Grupy przekroczył rekordowe 3 mld zł, z czego ponad 1,3 mld zł skierowaliśmy na rozwój logistyki i automatyzację. Pozwoliło nam to utrzymać kontrolę nad rosnącą skalą działalności, ale też stworzyć mocne podstawy pod dalszą ekspansję oraz budowę efektywnej i zaawansowanej technologicznie organizacji, która w tej chwili wykorzystuje AI niemal we wszystkich obszarach swojej działalności - podkreśla.

LPP Logistics i nowy magazyn e-commerce w Rumunii (fot. LPP)

FOTO: fot. Lpp

W 2025 r. spółka koncentrowała się na inwestycjach wspierających skalowanie działalności, wzrost efektywności operacyjnej oraz poprawę przewidywalności kosztów.

Rola sztucznej inteligencji w działalności LPP

Kluczową rolę odgrywały rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, wykorzystywane m.in. w tworzeniu treści produktowych, obsłudze klienta, projektowaniu kolekcji, personalizacji oferty i rozwoju sieci sprzedaży. To przełożyło się na przyspieszenie wybranych procesów biznesowych, wzrost sprzedaży oraz możliwość skalowania organizacji bez potrzeby proporcjonalnego wzrostu zasobów operacyjnych Grupy. Równolegle, w odpowiedzi na rosnące wolumeny, spółka zwiększała powierzchnię magazynową oraz inwestowała w automatyzację i robotyzację logistyki.

LPP Logistics w Rumunii (fot. LPP)

FOTO: fot. Lpp

LPP Logistics rozbudowało ponad sześciokrotnie flotę robotów wspierających operacje magazynowe z 555 do ponad 3,5 tys. jednostek łącznie w trzech lokalizacjach w Polsce i Rumunii. Dzięki temu spółka znacząco zwiększyła przepustowość fulfillment centers (magazynów e-commerce), skróciła czas realizacji zamówień oraz poprawiła elastyczność operacyjną, przygotowując zaplecze pod dalszy dynamiczny wzrost. W listopadzie uruchomiono kolejny magazyn e-commerce w Rumunii, który dodatkowo zwiększył możliwości operacyjne i usprawnił obsługę zamówień internetowych, a podpisana pod koniec roku umowa najmu centrum dystrybucyjnego w tym kraju wzmocni obsługę salonów Grupy w regionie Europy Południowo-Wschodniej.

Ile sklepów ma LPP?

Rozbudowa i modernizacja zaplecza logistycznego oraz wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych wspierają Grupę w efektywnej obsłudze rosnącej sieci sprzedaży. Po zeszłorocznych debiutach – m.in. w Uzbekistanie, Gruzji i Albanii – liczba salonów wszystkich marek przekroczyła już 3700. Rozbudowana sieć stacjonarna odgrywa z kolei kluczową rolę w modelu omnichannel, co najlepiej widać na przykładzie marki Sinsay. 

Choć aplikacja mobilna odpowiada tu za ponad 80 proc. sprzedaży, to właśnie synergia kanałów przynosi największą wartość, a klient korzystający z obu rozwiązań kupuje aż pięciokrotnie częściej. Dlatego w kolejnych okresach Grupa zamierza konsekwentnie realizować założenia przyjętej strategii, zwiększać swoją obecność na rynkach zagranicznych, ze szczególnym naciskiem na Azję Centralną przy wsparciu kolejnych udogodnień technologicznych.

Aquastic z nowym ambasadorem

W marcu 2026 roku marka Aquastic, należąca do Sportano, rozpoczęła współpracę z Mateuszem Kusznierewiczem – złotym medalistą olimpijskim Igrzysk Olimpijskich w Atlancie w 1996 roku oraz brązowym medalistą Igrzysk Olimpijskich w Atenach w 2004 roku. Czterokrotny mistrz świata i trzykrotny mistrz Europy od lat należy do najważniejszych postaci polskich sportów wodnych. 

W ramach partnerstwa Kusznierewicz będzie pełnił rolę ambasadora marki, jednocześnie wspierając zespół Aquastic w rozwoju oferty produktowej. Jego doświadczenie sportowe ma pomóc w projektowaniu sprzętu dopasowanego do potrzeb osób aktywnie spędzających czas nad wodą. 

– Współpraca z Mateuszem Kusznierewiczem to dla nas nie tylko powód do dumy, ale przede wszystkim ważny krok w rozwoju marki Aquastic. Jego doświadczenie, autorytet i praktyczna wiedza o sportach wodnych będą realnym wsparciem zarówno w działaniach wizerunkowych, jak i w dalszym rozwoju produktów – mówi Dariusz Frużyński, dyrektor handlowy i członek zarządu Sportano.

Były wiceprezes Nike będzie rozwijał Sportano. Sportowy e-sklep ma nowego członka rady nadzorczej

Partnerstwo obejmuje również rozwój sprzętu

Jak podkreśla spółka, partnerstwo wykracza poza klasyczny model współpracy ambasadorskiej. Kusznierewicz będzie nie tylko promował markę, ale także dzielił się wiedzą i rekomendacjami dotyczącymi rozwoju produktów.

– Czas spędzony na wodzie i nad wodą stał się bardzo popularnym sposobem na wypoczynek i aktywność fizyczną. Mamy w Polsce piękne jeziora, rzeki i morze, a coraz częściej podróżujemy także za granicę. Atrakcyjność takich wyjazdów wzrasta wraz z dostępnością sprzętu. Jestem pod wrażeniem oferty marki Aquastic i widzę duży potencjał w jej dalszym rozwoju – podkreśla Kusznierewicz.

Sportowiec od lat łączy działalność sportową z aktywnością biznesową i medialną. Jest przedsiębiorcą, mówcą publicznym oraz twórcą podcastu Power Walk. Współpraca z marką Aquastic ma więc obejmować również wsparcie w zakresie budowania marki i komunikacji.

JD Logistics rozwija współpracę ze Sportano. Magazyn w Zielonej Górze obsługuje nie tylko sklep sportowy

Sportano rozwija ofertę dla miłośników aktywności wodnych

Go Sport ma nabywcę. Z walki o majątek po sklepach sportowych wycofał się jeden z zainteresowanych

Aquastic to polska marka rozwijana przez Sportano z myślą o osobach spędzających czas nad wodą – zarówno początkujących, jak i bardziej zaawansowanych użytkownikach. W jej ofercie znajdują się m.in. deski SUP, dmuchane kajaki, kamizelki asekuracyjne, odzież i obuwie do wody, akcesoria do nurkowania oraz sprzęt plażowy.

Dla Sportano partnerstwo z utytułowanym żeglarzem ma być elementem strategii rozwoju marek własnych oraz budowania ich wiarygodności poprzez współpracę z ekspertami i praktykami sportu.

Spółka prowadzi sprzedaż artykułów sportowych poprzez własną platformę e-commerce, zewnętrzne platformy marketplace oraz sklep stacjonarny w Warszawie. W ofercie znajduje się ponad 900 marek sportowych obejmujących ponad 60 dyscyplin sportu.

Źródło: Informacja prasowa

Dynamiczne otwarcie roku dla właścicieli marki Zara

Choć dynamika ta jest niższa od dwucyfrowych wzrostów notowanych w okresie postpandemicznym, w obecnym cyklu koniunkturalnym jest ona interpretowana jako dowód na skuteczność strategii „premiumizacji” oferty.

Analitycy podkreślają, że wynik ten precyzyjnie wpisuje się w górne granice oczekiwań rynkowych. Anne Critchlow, analityczka z banku inwestycyjnego Berenberg, wskazała na stabilizację nastrojów wśród akcjonariuszy.

– Uważamy, że akcje mogą dziś radzić sobie lepiej na giełdzie dzięki uspokajającym wynikom za cały rok – mówi.

Konflikt na Bliskim Wschodzie blokuje dostawy ubrań. Transporty Zary i Primarka utknęły w Azji

Marża EBIT na tle konkurencji

Kluczowym wyróżnikiem Inditexu pozostaje rentowność, która deklasuje największych rywali, takich jak szwedzki H&M czy amerykański Gap. W roku obrotowym 2025 marża operacyjna grupy wzrosła do poziomu 20,1 proc. (z 19,6 proc. w roku poprzednim). Świadczy to o doskonałym zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz dużej sile cenowej, pozwalającej na utrzymanie marż mimo presji inflacyjnej.

Dla porównania, koncern H&M raportował za ten sam okres marżę operacyjną na poziomie zaledwie 8,1 proc. Tak znacząca różnica – przekraczająca 1200 punktów bazowych – wynika z unikalnego modelu logistycznego Inditexu, opartego na tzw. nearshoringu oraz błyskawicznej rotacji zapasów.

Zmiana na szczycie Nestlé. Pablo Isla następcą wieloletniego przewodniczącego Rady Nadzorczej

Strategiczna rekonfiguracja sieci sprzedaży

Zamiast ekspansji ilościowej, grupa kontynuuje proces głębokiej optymalizacji powierzchni handlowej. Na koniec stycznia 2026 roku globalna sieć liczyła 5 460 sklepów, co oznacza spadek o 103 placówki w skali roku. Strategia ta opiera się na trzech filarach:

• konsolidacja - zamykanie mniejszych, mniej rentownych punktów na rzecz wielkopowierzchniowych salonów flagowych w prestiżowych lokalizacjach.
• innowacje logistyczne - inwestycja 1,8 mld euro w nowy hub logistyczny w Saragossie oraz implementacja nowej generacji systemów RFID i automatyzacji centrów dystrybucyjnych.
• synergia kanałów sprzedaży - pełna integracja stanów magazynowych sklepów stacjonarnych z platformami e-commerce, co pozwala na minimalizację strat wynikających z przecen.

Perspektywy na rok fiskalny 2026

Zarząd Inditexu zapowiedział na nadchodzący rok zwiększenie powierzchni handlowej o około 5 proc., przy jednoczesnym utrzymaniu dyscypliny kosztowej. Spółka planuje również dalszą ekspansję na rynku amerykańskim, który stał się drugim najważniejszym rynkiem dla marki Zara pod względem przychodów.

Eksperci sektora equity research zauważają, że Inditex ewoluował z tradycyjnego detalisty odzieżowego w stronę spółki technologiczno-logistycznej z ekspozycją na rynek dóbr konsumpcyjnych. Zdolność do generowania silnych przepływów pieniężnych (free cash flow) przy stabilnym wzroście sprzedaży w trudnym otoczeniu gospodarczym utwierdza pozycję spółki jako „bezpiecznej przystani” dla kapitału w sektorze retail.

źródło: Reuters

Kolejny etap rozwoju marki

11 marca w centrum handlowym M1 Czeladź marka Ochnik otworzyła swój największy salon w Polsce. To kolejny etap wieloletniej obecności brandu w tym obiekcie handlowym. Dotychczasowy sklep Ochnik został zastąpiony nową, znacznie większą przestrzenią o powierzchni niemal 1000 mkw.

Nowe otwarcie oznacza nie tylko zmianę lokalizacji w obrębie centrum, ale przede wszystkim wyraźne wzmocnienie oferty modowej galerii. Powiększony salon pozwala marce zaprezentować pełne portfolio produktów oraz wprowadzić nowy koncept ekspozycji kolekcji.

Ochnik stawia na cyfrową rewolucję. Klub Klienta i aplikacja mobilna zmieniają doświadczenia zakupowe

Nowa przestrzeń OCHNIK na Śląsku

– Podjęcie decyzji o uruchomieniu salonu o powierzchni 1000 mkw to bardzo ważny krok otwierający kolejny etap rozwoju sieci sprzedaży OCHNIK. Dzięki tak znacznej przestrzeni będziemy mogli w pełni pokazać skalę oraz różnorodność naszej oferty i jeszcze lepiej wyeksponować kluczowe kategorie: okrycia wierzchnie, galanterię, obuwie i bagaż. Nowy koncept planujemy zastosować także w kilku innych lokalizacjach. Jesteśmy pewni, że zostanie entuzjastycznie przyjęty przez naszych klientów – mówi Szymon Łukasik, manager ds. rozwoju salonów firmowych Ochnik.

Nowy salon wpisuje się w strategię rozwoju marki, która konsekwentnie rozbudowuje swoją sieć sprzedaży w największych centrach handlowych w Polsce. Większa powierzchnia sprzedaży pozwala na lepszą prezentację kolekcji oraz wygodniejsze doświadczenie zakupowe dla klientów.

– Nie bez powodu Ochnik wybrał właśnie nas na otwarcie swojego największego salonu w Polsce. Mieszkańcy regionu od lat traktują M1 jak swoje miejsce – przychodzą tu nie tylko na zakupy, ale także po dobrą atmosferę i wygodę, którą cenią najbardziej. Nowy salon to kolejny krok w tym kierunku: chcemy, żeby dostęp do najlepszych marek był dla nich czymś naturalnym i bliskim – mówi Łukasz Krysiak, dyrektor centrum.

InPost Pay przyciąga klientów do sklepów internetowych? Shoper pokazuje dane

M1 Czeladź – jeden z większych obiektów handlowych regionu

M1 Czeladź to jedno z największych rodzinnych centrów handlowych w województwie śląskim, zlokalizowane w pobliżu kluczowych węzłów komunikacyjnych regionu. Obiekt o łącznej powierzchni najmu około 53 tys. mkw. oferuje ponad 100 sklepów i punktów usługowych.

Wśród najemców znajdują się zarówno polskie, jak i międzynarodowe marki, m.in. TK Maxx, CCC, Reserved, H&M, Rituals, HalfPrice, Sephora, Rossmann, MediaMarkt, a także MOHITO, Apart, W.KRUK oraz Empik.

Ofertę gastronomiczną tworzą m.in. Pizza Hut, McDonald‘s, Sphinx oraz Daito Sushi.

Zgodnie z czwartkowym komunikatem giełdowym, Frasers Group kontroluje obecnie blisko 6 proc. udziałów w Pumie. Większy pakiet posiada jedynie chiński gigant Anta Sports (właściciel m.in. marki Fila), który w styczniu 2025 roku odkupił 29% akcji od firmy Artemis (ramię inwestycyjne grupy Kering) za kwotę 1,5 miliarda euro.

Puma w dołku szansą dla „łowcy okazji”?

Mike Ashley wyrobił sobie opinię inwestora typu bottom-fisher – kogoś, kto kupuje aktywa, gdy ich cena jest niska, a firma przechodzi kryzys. Statystyki finansowe Pumy za rok 2025 potwierdzają, że niemiecka marka ma za sobą trudny czas:

• strata netto: 357,2 mln euro (mimo że wynik ten był nieco lepszy od prognoz analityków zakładających stratę 374,3 mln euro).
• spadek sprzedaży w IV kwartale: o 20,1 proc.
• całkowity spadek sprzedaży w 2025 r.: o 8,1 proc.

"W przeszłości grupa Frasers wykorzystywała swoje mniejszościowe udziały w spółkach jako środek nacisku, aby forsować zmiany strategiczne, zachęcać je do sprzedaży swoich produktów lub korzystania z oferowanych przez siebie usług" - zaznacza Reuters.

Agencja skontaktowała się w tej sprawie z grupą Frasers, ale przedstawiciel firmy odmówił komentarza.

źródło: Reuters

Konflikt na Bliskim Wschodzie, który wpływa na bezpieczeństwo transportu morskiego i ceny paliw, może odbić się także na europejskich sieciach handlowych. Dla wielu z nich kluczowym elementem jest stabilność globalnych łańcuchów dostaw.

Według przedstawicieli Pepco sieć już wcześniej wzmocniła swoje mechanizmy zarządzania logistyką – m.in. po wcześniejszych zakłóceniach w regionie Morza Czerwonego w 2024 r.

Pepco wprowadza aplikację mobilną. Ilu użytkowników chce mieć do końca roku?

- Fakt, że grupa skupia się na oferowaniu produktów codziennego użytku przekłada się na strukturalnie niższą ekspozycję na krótkoterminową zmienność popytu oraz cykle znane w obszarze fast-fashion, znaczenie ma także dłuższy horyzonty pozyskiwania towarów i planowania zakupów – mówi Javier Rubio Fueyo, dyrektor ds. globalnych zakupów i łańcucha dostaw Pepco Group.

Transport morski kluczowy dla dostaw Pepco

Dla sieci handlowych, które sprowadzają dużą część towarów z Azji, stabilność transportu morskiego ma fundamentalne znaczenie nie tylko ze względu na dostawy towarów do sklepów, ale także ich ceny.

- Zdecydowana większość naszych towarów transportowana jest drogą morską w ramach ustalonych wcześniej stawek i ustalonych wolumenów przewozowych, opartych na solidnych, wieloletnich relacjach z naszymi partnerami spedycyjnymi – podkreśla Javier Rubio Fueyo.

Pepco wraca do gry w Niemczech. Czy podniesie się po upadłości?

Oznacza to, że w krótkim okresie firma jest częściowo chroniona przed gwałtownymi skokami kosztów transportu, które mogą pojawić się w sytuacji eskalacji konfliktu.

Sieć Pepco wzmocniła łańcuch dostaw po kryzysie na Morzu Czerwonym

Pepco wskazuje, że doświadczenia z wcześniejszych napięć w regionie pozwoliły zwiększyć odporność logistyki.

- Od czasu zakłóceń na Morzu Czerwonym w 2024 roku nasz łańcuch dostaw uległ dodatkowemu wzmocnieniu – mamy obecnie większą elastyczność w zakresie zmiany metod transportu w razie potrzeby – zaznacza przedstawiciel firmy.

Według spółki obecnie kluczowe jest bieżące monitorowanie sytuacji geopolitycznej i szybkie reagowanie na zmiany w globalnym handlu.

- Stale uważnie monitorujemy wydarzenia i podejmujemy aktywne działania by zapewniać dostępności produktów oraz utrzymywać koszty pod kontrolą – dodaje Rubio Fueyo.

Wojna w Iranie może zwiększyć koszty transportu i opóźnienia

Eksperci ostrzegają, że eskalacja konfliktu wokół Iran może doprowadzić do poważnych problemów logistycznych. Region znajduje się w pobliżu jednej z najważniejszych arterii światowego handlu – Cieśniny Ormuz.

Przez tę trasę przepływa około 20 proc. globalnych dostaw ropy naftowej, a jej ewentualna blokada lub ograniczenia w ruchu statków mogą wywołać gwałtowne wzrosty cen energii i transportu.

Robert Pernak w Pepco. Nowy dyrektor ds. polityki cenowej ma zwiększyć zyski sieci

Dodatkowo przewoźnicy już zaczęli wprowadzać dodatkowe opłaty wojenne i paliwowe, które mogą podnieść koszt transportu kontenerów nawet o kilka tysięcy dolarów.

W skrajnych scenariuszach statki muszą omijać zagrożone akweny i płynąć wokół Afryki, co wydłuża czas transportu nawet o 10–14 dni.

Globalny handel pod presją nieprzewidywalności

Skutki konfliktu już są widoczne na rynkach energii i w branży transportowej. Ruch tankowców w regionie znacząco spadł, a ceny paliw dla statków w Azji wzrosły o ponad 40 proc., co przekłada się na koszty globalnego handlu.

Dla detalistów takich jak Pepco oznacza to większą niepewność w planowaniu dostaw i presję kosztową, która w dłuższej perspektywie może odbić się również na cenach produktów w sklepach.

Wpływ konfliktu w Iranie na gospodarkę i logistykę

Eskalacja konfliktu wokół Iran ma bezpośredni wpływ na globalną gospodarkę, szczególnie w sektorze energetycznym, logistycznym i transportowym. Region Zatoki Perskiej znajduje się przy Cieśninie Ormuz – jednym z najważniejszych punktów światowego handlu, przez który przepływa ok. 20 proc. globalnych dostaw ropy oraz znacząca część LNG, a także w pobliżu Kanału Sueskiego. Zakłócenia w żegludze powodują wzrost cen ropy i gazu oraz zwiększają koszty transportu morskiego.

Rewolucja handlowa Poczty Polskiej. Koniec z „bazarkiem”, czas na profesjonalny retail [WYWIAD]

Część armatorów omija region, co wydłuża trasy dostaw nawet o kilkanaście dni i zmniejsza dostępność statków. W efekcie rosną stawki frachtowe, koszty paliwa oraz opłaty za ubezpieczenie statków w strefie działań wojennych.

Konsekwencją mogą być również wzrost inflacji i presja na ceny energii w Europie i Azji. W przypadku długotrwałego konfliktu analitycy nie wykluczają powrotu globalnego szoku energetycznego podobnego do tego po rosyjskiej agresji na Ukrainę.

Pepco deklaruje, że nie wprowadzi podwyżek. Sieć jest gotowa do walki z Sinsay

Znacząca część marek obecnych w Vitkacu należy do koncernu Kering, drugiego po LVMH gracza na rynku dóbr luksusowych. 

Co jest powodem kłopotów Gucciego? 

Jak donosi właściciel spółki, czyli Kering, przychody Gucci spadły o 25 proc. w pierwszej połowie 2025 r. Spadek przychodów hurtowych wyniósł 42 proc., a sprzedaż detaliczna spadła o 24 proc. Pomimo bycia jedną z największych marek, w które inwestują millenialsi i boomerzy z „klasy wyższej”, Gucci zdaje się zmagać z poważnym kryzysem.

Jako jeden z głównych czynników odpowiedzialnych za upadek marki typuje się przejście od ekskluzywności do ekspansji skoncentrowanej na liczbie sprzedawanych sztuk głównie akcesoriów i porzucenie odważniejszych projektów.

Butik Gucci w warszawskim Vitkacu działał na zasadzie licencji – nie był to salon bezpośrednio zarządzany przez centralę marki. Już sam ten model wskazuje na ostrożne podejście Gucciego do polskiego rynku.

L’Oréal kupuje od Kering dział beauty za 4 mld euro. Nowy CEO stawia na redukcję długu i modę

Kryzys marki pomimo wzrostu na polskim rynku

Zniknięcie tak luksusowej marki ze stolicy europejskiego miasta pokazuje jasno, w jakim ogólnie stanie znajduje się teraz rynek towarów luksusowych na całym świecie. Pomimo spadku globalnej wartości wydatków na towary luksusowe, w Polsce szacuje się wzrost tego rynku o prawie 8 proc. Prognozy na kolejne lata również zakładają jego wzrost, co może przyciągać kolejne marki do wejścia na polski rynek.

Wzrost ten jest jednak zasługą innych luksusowych sektorów  takich jak zegarki,  biżuteria, alkohole czy turystyka. Sektor odzieży z najwyższej półki pozostaje pod ogromną presją, a to głównie za sprawą zmiany preferencji zakupowych choćby pokolenia Z. Młodsi nie są już skłonni płacić dużo za produkty, które niegdyś przyciągały choćby wysoką jakością, która dzisiaj nie jest już pewnikiem.

Czy rynek azjatycki pomoże?

Gucci przeżywa także ogromny kryzys w Chinach. Po wielu udanych latach i ogromnej grupie konsumentów w tym regionie problemów przysporzyła pandemia. Od czasów COVID-19 tamtejsi klienci podchodzą do zakupów ostrożniej i rozważniej. Sprzedaż Gucci w regionie Azji i Pacyfiku (napędzana przez Chiny) spada r.d.r. nawet o 25 proc.

Luksusowe marki z ogromną karą. Gucci, Chloé i Loewe muszą zapłacić 157 mln euro

Dyrektor Balenciagi ratunkiem dla Gucciego?

Sposobem na odwrócenie tego efektu ma okazać się zatrudnienie nowego dyrektora kreatywnego Demny Gvasalii, który wcześniej dowodził marką Balenciaga. Niekonwencjonalne i odważne pomysły Demny, choć sprawdzały się wcześniej, mogą przyciągnąć młodszych konsumentów do Gucciego ale też zniechęcić dotychczasowych. Kilka dni temu zaprezentował on swoją pierwszą kolekcję, która pokazuje zmianę narracji i ukierunkowanie marki w stronę mody ulicznej.

Co po Gucci?

Póki co nie wiadomo, jaka nowa marka zajmie prestiżową lokalizację. Dawny butik Gucci zajmuje narożną powierzchnię po przeciwnej od Louis Vuitton stronie budynku i jest dwupiętrowy.

Jako potencjalnego następcę internauci typują Prade i MiuMiu, jednak są to jedynie spekulacje. Na razie brak oficjalnych informacji, które potwierdzałyby te informacje.

Źródłó: rzeczpospolita.pl

Choć przepisy weszły w życie, państwo nie zaproponowało realnych narzędzi ich wdrażania. W efekcie ciężar zbiórki spadł na Punkty Selektywnego Zbierania Odpadów Komunalnych (PSZOK), których dostępność w dużych aglomeracjach jest iluzoryczna. W Warszawie jeden punkt przypada na aż 450 tys. mieszkańców. Brak spójnych wytycznych sprawia, że tekstylia zamiast do recyklingu, często trafiają do spalarni.

Sytuację pogorszył drastyczny spadek jakości oddawanej odzieży. Tradycyjny model zbiórki kontenerowej przestał być opłacalny, co doprowadziło do usuwania pojemników z polskich ulic, czego symbolem był koniec współpracy Wtórpolu z PCK.

— Selektywna zbiórka tekstyliów była konieczna, ale samo prawo nie wystarczy. Bez dostępnych i wygodnych rozwiązań mieszkańcy zostają z problemem sami — komentuje Tomasz Bocian, CEO Ubrania Do Oddania.

Cyfrowe i nowoczesne alternatywy dla miast

W obliczu niewydolności systemu, na znaczeniu zyskują podmioty komercyjne stawiające na transparentność i wygodę. Portal Ubrania Do Oddania oferuje model, w którym to system dopasowuje się do użytkownika, a nie odwrotnie. Kluczowe aspekty nowoczesnego obiegu tekstyliów to:

• logistyka drzwi-w-drzwi - możliwość zamówienia kuriera po odbiór paczki lub skorzystanie z 33 000 punktów nadawczych.
• selekcja u źródła - przyjmowanie wyłącznie rzeczy niezniszczonych, co pozwala na ich realne wprowadzenie do drugiego obiegu.
• innowacyjna infrastruktura - wdrażanie zautomatyzowanych Ubraniomatów, które monitorują zapełnienie i wilgotność tekstyliów.
• wymiar społeczny - przekazywanie 0,50 zł za każdy kilogram ubrań na wybraną organizację pozarządową.

Gigant odzieży premium wchodzi do Warszawy. Na ten debiut czekały tysiące fanów jogi

Bez budowy trwałych partnerstw między samorządami a ekspertami od cyrkularności, selektywna zbiórka pozostanie jedynie martwym przepisem generującym koszty.

źródło: Ubrania Do Oddania

Gdzie ruszy pierwszy sklep Lululemon w Polsce?

Nowy sklep, który otworzy się w największym centrum handlowym w Warszawie - Westfield Arkadia, zaoferuje pełną kolekcję damską i męską, obejmującą linie do jogi, biegania, treningu oraz codziennego użytkowania.

Przestrzeń - 325 mkw. - została zaprojektowana jako nowoczesne, inspirujące miejsce, które łączy funkcję sprzedażową z budowaniem relacji i edukacją. Klienci będą mogli skorzystać ze wsparcia zespołu ekspertów marki, pomagających w doborze odpowiednich produktów dopasowanych do indywidualnych potrzeb.

Z ogromną starannością dobieramy najemców centrów handlowych Westfield, chcąc zagwarantować klientom zróżnicowaną ofertę najwyższej jakości. Już teraz łączy ona flagowe sklepy i najnowsze koncepty światowych marek niedostępne w innych obiektach handlowych - zauważa Filip Kryłowicz, retail portfolio director, Unibail-Rodamco-Westfield.

I dodaje: - Dlatego bardzo cieszy nas, że Lululemon wybrał Westfield Arkadia na lokalizację swojego pierwszego sklepu w Polsce. Ta wyjątkowa marka, ceniona przez konsumentów na całym świecie za komfortowych kroje, jakość i świadome podejście do aktywności, a to doskonałe dopełnienie naszej oferty z segmentu athleisure – uważa Filip Kryłowicz.

Co sprzedaje sieć Lululemon?

Lululemon to międzynarodowa marka specjalizująca się w technicznej odzieży, obuwiu i akcesoriach do jogi, biegania, treningu oraz aktywnego stylu życia. Od ponad 25 lat firma rozwija produkty w oparciu o innowacyjne technologie materiałowe, funkcjonalny design oraz realne potrzeby użytkowników.

100. sklep Lululemon na świecie otworzy się w Polsce (fot. Havas)

FOTO: fot. Havas

Marka współpracuje z trenerami, sportowcami i lokalnymi społecznościami na całym świecie, tworząc nie tylko produkty, ale także doświadczenia wspierające rozwój fizyczny i mentalny.

Jednym z kluczowych filarów filozofii Lululemon jest budowanie silnych relacji z lokalnymi społecznościami. Wraz z wejściem na polski rynek marka planuje szeroki program aktywacji i partnerstw, skoncentrowanych na ruchu, wellbeing i integracji społecznej.

Wśród zaplanowanych działań znajdują się m.in.:

• wydarzenia sportowe,
• współprace z lokalnymi studiami fitness i jogi,
• inicjatywy z klubami biegowymi,
• program ambasadorski,
• eventy community-powered.

Celem tych inicjatyw jest stworzenie przestrzeni do regularnych spotkań wokół aktywnego stylu życia oraz inspirowanie do dbania o zdrowie i równowagę.

Grupa LPP od lat podejmuje działania mające na celu zoptymalizowanie zużycia zasobów i ograniczenie odpadów. Kluczowe znaczenie mają tu nowoczesne technologie wykorzystujące data science, uczenie maszynowe i sztuczną inteligencję. Służą one do precyzyjnego prognozowania popytu. Dzięki temu firma minimalizuje nadprodukcję oraz skutecznie zarządza materiałami już na etapie projektowym. W przypadku nadwyżek regularnie organizowane są wyprzedaże, a produkty niesprzedane trafiają do organizacji pożytku publicznego. Równocześnie we wszystkich salonach marek LPP prowadzona jest zbiórka odzieży używanej, wspierająca ideę cyrkularności i odpowiedzialnego gospodarowania surowcami. 

– Kolekcja stworzona przez markę Reserved we współpracy z INTU to próba praktycznego podejścia do zagospodarowania produktów, które z różnych powodów nie mogą trafić do regularnej sprzedaży. Widzimy ten projekt jako element odpowiedzialnego i efektywnego zarządzania materiałami oraz poszukiwania alternatywnych dróg wykorzystania produktów wadliwych, obok rozwiązań stosowanych przez LPP od lat – mówi Ewa Janczukowicz-Cichosz, ekspertka ds. zrównoważonego rozwoju w LPP.

Proces powstawania kolekcji Reserved

Projekt Reserved upcycled by INTU różni się od standardowych kolekcji zarówno pod względem procesu twórczego, jak i organizacyjnego. Zamiast gotowej koncepcji estetycznej, bazą były dostępne materiały z wadliwych partii produkcyjnych. To one wyznaczały kierunek projektowania oraz wymagały ścisłej współpracy między projektantami, technologami i zespołami produkcyjnymi. Celem było uzyskanie powtarzalności, wysokiej jakości i efektywności operacyjnej, przy zachowaniu atrakcyjnych cen dla klientów. 

Rewolucja w branży mody. Giganci jak H&M i Bershka tną asortyment. Zyskają monobrandy?

Ważną rolę odegrali technolodzy LPP, którzy odpowiadali za skalowanie produkcji do serii liczących setki sztuk. Szycie kolekcji powierzono łódzkim szwalniom, co umożliwiło zachowanie wysokich standardów kontroli jakości. Skrawki materiałów pozostałe po produkcji zostaną przekazane firmie Wtórpol zajmującej się przetwarzaniem odzieży używanej, domykając tym samym cykl gospodarowania zasobami. 

– Praca nad tą kolekcją wymagała zupełnie innego podejścia do procesu twórczego. W upcyklingu ograniczenia wynikające z konkretnej partii materiału czy historii danego modelu nie są barierą - wręcz przeciwnie, to właśnie one wyzwalają największą kreatywność i narzucają nowe, nieoczywiste kierunki - twierdzi Veronika Czarnocka, CEO w INTU i projektantka kolekcji stworzonej wspólnie z Reserved.

Od kiedy jest dostępna nowa kolekcja Reserved upcycled by INTU?

Czarnocka podkreśla, że choć upcykling wymaga zmiany utartych schematów, to efekt końcowy jest nowoczesny, estetyczny i niezwykle inspirujący. Nowa kolekcja Reserved upcycled by INTU, która od 17 lutego br. dostępna jest online, obejmuje 10 unikalnych modeli w standardowych rozmiarach. Wśród nich znajdują się m.in. kurtki z wyrazistymi lamówkami, komplet muślinowy, puchowa kamizelka oraz różnorodne akcesoria. Całość wyróżnia się oryginalną formą, odważnymi kolorami i kontrastującymi wzorami. 

Kolekcja wpisuje się w szersze działania LPP na rzecz ograniczania odpadów tekstylnych. Od 2022 roku firma współpracuje przy badaniach nad technologiami textile-to-textile, prowadzi zbiórki używanej odzieży i edukuje klientów poprzez projekt "Dbaj o ubranie”. Celem jest promowanie świadomego użytkowania odzieży, jej naprawy, przerabiania i odpowiedzialnego gospodarowania zasobami. 

Czym zajmuje się spółka LPP?

LPP to jedna z najszybciej rozwijających się firm odzieżowych w Europie Środkowej. Od 30 lat projektuje i sprzedaje w Polsce i na świecie kolekcje marek Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Nowa kolekcja Reserved upcycled by INTU to kolejny krok w realizacji strategii zrównoważonego rozwoju, odpowiedzialności środowiskowej i budowania mody przyszłości, opartej na zasadach cyrkularności i nowoczesnych technologiach. 

Sieć Guess Jeans zaprojektowała sklep, który oferuje klientom unikalne doświadczenie

Converse redukuje zatrudnienie. „Pożegnanie z kolegami z drużyny”

Amerykański producent obuwia Converse w informacji do pracowników poinformował o planach przeprowadzenia reorganizacji. W notatce do pracowników, do której dotarł „The Wall Street Journal”, firma produkująca buty sportowe przyznała, że ​​w ramach procesu restrukturyzacji traci pracowników.

Reorganizacja w Converse jest jednocześnie elementem szerszej strategii koncernu Nike. Władze giganta zakładają, że dzięki temu dojdzie do uproszczenia struktur oraz zwiększenia efektywności operacyjnej. Jest to odpowiedź koncernu na trudną sytuację rynkową.

To już koniec CCC. Grupa ogłasza rebranding i nową strategię

– Converse musiało podjąć trudne decyzje, które obejmą także pożegnanie z przyjaciółmi i kolegami z drużyny – napisał Aaron Cain, CEO Converse w notatce cytowanej przez Bloomberg News.

Zwolnienia w Converse – kto straci pracę?

Zarząd spółki nie ujawnił jeszcze dokładnej liczby pracowników, których dotkną cięcia etatów. Jednak z

– Prawie każda osoba na stanowiskach korporacyjnych w firmie Converse doświadczy pewnego rodzaju zmian – podaje Reuters. Agencja dodaje także, że Converse zamierza utworzyć wielofunkcyjne drużyny zajmujące się różnymi dyscyplinami sportu, podobnie jak ma to miejsce w przypadku szerszej strategii Nike.

Natomiast Aaron Cain przekonuje, że ta decyzja ma zapewnić marce Converse długoterminową stabilność i możliwość ponownego wzrostu.

Zwolnienia w Converse to efekt spadku przychodów o 30 proc.

Głównym powodem zmian jest pogarszająca się kondycja finansowa marki. Według najnowszych raportów, przychody Converse w ostatnim kwartale spadły aż o 30 proc. Co więcej, analitycy wskazują, że Converse w dużym stopniu jest uzależniony od sprzedaży butów sportowych Chuck Taylor.

Warto zauważyć, że Nike od dłuższego czasu zmaga się z wyzwaniami w całym swoim portfelu marek, jednak to właśnie Converse odczuł spowolnienie najmocniej. Spadek popytu na flagowe linie produktów zmusił zarząd do weryfikacji dotychczasowego modelu biznesowego, który opierał się na stabilnej, wieloletniej dominacji w segmencie lifestyle.  Z kolei analitycy rynkowi wskazują, że Converse musi przejść transformację wizerunkową, aby odzyskać zainteresowanie młodszych pokoleń.

Nike szuka oszczędności w całym portfolio

Restrukturyzacja w Converse nie jest odosobnionym przypadkiem, lecz częścią większego planu oszczędnościowego ogłoszonego przez Nike. Koncern dąży do wygenerowania miliardowych oszczędności w ciągu najbliższych lat. Gigant zamierza tego dokonać m.in. poprzez redukcję zatrudnienia.

Jeszcze w styczniu 2026 r. Nike zwolniła 775 pracowników w centrach dystrybucyjnych, dążąc do zwiększenia zysków i szybszego wdrożenia automatyzacji. Koncern zamierza przesunąć zaoszczędzone środki na innowacje produktowe oraz wzmocnienie kanałów sprzedaży bezpośredniej (DTC).

Carrefour może zwolnić nawet 250 osób. Protest pod siedzibą sieci

Źródło: Reuters, Bloomberg News, The Wall Street Journal

Zmiana strategii gigantów: Dlaczego H&M i Bershka ograniczają asortyment?  

Raport „The State of Fashion 2026” pokazuje, że tak doskonale znane marki ze świata mody jak chociażby Bershka czy H&M zmieniają swoje strategie asortymentowe. Bershka w Wielkiej Brytanii w latach 2023-2025 zmniejszyła udział SKU w najtańszym przedziale cenowym (poniżej 25 funtów) aż o 15 proc. Natomiast H&M w ostatnim czasie ograniczył ofertę toreb w tym segmencie aż o 25 proc.. Jednocześnie giganci mody skupiają się na swojej głównej ofercie.

Zdaniem Katarzyny Lamik, współzałożycielki Paterns, ten trend będzie się pogłębiać, ponieważ marki zyskują na tym podwójnie. Po pierwsze, znacznie obniżają koszty operacyjne, a po drugie, wzmacniają relację z klientem. Takie działanie poprawia także kontrolę jakości, usprawnia produkcję i pomaga dokładniej przewidywać popyt.

Jednocześnie ograniczenie oferty prowadzi do uproszczenia procesu decyzyjnego po stronie kupujących. A to prowadzi do zwiększenia wolumenu zakupów. 

Jakość i model monobrandu – trendy w modzie na rok 2026

Eksperci wskazują także na badania przeprowadzone przez firmę McKinsey. Wynika z nich, że 51 proc. globalnych konsumentów uważa jakość za kluczowy wyznacznik „premium” w odzieży. Natomiast 47 proc. respondentów wskazuje na znaczenie spójnej historii marki, co bezpośrednio premiuje strategie oparte na konsekwencji, a nie na rotacji trendów.

Katarzyna Lamik uważa, że w tym kontekście model monobrandu może zacząć zyskiwać na znaczeniu na rynku mody. W takim modelu firma koncentruje się na jednej marce i jednym spójnym portfolio produktów, zamiast mnożyć linie, podmarki i kolekcje.

Zwłaszcza, że monobrand działa odwrotnie niż globalni gracze, którzy co sezon zmieniają swoją estetykę, komunikację i obietnicę wartości. Z tego powodu część konsumentów musi na nowo „nauczyć się” marki, co dla niektórych jest przeszkodą. Natomiast firmy działające w modelu monobrandu raczej skupiają się na stabilności, powtarzalności i jasnej komunikacji. Z tego powodu monobrandy z wyraźnym DNA mogą korzystać z trendów w modzie selektywnie: jako wariacji, detalu czy koloru. Ale w tym przypadku sezonowy trend nie powoduje rewolucji w komunikacji monobrandu.

Polskie monobrandy na fali zmian – przykład marki Paterns

Katarzyna Lamik jest przekonana, że polskie firmy działające w modelu monobrandu, jak jej Paterns będą zyskiwać na zmianach rynkowych.

– Z perspektywy rynku to wyraźna zmiana paradygmatu: mniej kolekcji, więcej jakości doświadczenia marki. W świecie nadmiaru monobrand nie jest ograniczeniem, lecz odpowiedzią na to, jak działa ludzki mózg – prostsza, bardziej czytelna oferta buduje zaufanie i ułatwia decyzje zakupowe – komentuje współzałożycielka Paterns.

– Efekt widać w liczbach: odsetek klientów powracających wzrósł z 33 proc.  do 46 proc.  w cztery lata, a liczba zamówień w e-commerce zwiększyła się z niespełna 2 tys. w 2021 r. do 14,5 tys. w 2025 r. – dodaje Katarzyna Lamik.

Vinted otwiera nowy rozdział. Rzeczy z drugiej ręki w wielu kategoriach

Źródło: Paterns, Raport „The State of Fashion 2026”

Sinsay: 91 nowych salonów w 19 krajach

– W ostatnim tygodniu stycznia otworzyliśmy 91 nowych sklepów Sinsay w 87 miastach, na terenie 19 krajów. W zaledwie 7 dni nasza sieć powiększyła się o ponad 59 tys. mkw. powierzchni handlowej – informuje spółka LPP w mediach społecznościowych.

Nowe salony z logo Sinsay na froncie pojawiły się m.in. w: Albanii, Czechach, Uzbekistanie, Ukrainie, Gruzji, Polsce, Kazachstanie, Kosowie, Włoszech, Rumunii, Serbii, Grecji, Bułgarii, Słowenii, Bośni i Hercegowinie, na Węgrzech, Litwie, w Macedonii Północnej i Azerbejdżanie.

Jak podaje LPP, tylko w styczniu 2026 roku ekspansja Sinsay przełożyła się na ponad 130 nowych punktów sprzedaży. 

– To ogromny sukces setek osób – naszych zespołów, partnerów i wszystkich, którzy pracowali dosłownie „na czas”, aby każdy salon był gotowy na przyjęcie klientów. Ich determinacja, profesjonalizm i tempo, które narzucili, zasługują na największe uznanie – podkreśla polski gigant odzieżowy.   

Ekspansja Sinsay na nowych rynkach

Warto dodać, że Sinsay w grudniu otworzyła swój pierwszy sklep w Tbilisi. Tym samym Gruzja stała się już 46. rynkiem, w którym obecna jest polska sieć sklepów odzieżowych.

– Wejście na rynek gruziński zamyka intensywny rok ekspansji i stanowi ważny krok w zwiększaniu obecności LPP na rynkach zagranicznych. Gruzja to dla nas perspektywiczny kierunek, w którym widzimy przestrzeń do budowania skali działania i długoterminowego wzrostu marki Sinsay – mówi Mariusz Langwiński, Sinsay Retail Sales & Development Director w LPP.

Ten obraz wpisuje się w strategię całej grupy LPP, która konsekwentnie umacnia swoją pozycję na rynkach Europy Środkowo–Wschodniej i Azji Centralnej. 

To także Cię zainteresuje: Polski gigant rośnie w Ukrainie. Właśnie otworzył 500. sklep!

Sinsay Marketplace – nowa strategia sprzedaży LPP

Jednak ekspansja terytorialna to tylko jedna strona medalu. LPP planuje także znacznie poszerzyć swoją obecność w świecie cyfrowym. Z tego powodu Marek Piechocki, prezes LPP zapowiada, że w ciągu najbliższych miesięcy spółka uruchomi własny marketplace pod marką Sinsay. 

Stworzenie marketplace’u Sinsay pozwoli LPP na znaczne rozszerzenie oferowanego asortymentu w internecie. Np. obecnie w popularnej sekcji „Home” oferta e-commerce jest praktycznie identyczna z ofertą sklepów stacjonarnych. Po zmianie będzie można tę kategorię znacznie rozszerzyć.

Więcej na ten temat: Gigant mody wkrótce odpali marketplace Sinsay. Uderzy w Allegro, Temu i Shein?

Gigant mody wkrótce odpali marketplace Sinsay. Uderzy w Allegro, Temu i Shein?

Źródło: LPP

Rewolucja w marce Tex. Pilotaż programu we Francji

Carrefour, jako pierwszy francuski detalista spożywczy, zdecydował się na odważne wdrożenie systemu oceny wpływu produktów non-food na ekosystem. Pilotażem objęto blisko 70 artykułów z linii Tex, w tym produkty codziennego użytku, takie jak bielizna, koszulki (T-shirty) oraz body niemowlęce.

Wybór asortymentu nie jest przypadkowy. To właśnie tekstylia podstawowe generują ogromny wolumen sprzedaży, a ich proces produkcji często pozostaje dla konsumenta niewiadomą. Dzięki nowej inicjatywie, klienci mogą przy użyciu smartfona i aplikacji Clear Fashion sprawdzić ocenę danego przedmiotu w skali od 0 do 100 punktów.

Jak czytać „Impact Point Score”? Metodologia i zasady oceny

System opracowany przy współpracy z francuskimi władzami publicznymi nie opiera się na powierzchownych deklaracjach. Metodologia uwzględnia cały cykl życia produktu (LCA – Life Cycle Assessment), co czyni go jednym z najbardziej rzetelnych wskaźników na rynku.

Przy wyliczaniu wyniku pod uwagę brane są kluczowe aspekty ekologiczne:

• emisja gazów cieplarnianych - ślad węglowy generowany na etapie uprawy surowców, transportu i produkcji,
• wpływ na bioróżnorodność - sprawdzenie, czy produkcja włókien (np. bawełny) nie degraduje lokalnych ekosystemów,
• zużycie zasobów - ilość wody i energii niezbędnej do wytworzenia tkaniny,
• trwałość produktu: Jak długo ubranie zachowa swoje właściwości, zanim trafi na wysypisko,
• skutki zanieczyszczeń: Wykorzystanie chemikaliów i pestycydów w procesie obróbki.

„Im wyższa jest ta wartość, tym bardziej szkodliwe dla planety są warunki produkcji i wytwarzania danej sztuki odzieży” – podaje sieć Carrefour France w oficjalnym komunikacie prasowym.

Bawełna organiczna kontra Fast Fashion – co mówią dane?

Dane zebrane przez Carrefour rzucają nowe światło na koszty środowiskowe mody. Średni „koszt środowiskowy” ubrań Tex poddanych dotychczasowej analizie wynosi około 542,91 punktu na 100 g produktu.

Porównanie konkretnych produktów obrazuje przepaść, jaka dzieli zrównoważoną produkcję od masowej mody:

T-shirt z bawełny organicznej Tex osiąga wynik na poziomie 510 punktów. Porównywalny T-shirt typu „Fast Fashion” (z bawełny konwencjonalnej) może przekraczać barierę 1000 punktów.

Taka dysproporcja pokazuje, że wybór odpowiednich surowców i kontrola łańcucha dostaw mogą realnie zmniejszyć obciążenie dla środowiska o połowę.

Czy "Nutri-Score" dla ubrań stanie się nowym standardem?

Sieć Carrefour od zawsze była orędownikiem przejrzystości. Detalista podjął już globalne zobowiązanie dotyczące systemu Nutri-Score, wdrażając go w całym swoim asortymencie żywności. Teraz czas na podobny krok w modzie.

Co stało się z Nutri-Score? Komisja Europejska pozwana za brak na opakowaniach żywności etykiety informującej o wartości odżywczej produktów

Ambicją firmy jest to, aby kolorowe oznaczenia stały się dla milionów Europejczyków podstawowym narzędziem wyboru nie tylko zdrowszej żywności, ale i bardziej ekologicznej odzieży.

„Naszym celem jest pokazanie, że masowe znakowanie tekstyliów jest nie tylko wykonalne, ale niezbędne dla edukacji nowoczesnego konsumenta” – deklarują przedstawiciele sieci.

Carrefour planuje wykorzystać wnioski z pilotażu do wdrożenia etykietowania w całym asortymencie tekstylnym.

Jak przyznaje kierownictwo firmy, wybór lokalizacji okazał się jedną z kluczowych przyczyn niepowodzenia. Blue City nie wygenerowało spodziewanego ruchu w grupie docelowej marki, a firma zbyt mocno oparła swoją strategię na klientach narodowości ukraińskiej mieszkających w Polsce, zamiast szerzej powalczyć o polskiego konsumenta.

Kolejnym błędem strategicznym było opóźnienie w obszarze e-commerce. Sklep internetowy Vovk w Polsce ruszył dopiero rok po otwarciu placówki stacjonarnej, co znacząco ograniczyło możliwość budowania rozpoznawalności marki.

Vovk pokonany przez koszty i patriotyzm konsumencki

Władze sieci Vovk wskazują na drastyczne różnice w kosztach prowadzenia biznesu między Ukrainą a Polską. Do głównych wyzwań należały wysokie koszty stałe, w tym znacznie wyższe czynsze w galeriach handlowych oraz koszty pracy. Logistycznym i finansowym obciążeniem dla firmy okazało się też podejście klientów w Polsce do zwrotów oraz trend częstego oddawania zakupionych towarów.

Ukraińskie sklepy w Polsce. Które już tu są, a które mogą się pojawić?

Marce w zrobieniu kariery nad Wisłą nie pomógł również lokalny patriotyzm. Silne przywiązanie polskich konsumentów do rodzimych produktów oraz ugruntowana pozycja odzieżowych gigantów, takich jak Zara, H&M czy Reserved (Grupa LPP), stworzyły barierę trudną do przebicia.

Co dalej z marką Vovk?

Mimo wyjścia z Polski, sytuacja sieci w Ukrainie pozostaje stabilna. Vovk posiada tam 56 sklepów i zatrudnia około 650 osób. Firma obecnie przechodzi transformację modelu biznesowego, kładąc większy nacisk na usługi produkcyjne jako podwykonawca dla innych marek.

Proces wyjścia z Polski nie będzie jednak dla sieci tani. Szacuje się, że kary za przedterminowe rozwiązanie umowy najmu w Warszawie mogą przewyższyć pierwotne koszty inwestycji.

Źródło: serwis informacyjny stowarzyszenia Retail Association of Ukraine (RAU)

Dla Nicolaia Marciano, który jako Chief New Business Development Officer stoi za sterami tego projektu, otwarcie salonu Guess Jeans w LA ma wymiar niemal intymny. To powrót do kalifornijskich korzeni – tam, gdzie ponad cztery dekady temu wszystko się zaczęło. Ale nie miejcie złudzeń: to nie jest sentymentalna podróż w przeszłość. To bezczelnie nowoczesne spojrzenie na przyszłość retailu.

Na rynku jest nowych 36 obiektów handlowych. Parki handlowe dominują

— Los Angeles zawsze było kulturowym epicentrum i przestrzenią rozkwitu kreatywnych społeczności. Ten projekt to coś więcej niż handel, to budowanie czegoś znaczącego z myślą o mieście, które nas ukształtowało i tworzenie platformy dla nowego pokolenia idei, współprac i opowieści. — Nicolai Marciano, Chief New Business Development Officer.

Jak podkreśla Marciano, Los Angeles zawsze było epicentrum kreatywnego fermentu. Nowy flagowiec Guess Jeans ma być platformą, na której nowe pokolenie napisze własne rozdziały historii denimu. To przestrzeń, w której granica między klientem a twórcą ulega całkowitemu zatarciu.

Sklep Guess Jeans - tu rzemiosło spotyka się z technologią

To, co naprawdę wyróżnia projekt w Los Angeles, to odejście od statycznego modelu sprzedaży. Sercem salonu jest Laboratorium Personalizacji. To żywe laboratorium designu, gdzie rzemiosło spotyka się z najnowszą technologią. Klient przestaje być tylko odbiorcą gotowego produktu – staje się współtwórcą.

Możliwość dopasowania ubrań „na żywo”, pod okiem ekspertów, zamienia zwykłą wizytę w butiku w zapamiętywalne wydarzenie. To właśnie tutaj marka realizuje swoją wizję „aktywnej platformy kulturowej”, oferując warsztaty i kolaboracje, które wykraczają poza standardowe ramy handlu.

Znana sieć odzieżowa zostanie sprzedana? Jest potencjalny chętny

Technologia w służbie zmysłów i storytellingu

Guess Jeans we flagowym sklepie w LA stawia na wielozmysłowe doświadczenie (sensory retail). System audio najwyższej klasy oraz autorskie lightboxy tworzą unikalną atmosferę, która zmienia się w zależności od pory dnia i prezentowanej kolekcji. Centralnym punktem komunikacji wizualnej jest świetlisty pas biegnący wzdłuż schodów – to cyfrowe płótno dla kampanii i wielkoformatowych wizualizacji, które nadają rytm całej przestrzeni. Zakrzywione ekrany LED nie tylko prezentują produkt, ale opowiadają historię marki.

Grupa CCC przejęła większościowy pakiet udziałów w spółce MKRI, zarządzającej siecią blisko 200 sklepów działających pod markami Worldbox i Kaes. Transakcja formalnie zamyka proces przejmowania kontroli nad operatorem franczyzowym, o którym spółka informowała już pod koniec 2025 roku.

30 stycznia 2026 r. CCC nabyła 50 proc. udziałów w MKRI od spółki Arca Reo P.S.A. za kwotę 1,6 mln zł. Po zsumowaniu z wcześniej posiadanym 10-procentowym pakietem, CCC posiada obecnie 60 proc. udziałów w kapitale zakładowym MKRI, co daje jej kontrolę właścicielską nad spółką.

MKRI pod kontrolą CCC. Struktura właścicielska po transakcji

Założyciel MKRI i dotychczasowy główny udziałowiec, Michał Kujawa, zachował 20 proc. udziałów i pozostaje prezesem zarządu spółki. Kolejne 20 proc. udziałów trafiło do A_R Investments Limited, które weszło do MKRI w związku z finansowaniem operacyjnym udzielonym grupie.

CCC zderza się z rzeczywistością. Pół miliarda złotych przychodów mniej niż planowano

Z perspektywy CCC oznacza to formalne przejęcie kontroli operacyjnej przy zachowaniu ciągłości zarządzania i know-how zespołu, który rozwijał sieć przez ostatnie lata.

Blisko 200 sklepów i ambitne plany dalszego wzrostu

MKRI prowadzi sieci Kaes oraz Worldbox – ten drugi koncept funkcjonuje jako format franczyzowy powiązany z Grupą CCC. Na koniec trzeciego kwartału 2025 roku liczba sklepów Kaes i Worldbox wynosiła 199, z czego 96 działało pod szyldem Worldbox.

Zgodnie z wcześniejszymi zapowiedziami, w czwartym kwartale 2025 roku miało zostać otwartych 65 nowych sklepów Worldbox, a w 2026 roku planowane jest uruchomienie kolejnych 100–150 salonów. Przejęcie pakietu kontrolnego przez CCC wzmacnia podstawy do realizacji tych planów.

Wartość przejmowanych aktywów i konsolidacja w Grupie CCC

Szacowana wartość bilansowa przejmowanych aktywów netto MKRI, po konsolidacji w Grupie CCC, wynosi nie mniej niż 100 mln zł. Spółka zapowiedziała, że prowizoryczne rozliczenie ceny nabycia nastąpi w sprawozdaniu rocznym za 2025 rok, a finalne rozliczenie zostanie zakończone w ciągu 12 miesięcy od dnia transakcji.

Tomasz Biernacki nr 1 wśród miliarderów. Ile jest dzisiaj wart twórca Dino?

Jak podkreślono w raporcie bieżącym, przejęcie pakietu kontrolnego w MKRI ma przyczynić się do dalszego rozwoju sieci Worldbox oraz dywersyfikacji oferty produktowej Grupy CCC.

Kontynuacja strategii zamiast rewolucji

Proces przejęcia kontroli nad MKRI był rozłożony w czasie. W listopadzie 2025 roku Grupa CCC uzyskała zgodę UOKiK na koncentrację i zapowiadała, że pełna konsolidacja nastąpi na początku 2026 roku. Finalizacja transakcji potwierdza realizację tej strategii bez gwałtownych zmian w modelu operacyjnym.

Financial Times pisze o niejasnościach wokół CCC. Kurs akcji idzie w górę

Dla CCC to kolejny krok w kierunku wzmacniania kanałów franczyzowych i skalowania marek komplementarnych wobec podstawowego biznesu obuwniczego – przy jednoczesnym wykorzystaniu istniejącej infrastruktury i doświadczenia MKRI.

Solidny wzrost zysku operacyjnego

Jak informuje retailgazetteco.uk, całoroczny zysk operacyjny całej grupy wzrósł o ponad 700 mln euro do poziomu 2,06 mld euro, podczas gdy przychody zwiększyły się do rekordowego poziomu 24,8 mld euro z poziomu 23,7 mld euro rok wcześniej.

Jednocześnie marża brutto wzrosła o 0,8 punktu procentowego do poziomu 51,6 proc., co jak twierdzi firma, jest efektem tego, że przezwyciężyła ona trudności wynikające z niekorzystnych ruchów kursów walut i wyższych ceł.

Dobre zarządzanie promocją

Dyrektor generalny Bjørn Gulden Adidasa powiedział, że wyniki przekroczyły oczekiwania. Stwierdził, jednocześnie, że firma odnotowała dwucyfrowy wzrost w czwartym kwartale pomimo zmiennego otoczenia zewnętrznego. W tym czasie ponad dwukrotnie zwiększyła zysk operacyjny.

– Dwucyfrowy wzrost na wszystkich rynkach i we wszystkich kanałach jest oczywiście bardzo satysfakcjonujący, ale jeszcze ważniejsze jest to, że jest to wzrost wysokiej jakości. Nasze rynki bardzo dobrze radziły sobie z zarządzaniem tym, aby odpowiedni produkt w odpowiedniej ilości był tam sprzedawany oraz z tym, że udało nam się utrzymać wysoką sprzedaż w cenach regularnych i kontrolować rabaty – dodał Gulden.

W związku z dobrymi wynikami Adidas poinformował, że na początku lutego uruchomi program skupu akcji własnych o wartości do 1 mld euro.

Spółka CCC poinformowała o weryfikacji oczekiwanego poziomu skonsolidowanego wyniku EBITDA za 2025 rok. Decyzja zapadła po analizie rzeczywistych wyników za pierwsze dwa miesiące czwartego kwartału oraz wstępnych szacunków za styczeń.

Na dzień publikacji raportu giełdowego grupa oczekuje EBITDA w przedziale 1,43–1,47 mld zł, z czego 180–220 mln zł ma przypadać na czwarty kwartał.

Sklep marki eobuwie w nowym formacie (fot. materiały prasowe)

FOTO: fot. Materiały Prasowe

Choć poziom operacyjny pozostaje zbliżony do wcześniejszych założeń, to struktura wyników wyraźnie się zmieniła – przede wszystkim po stronie przychodów.

Przychody niższe o 500 mln zł kluczowym problemem

Najistotniejszą różnicą względem wcześniejszych planów jest niższy o około 500 mln zł poziom przychodów ze sprzedaży. CCC wskazuje, że to efekt słabszego niż zakładano wyniku sprzedaży porównywalnej LFL, która była nieznacznie ujemna, oraz niższej dynamiki sprzedaży w segmencie e-commerce.

Wyniki sieci handlowej rozczarowujące, ale tempo rozwoju zachwyca. Prezes: Dostajemy bardzo dobre warunki najmu

To właśnie ten element w największym stopniu wpłynął na korektę oczekiwań rynku i ostudził wcześniejszy optymizm wobec końcówki roku.

Promocje, marże i zdarzenia jednorazowe obciążyły wynik

Spółka odczuła również presję na marżę brutto, która była niższa o około 2 punkty procentowe. Jak wynika z raportu, było to konsekwencją zwiększonej aktywności promocyjnej, której celem było pobudzenie ruchu w sklepach.

Dodatkowym obciążeniem były zdarzenia jednorazowe, w tym odpisy na towary niepełnowartościowe, wzrost odpisów na należności oraz niekorzystny wpływ kursów walutowych. Łączny negatywny wpływ tych czynników na wynik oszacowano na około 65 mln zł.

Financial Times pisze o niejasnościach wokół CCC. Kurs akcji idzie w górę

Częściowo zrekompensowały to jednak niższe od zakładanych koszty sprzedaży i administracji, mniejsze o około 80 mln zł.

HalfPrice na plusie, Modivo nadal pod kreską

W podziale na segmenty CCC oczekuje w czwartym kwartale 2025 roku najwyższej marży EBITDA w szyldzie HalfPrice, na poziomie około 18%.

Segment CCC ma osiągnąć 7% marży EBITDA, przy czym działalność omnichannelowa wyróżnia się wynikiem rzędu 14%.

Najsłabszym ogniwem pozostaje Grupa Modivo, gdzie marża EBITDA ma wynieść minus 2%.

CCC notuje wyższe zapasy na koniec roku

Niższy poziom sprzedaży oraz przyspieszenie dostaw kolekcji wiosna–lato sprawią, że zapasy grupy na koniec 2025 roku będą nieznacznie wyższe od wcześniejszych założeń i wyniosą około 3,7 mld zł.

Spółka podkreśla jednak, że jest to efekt przesunięć operacyjnych, a nie strukturalnego problemu popytowego.

2026 ma być rokiem odbicia i poprawy rentowności

Jednocześnie zarząd CCC zapowiada znaczącą poprawę wyników rok do roku w 2026 roku. W komunikacie spółka wskazuje na dynamiczny wzrost powierzchni handlowej, rozwój nowych sklepów, oczekiwaną poprawę marży brutto oraz niższy wskaźnik kosztów dzięki efektowi dźwigni operacyjnej i bardziej efektywnej logistyce HalfPrice.

CCC przejmie kontrolę nad spółką odzieżową. Ma prawie 200 sklepów

Jak podkreśla emitent, „zaprezentowane oszacowania odzwierciedlają aktualny stan wiedzy spółki”, a pełne i ostateczne dane zostaną przedstawione w raporcie rocznym, którego publikację zaplanowano na 30 kwietnia 2026 roku. CCC podtrzymuje również plan przeprowadzenia skupu akcji własnych.

Intersport Polska rośnie w ostatnim kwartale – przychody w górę o 11,9 proc.

Intersport Polska podał 23 stycznia 2026 roku wstępne dane o sprzedaży za okres od 1 października 2025 r. do 31 grudnia 2025 r., czyli III kwartał obrotowy 2025/2026.

W tym okresie sieć sklepów sportowych osiągnęła przychody ze sprzedaży na poziomie 52,20 mln złotych. W analogicznym okresie ubiegłego roku przychody wynosiły 46,66 mln zł, a to oznacza, że w ostatnim czasie przychody sieci wzrosły o 11,9 proc. r/r. 

Warto jednak zauważyć, że w ujęciu narastającym za trzy kwartały roku obrotowego wyniki są wciąż nieco niższe niż przed rokiem. Otóż łączne przychody ze sprzedaży Intersport Polska wyniosły 134,54 mln zł. Jest to spadek o 4,4 proc., ponieważ w analogicznym okresie 2024 r. spółka wypracowała 140,7 mln zł przychodów.

Intersport Polska przełamuje negatywny trend?

Poprawa wyników w ostatnich trzech miesiącach 2025 roku następuje po wyjątkowo trudnym okresie dla spółki. Rok obrotowy 2024/2025 Intersport Polska zamknął stratą netto w wysokości 49,96 mln zł. Na tak drastyczny wynik wpłynęły przede wszystkim opóźnienia w dostawach asortymentu jesienno-zimowego oraz anomalie pogodowe na początku 2025 roku, które ograniczyły popyt na sprzęt narciarski.

Dodatkowym wyzwaniem była optymalizacja sieci stacjonarnej. Na koniec marca 2025 r. spółka zarządzała 30 lokalizacjami, podczas gdy obecnie sprzedaż prowadzona jest w 29 sklepach w kluczowych centrach handlowych. Mimo zmniejszenia skali fizycznej obecności, firma skutecznie rozwija sprzedaż internetową i modernizuje formaty handlowe.

Zmiany w sieci Intersport

Dodatkowo fundusz Polish Enterprise Fund VII, zarządzany przez Enterprise Investors, ogłosił zamiar sprzedaży spółki Intersport ISI, operującej na Bałkanach. Nabywcą zostanie Intersport Austria, co ma wzmocnić pozycję austriackiej grupy w Europie Środkowej i Południowo-Wschodniej.

Intersport Polska S.A. pozostaje wyłącznym partnerem biznesowym Grupy Intersport w naszym kraju. Globalna sieć posiada łącznie ponad 5,3 tys. punktów sprzedaży w 42 państwach. Polska spółka w swojej strategii stawia na szeroki asortyment światowych marek, takich jak Nike, Adidas czy Under Armour, oraz rozwój marek własnych, m.in. McKinley i Energetics.

Właściciel marki 4F inwestuje w sieć Intersport. Kurs spółki na giełdzie rośnie o niemal 50%!

- Polska koszykówka pokazała w ostatnich latach niesamowity charakter i ambicję, stając się jednym z najbardziej ekscytujących i przyszłościowych sportów w Polsce. Przyciąga młodych, buduje swoją wyjątkową kulturę i inspiruje do działania. Chcemy być blisko tej energii, wspierać reprezentację w drodze na najważniejsze turnieje i jednocześnie umożliwiać kibicom zakładanie tych samych barw, które noszą ich idole – mówi Marina Moguš, GM Central Europe w Adidas.

Zakres współpracy – wszystkie kadry i dyscypliny

Współpraca obejmuje nie tylko seniorskie drużyny 5x5 kobiet i mężczyzn, ale także kadry 3x3, młodzieżowe oraz koszykówkę na wózkach. To projekt obejmujący całe środowisko koszykarskie w Polsce. Partnerstwo z adidas to naturalny krok dla Polskiego Związku Koszykówki, który dąży do zwiększenia prestiżu i rozwoju dyscypliny na wszystkich poziomach.

Co będzie napędzało wzrost globalnego rynku odzieży sportowej? Prognoza do 2029 r.

- Współpraca z marką Adidas otwiera zupełnie nowy rozdział dla Polskiego Związku Koszykówki. Podpisanie umowy z tak renomowanym brandem to dowód, jak rozwija się nasza dyscyplina w całym kraju – podkreśla Grzegorz Bachański, prezes Polskiego Związku Koszykówki.

Premiera strojów i kolekcji kibica

Ogłoszeniu współpracy towarzyszył materiał wideo oraz sesja zdjęciowa, w której zawodnicy zaprezentowali nowe zestawy Adidas. W premierowym materiale wystąpili między innymi: Mateusz Ponitka, Andrzej Pluta, Julia Niemojewska, Dominik Olejniczak, Michał Sokołowski oraz Hela Domaniewska. Spot miał premierę na oficjalnych profilach Polskiego Związku Koszykówki na YouTube i Instagramie.

Z Unilevera do Adidasa! Łukasz Kuczkowski przechodzi z koncernu FMCG do kultowej firmy sportowej

Oficjalne koszulki meczowe trafią do sprzedaży w sklepie KoszKadry już 30 stycznia. Już teraz fani mogą zapisać się na premierę i zdobyć wszystkie elementy kolekcji, nosząc te same barwy, co reprezentanci Polski.

Adidas – doświadczenie w polskim sporcie

Partnerstwo z polską koszykówką to kolejny etap obecności marki Adidas w krajowym sporcie. Trzy paski towarzyszą zawodnikom nie tylko w koszykówce, ale również w piłce nożnej, piłce ręcznej czy lekkoatletyce. Marka wspiera sportowców na stadionach, igrzyskach olimpijskich i mistrzostwach Europy. Współpraca z koszykówką wpisuje się w strategię rozwoju marki oraz rozwój Polskiego Związku Koszykówki.

Dariusz Frużyński, Sportano: W 2026 r. zaczniemy zarabiać. Chcemy być największym sportowym multibrandem w regionie [WYWIAD]

Ostatnie lata były dla rynku artykułów sportowych trudne. Wysoka inflacja, rosnące ceny i ogólna niepewność ekonomiczna sprawiły, że wielu konsumentów ograniczało wydatki, także na produkty związane z aktywnością fizyczną. Ten trend zaczął się jednak zmieniać.

– Niepewność konsumentów, inflacja i rosnące ceny skłaniały wielu do ograniczania wydatków. Jednak w 2025 roku sytuacja uległa poprawie – komentuje Justyna Zagórska, Senior Market Analyst w PMR Market Experts/Hume’s Institute.

Jak podkreśla analityczka, choć wpływ inflacji na decyzje zakupowe Polaków wciąż jest widoczny, dynamika sprzedaży artykułów sportowych wyraźnie przyspieszyła w porównaniu z poprzednimi latami.

Sprzedaż rośnie, a internet wygrywa wyścig

Z raportu PMR Market Experts by Hume’s wynika, że w 2025 roku sprzedaż artykułów sportowych w Polsce ponownie weszła na ścieżkę wzrostu. Najszybciej rozwija się kanał online, który coraz wyraźniej dystansuje handel tradycyjny.

Z Unilevera do Adidasa! Łukasz Kuczkowski przechodzi z koncernu FMCG do kultowej firmy sportowej

To właśnie internet odpowiada dziś za największą część przyrostów sprzedaży. Sklepy online przyciągają konsumentów przede wszystkim ceną, szerokim wyborem oraz łatwym dostępem do promocji. Dla wielu klientów to właśnie te czynniki pozostają kluczowe przy wyborze miejsca zakupu.

Polacy nadal ostrożni, ale mniej niż wcześniej

Choć sytuacja się poprawia, konsumenci nie porzucili ostrożności. W 2025 roku 71% kupujących artykuły sportowe deklaruje, że nadal ogranicza wydatki na ten segment. To wciąż wysoki odsetek, jednak w porównaniu z 2022 rokiem spadł on aż o 12 punktów procentowych.

Rynek outdoorowy odbija. Firma 8a.pl chce mieć udział w jego wzroście

Polacy coraz rzadziej rezygnują z zakupów całkowicie. Zamiast tego uważniej wybierają produkty, porównują ceny i szukają promocji. Cena, szeroki asortyment oraz rabaty pozostają najważniejszymi kryteriami zakupowymi – niezależnie od kanału sprzedaży.

Obuwie sportowe napędza wzrost rynku

Jednym z najbardziej wyrazistych trendów 2025 roku jest rosnąca popularność obuwia sportowego. To właśnie ta kategoria stanowi dziś motor napędowy rynku.

Ponad połowa Polaków – 51% – kupiła obuwie sportowe do codziennego użytku, a dwie trzecie konsumentów sięga po nie z myślą o aktywności fizycznej.

Wśród osób kupujących buty stricte sportowe najczęściej wybierane są modele do biegania i joggingu, na które wskazuje 56% respondentów.

Dużą popularnością cieszą się również buty do jazdy na rowerze oraz do turystyki, trekkingu i górskich wędrówek.

Ten trend potwierdza rosnące znaczenie stylu „sportowego na co dzień”, który łączy funkcjonalność z wygodą i estetyką.

Stabilny wzrost rynku artykułów sportowych do 2030 roku

Prognozy na kolejne lata są dla branży umiarkowanie optymistyczne. Jak wynika z raportu „Handel detaliczny artykułami sportowymi w Polsce.

Analiza rynku i prognozy rozwoju na lata 2025–2030”, wartość sprzedaży w tym segmencie będzie rosła ze średnioroczną dynamiką na poziomie około 5% nominalnie (CAGR).

Intersport nadal nierentowny. Firma zmniejsza przychody, zysk ponad 40 milionów pod kreską

– Prognozy na lata 2025–2030 pokazują, że segment artykułów sportowych będzie kontynuował stabilny wzrost, napędzany przede wszystkim rozwojem sprzedaży online – podkreśla Justyna Zagórska.

– To właśnie kanał internetowy utrzyma w tym okresie pozycję lidera dynamiki, systematycznie zwiększając swój udział w rynku – dodaje.

Sklepy stacjonarne pod presją zmian i trendów konsumenckich

Rozwój e-commerce oznacza wyzwania dla handlu tradycyjnego. Sklepy stacjonarne, choć wciąż ważne dla wielu klientów, muszą dostosować się do nowych oczekiwań konsumentów.

- Tradycyjne sklepy stacjonarne staną przed koniecznością dostosowania się do nowych oczekiwań kupujących – poprzez bardziej konkurencyjne ceny, szerszy asortyment i ofertę odpowiadającą na zmieniające się preferencje konsumentów – wskazuje analityczka PMR.

Dla branży oznacza to konieczność redefinicji roli sklepów fizycznych – nie tylko jako punktów sprzedaży, ale także miejsc doradztwa, przymiarek i budowania doświadczenia zakupowego.

Gdzie powstaną nowe sklepy Lululemon? Ekspansja w 2026 roku

Lululemon to kanadyjska marka odzieży i akcesoriów segmentu premium do biegania, jogi, tenisa i golfa. 18 grudnia 2025 r. spółka ogłosiła, że zamierza znacznie rozszerzyć obszar swojej działalności i planuje zaistnieć na sześciu nowych rynkach. Sklepy z szyldem Lululemon pojawią się:

• w Polsce,
• w Austrii,
• w Grecji,
• w Rumunii,
• na Węgrzech.

Rozwój sieci sprzedaży w tych regionach ma się odbywać przy wsparciu Arion Retail Group. Odzieżowa marka zamierza także otworzyć swoje punkty sprzedaży w Indiach w partnerstwie z Tata CLiQ.

Kiedy ruszy pierwszy sklep stacjonarny Lululemon w Polsce?

– W związku z ciągłym wzrostem popytu na markę Lululemon na całym świecie,

– Każdy z tych rynków oferuje naszej marce ogromny potencjał i z niecierpliwością czekamy na współpracę z naszymi partnerami franczyzowymi, aby wprowadzić nasze innowacyjne produkty i zapewnić naszym gościom angażujące doświadczenia w tych regionach – dodaje Sarah Clark.

Polscy fani marki Lululemon będą mogli dokonywać zakupów również online za pośrednictwem platformy eu.lululemon.com.

Lululemon kontynuuje ekspansję w Europie

Spółka podkreśla, że ekspansja rynkowa jest kluczowym filarem strategii rozwoju Lululemon. Marka jest już teraz obecna na ponad 30 rynkach na całym świecie, w tym w Ameryce Północnej, w Europie i na Bliskim Wschodzie oraz w Chinach, Azji i regionie Pacyfiku.

W ostatnich latach Lululemon rozpoczęło działalność we Włoszech, Danii, Turcji oraz Belgii.

To również Cię zainteresuje: Co będzie napędzało wzrost globalnego rynku odzieży sportowej? Prognoza do 2029 r.

Wyniki finansowe i zmiany w zarządzie Lululemon

Spółka 11 grudnia 2025 opublikowała wyniki finansowe za trzeci kwartał 2025 roku. Z raportu wynika, że w tym okresie (w porównaniu do trzeciego kwartału 2024 r.) przychody netto wzrosły o 7 proc. do 2,6 mld dolarów. Jednak przychody netto w Ameryce Północnej spadły o 2 proc, a przychody z pozostałych regionów wzrosły o 33 proc.

Natomiast sprzedaż porównywalna (LFL) wzrosła o 1 proc., a przy założeniu stałej wartości dolara wzrosła o 2 proc. Z kolei zysk brutto wzrósł o 2 proc. do 1,4 mld dolarów, a marża brutto spadła o 290 punktów bazowych do 55,6 proc.

Warto także dodać, że 11 grudnia spółka podała, że Calvin McDonald planuje ustąpić ze stanowiska dyrektora generalnego i członka zarządu spółki 31 stycznia 2026 r. Jednocześnie firma ogłosiła, że Marti Morfitt, przewodnicząca Rady Nadzorczej, obejmie ze skutkiem natychmiastowym stanowisko przewodniczącej zarządu, aby zapewnić ciągłą realizację krótkoterminowej i długoterminowej strategii rozwoju firmy w okresie zmiany kierownictwa. 

Szef LVMH kupuje udziały w konkurencji. Zainwestował w producenta biżuterii i zegarków

Rafał Zakrzewski, prezes firmy 8a.pl

FOTO: fot. 8a.pl

Ta lokalizacja jest nieprzypadkowa. Rafał Zakrzewski, CEO 8a.pl wyjaśnia, że Kraków – tradycyjnie już, jako tzw. „ostatni przystanek przed Tatrami” – stanowi swoiste zaplecze handlowe dla miłośników narciarstwa czy wspinaczki górskiej oraz trekkingu.

Marek Długajczyk, CFO 8a.pl, dodaje, że nowy sklep 8a.pl wypełnia też swoistą pustkę, jaka zaistniała po upadku kilku detalicznych placówek z takim asortymentem w stolicy Małopolski.

Dlaczego 8a.pl inwestuje właśnie teraz?

Moment, w którym firma 8a.pl zdecydowała się na tę inwestycję, także jest nieprzypadkowy. Branża outdoor odnotowała spektakularny rozkwit po pandemii, ale rynek w końcu się nasycił i przyszedł czas, kiedy na rynku znalazło się na tyle dużo artykułów, że popyt zmalał.

– O tzw. odbiciu w górę możemy mówić dopiero od połowy tego roku, dlatego, wykorzystując ten ewidentnie pozytywny trend, otwieramy największy, a do tego specjalistyczny, stacjonarny sklep w Polsce i to pomimo, że już od kilku lat spora część handlu takimi produktami obecna jest w ofercie online na dużych platformach – mówi Marek Długajczyk.

CEO firmy 8a.pl podkreśla z kolei, że w drugiej połowie roku w branży zapanowały dobre nastroje. Spowodował je wynoszący blisko 10 proc. wzrost sprzedaży produktów outdoorowych. Najlepsze pod tym względem były miesiące: lipiec (10,6 proc. wzrostu wg barometru 4outdoor), czerwiec (9,6 proc.) i wrzesień (9,3 proc.).

Lidl rzuca wyzwanie sieciom Decathlon i 4F. Dyskonter chce zbudować najsilniejszą markę odzieży sportowej w Europie

Ile Polacy są w stanie wydać na sportowe hobby?

Pozytywnie w przyszłość branży outdoor pozwalają też patrzeć prognozy dla rynku artykułów sportowych. Z raportu PMR „Handel detaliczny artykułami sportowymi w Polsce 2023” wynika, że średnie tempo wzrostu w latach 2023–2028 ma utrzymać się na poziomie 6 proc.

Wspomniany raport wskazuje też, że niemal połowa (47 proc.) kupujących artykuły sportowe ćwiczy kilka razy w tygodniu, a 13 proc. – codziennie.

Do tego, ponad jedna czwarta Polaków inwestuje w skali roku do 200 zł na produkty i usługi związane z uprawianą dyscypliną sportu. Większość na ten cel jest w stanie przeznaczyć znacznie więcej – co piąty ponad 1 tys. zł.

Dariusz Frużyński, Sportano: W 2026 r. zaczniemy zarabiać. Chcemy być największym sportowym multibrandem w regionie [WYWIAD]

Jak wygląda największy salon outdoorowy w Polsce?

Nowo otwarty salon 8a.pl oferuje odzież i sprzęt do wszelkich aktywności sportowych na świeżym powietrzu takich jak wspinaczka, trekking, bouldering, himalaizm, turystyka piesza, biegi górskie (trail running), biwakowanie, camping czy bushcraft.

W podzielonych na odrębne sekcje sektorach klienci mogą osobiście wypróbować i obejrzeć produkty, a w osobnych pomieszczeniach – przymierzyć je i zapoznać się z ich właściwościami. Mogą w nim też skorzystać ze specjalistycznego wsparcia w doborze produktów do ich potrzeb.

Nowy sklep 8a.pl wyróżnia się nowoczesnym designem i jest utrzymany w stylistyce spójnej z konceptem wizualnym marki – dominuje czerń z elementami koloru pomarańczowego. Całość uzupełniają przestrzenne wielkoformatowe fotografie górskie.

8a.pl – z Gliwic na kilka krajów Europy

Marka 8a.pl funkcjonuje na rynku od prawie 25 lat. Firma zaczynała od stacjonarnego sklepu w Gliwicach, a następnie otwierała je w kolejnych aglomeracjach. Dziś ma ich łącznie sześć, oprócz salonu w Krakowie posiada też sklepy m.in. w Warszawie, Wrocławiu i Katowicach.

Prowadzi też internetową platformę, na której sprzedaż systematycznie rośnie, działającą nie tylko w Polsce, ale też w Czechach, Ukrainie czy Niemczech.

Firma 8a.pl jest wyłącznym dystrybutorem na Polskę takich marek jak Esbit, Blue Ice, Tactical Food, Inov-8.

Rynki wschodzące jako główny motor rozwoju 

- Rynki wschodzące odegrają kluczową rolę w napędzaniu kolejnego etapu ekspansji rynku sportswear. Globalny rynek sportswear urósł w 2024 roku o 3,2% do 430,3 mld USD, znacznie przewyższając cały sektor odzieży, który wzrósł jedynie o 0,7% - mówi Chloe Tedford Jones, analityk sektora odzieżowego w GlobalData

Sieć Foot Locker sprzedana! Wiemy ile była warta

W miarę dojrzewania rynków zachodnich popyt przenosić się będzie w stronę regionów Azji i Pacyfiku oraz Bliskiego Wschodu i Afryki, które mają stać się silnikami wzrostu branży, zmieniając układ konkurencyjny i przyspieszając strategie handlowe oparte na cyfryzacji i budowaniu rozpoznawalnych marek.

GlobalData prognozuje, że podczas okresu analizy najszybsze tempo wzrostu odnotują Azja i Pacyfik oraz Bliski Wschód i Afryka z odpowiednio 4,4% i 7,1% CAGR.

Kto zyskuje, kto traci - krajobraz konkurencji

Ameryki pozostaną największym rynkiem regionalnym, jednak ich udział będzie spadał pod wpływem presji ekonomicznej osłabiającej nastroje konsumenckie. W tych okolicznościach konkurencja między globalnymi markami będzie się nasilać.

GlobalData przewiduje, że Nike pozostanie największą marką sportswear w 2025 r. z udziałem rynkowym 12,7%, choć niższym o 1,5 punktu procentowego wobec 2024 r., gdyż napotka silniejszą konkurencję ze strony marek o mocniejszym wzornictwie modowym lub atrakcyjności technicznej.

Intersport nadal nierentowny. Firma zmniejsza przychody, zysk ponad 40 milionów pod kreską

Adidas i Lululemon mają zyskać udział rynkowy, podczas gdy chińskie marki Li-Ning i Anta będą szybko rozszerzać swoją międzynarodową obecność. Tradycyjni gracze, w tym Under Armour i Puma, mogą tracić udziały z powodu bieżących wyzwań operacyjnych.

Doniesienia o zainteresowaniu przejęciem Pumy przez Anta, Asics lub Li-Ning pokazują rosnącą siłę azjatyckich gigantów i ich zdolność do pozyskiwania udziałów na rynkach wschodzących.

Kanały online i rola technologii w sprzedaży sportswear

Kanał online dodatkowo uwypuklił znaczenie rynków rozwijających się w kształtowaniu wzrostu w segmencie sportswear: wydatki online na sportswear w 2024 r. wzrosły o 6,8% do 153,3 mld USD.

GlobalData oczekuje, że wzrost ten nieco osłabnie do 6,4% w 2025 r., ale penetracja sprzedaży online będzie nadal rosnąć, osiągając 38,6% w 2029 r., wraz ze skalowaniem narzędzi AI i AR przez detalistów w celu poprawy odkrywania produktów.

Lidl rzuca wyzwanie sieciom Decathlon i 4F. Dyskonter chce zbudować najsilniejszą markę odzieży sportowej w Europie

Z prognoz wynika także, że przy 5,0% CAGR w latach 2024 - 2029 przyszła ekspansja branży będzie w coraz większym stopniu zależna od rynków rozwijających się, gdzie szybka cyfryzacja wspiera bezproblemowy przełom w kierunku spersonalizowanego, omnichannelowego doświadczenia zakupowego.

Przychody Grupy CCC w III kwartale wzrosły o 7% rdr i wyniosły blisko 3 mld PLN, w niesprzyjającym otoczeniu biznesowym, m.in. pomimo niekorzystnej pogody. Każda z linii biznesowych zanotowała lepszą rdr sprzedaż - HalfPrice o 24%, w CCC wzrost wyniósł 9%, a w Grupie Modivo 1%.

Jak podkreśla Dariusz Miłek, wyniki kwartału były niejednorodne - słaby, wyjątkowo ciepły wrzesień kontrastował z mocnym okresem Back To School oraz świetnym październikiem, który przewyższył poprzedni rok pod względem sprzedaży, marży brutto i rentowności.

Ekspansja sieci handlowej szybsza niż zakładano

W analizowanym okresie Grupa wyraźnie zwiększyła tempo rozwoju sklepów stacjonarnych, szczególnie w segmencie HalfPrice, który urósł powierzchniowo o 50% r/r. Łączny przyrost powierzchni sklepów własnych i franczyzowych wyniósł 85 tys. m², z czego niemal połowę otwarto w październiku.

Rząd kupi Carrefoura w Polsce? Jest wniosek resortu rolnictwa o przejęcie 750 sklepów. Rusza walka o największą transakcję w handlu

W ostatnich miesiącach roku CCC planuje otwarcie kolejnych ok. 125 tys. m², co przełoży się na rekordowe ~320 tys. m² nowych powierzchni w całym 2025 roku - znacznie powyżej pierwotnych założeń (200–250 tys. m²).

Miłek podkreśla, że wysokie tempo ekspansji oznacza również rosnące koszty, traktowane jako długoterminowa inwestycja w rozwój strategiczny. Sklepy otwarte w 2025 r. zaczną pełną kontrybucję do wyników dopiero w roku następnym.

Marża brutto stabilna, koszty rosną wolniej niż powierzchnia

Marża brutto Grupy w kwartale utrzymała się na poziomie 47%. Koszty operacyjne wzrosły o 9% - zdecydowanie wolniej niż powierzchnia handlowa (+21%). Szczególnie pozytywnie wypadła Grupa Modivo, która obniżyła koszty o 9% r/r i poprawiła wskaźnik kosztów o 4 p.p.

Sklep w centrum świata dostaw. Logistyka stała się narzędziem budowania wartości marki

CCC rozwija również ofertę marek licencyjnych, które zwiększają marżę brutto szyldu CCC do 62%. W 2026 roku mają być wprowadzone szerzej do pozostałych formatów, co poprawi rentowność m.in. worldbox, gdzie marża ma skoczyć o kilkanaście punktów procentowych.

EBITDA i zysk netto CCC rosną, ale poniżej ambicji zarządu

Grupa CCC osiągnęła:

EBIT operacyjny: 221 mln PLN

EBITDA: 405 mln PLN

Zysk netto: 119 mln PLN

Rentowność EBITDA za ostatnie 12 miesięcy wyniosła 16% (+2 p.p. r/r). Mimo to zarząd wskazuje, że wyniki roku 2025 są poniżej oczekiwanych, głównie z powodu niesprzyjającego otoczenia i przyspieszenia inwestycji.

Miłek podkreśla jednak, że Grupa jest „znacznie lepiej przygotowana do realizacji celów strategicznych po 2025 roku”, a ostatnie tygodnie pokazują wysoki potencjał operacyjny - mocne, dwucyfrowe wzrosty LFL i rosnąca marża brutto we wszystkich kanałach.

Grupa CCC – jeden z największych detalistów w Europie

CCC działa na 23 rynkach, zarządza ok. 1200 sklepami oraz silnym ekosystemem e-commerce, łącząc takie formaty jak: CCC, HalfPrice, eobuwie, Modivo, worldbox, Boardriders. Grupa rozwija również MODIVOclub - jeden program lojalnościowy dla wszystkich szyldów.

Spółka CCC S.A. jest notowana na GPW od 2004 roku i należy do indeksu WIG20.

Nowy subbrand i nowe doświadczenia zakupowe

Placówka ma powierzchnię ok. 2,2 tys. mkw. Podzielono ją na trzy działy: damski, którego ofertę - rozszerzono o sportową odzież dla kobiet sygnowaną marką H&M Move, męski oraz dziecięcy.

Nowymi rozwiązaniami, z których będą mogli skorzystać klienci tego sklepu, są m.in. kasy samoobsługowe oraz automaty paczkowe. To one mają im zapewnić wygodniejsze zakupy i pozwolić zaoszczędzić czas.

Jakie atrakcje z okazji reotwarcia?

Z okazji reotwarcia sklepu sieć przygotowała dla klientów prezenty (pocztówki, koszulki oraz torby) z unikalną grafiką inspirowaną Warszawą, przygotowaną przez ilustratora Dawida Ryskiego (dostępne do wyczerpania zapasów).

W dniach 28 i 29 listopada uczestnicy programy lojalnościowego H&M, którzy okażą swoje konto w aplikacji i zrobią zakupy za minimum 280 zł lub 120 zł dodatkowo będą mogli liczyć na poczęstunek w postaci japońskiego onigiri oraz organicznej kombuchy.

Ile sklepów ma sieć H&M?

Sieć H&M została założona w 1947 r. w Szwecji. Obecnie prowadzi ona sklepy stacjonarne na 78 rynkach (na polskim jest ich około 200), na 60 działają sklepy internetowe. W sumie należy do niej 3 777 placówek. Marka H&M obejmuje też H&M Home, H&M Move i H&M Beauty. Cała Grupa H&M ma ponad 4 tys. sklepów (także pod markami Monki oraz Weekday).

Ostatnio (w ramach działań restrukturyzacyjnych) firma podjęła decyzję o zamknięciu części nierentownych placówek (w całym 2025 r. ten proces miał dotyczyć w sumie 190 sklepów głównie na rynkach rozwiniętych), ale jednocześnie miała też otwierać nowe (w liczbie 80 na rynkach rozwijających się takich jak Brazylia czy Paragwaj).

H&M będzie zamykać sklepy. Jaki jest powód tej decyzji?

W trzecim kwartale 2025 roku Grupa Wittchen odbudowała dynamikę wzrostu. Skonsolidowane przychody wyniosły 119,8 mln zł, co oznacza wzrost o 4% rok do roku, a jednocześnie poprawę rentowności operacyjnej.

Zysk operacyjny wzrósł o 14% r/r do 13,1 mln zł, EBITDA zwiększyła się o 10% r/r i osiągnęła 21,3 mln zł, natomiast zysk netto sięgnął 8,9 mln zł (+2% r/r).

Firma podkreśla, że mimo poprawy kwartał nadal pozostaje pod wpływem trudniejszego pierwszego półrocza.

Sprzedaż zagraniczna i e-commerce napędzają wyniki Wittchen

Najsilniejszym impulsem wzrostu okazała się sprzedaż zagraniczna, która sięgnęła 26,1 mln zł – to aż 12% więcej niż rok wcześniej. Rynek krajowy wzrósł umiarkowanie, do 93,6 mln zł (+2% r/r).

Wittchen pod presją cenową ze strony konkurentów i azjatyckich platform handlowych

Jednocześnie Grupa Wittchen przyspiesza cyfryzację sprzedaży. Udział e-commerce w przychodach wzrósł do rekordowych 54% (wobec 47% w 2024 r.), co czyni kanał online kluczowym elementem strategii.

Marża brutto rośnie. Wittchen wzmacnia kategorię produktów premium

Marża brutto wzrosła do 62,4% z 60,1% przed rokiem, co przełożyło się na wyższą rentowność operacyjną. CFO Grupy Wittchen, Marcin Szyguła, podkreśla, że firma „odwróciła niekorzystne tendencje”, ale aby wzrost był trwały, konieczne są dalsze działania.

Jednym z nich jest zmiana miksu produktowego. Obecnie około 50% sprzedaży generuje segment walizek, najbardziej konkurencyjny i narażony na presję cenową ze strony azjatyckich marketplace’ów. Firma zamierza przesuwać ofertę w stronę asortymentu o wyższej marżowości, w szczególności kolekcji skórzanych, które są historycznym wyróżnikiem marki Wittchen.

Optymalizacja zapasów i kontrola kosztów priorytetem Wittchen

Na koniec trzeciego kwartału wartość zapasów wyniosła 129,1 mln zł - to 8% mniej niż kwartał wcześniej, choć nadal o 8% więcej r/r. Spółka zapowiada dalszą optymalizację magazynu, szczególnie przed kluczowym dla branży czwartym kwartałem i sezonem świątecznym.

Marcin Szyguła nowym dyrektorem finansowym Wittchen. Kim jest nowy CFO?

Priorytetem ma być poprawa cash flow, zmniejszenie zobowiązań oraz uwolnienie powierzchni magazynowej pod kolekcje na 2026 rok.

Wittchen inwestuje w logistykę. Magazyn w Palmirach zostanie rozbudowany

Grupa prowadzi przygotowania do znaczącej rozbudowy centrum logistycznego w Palmirach. Inwestycja ma zakończyć się w 2027 roku i według szacunków zwrócić się w ciągu sześciu - siedmiu lat. Modernizacja ma zredukować koszty logistyczne oraz umożliwić dalsze skalowanie sprzedaży międzynarodowej i online.

Wyniki Wittchen po dziewięciu miesiącach

W ujęciu narastającym Grupa Wittchen pozostaje pod wpływem pierwszego półrocza. Przychody za trzy kwartały wyniosły 325,7 mln zł (+1% r/r), wynik EBITDA spadł do 50,6 mln zł (-13% r/r), a zysk netto zmniejszył się do 18,6 mln zł (-27% r/r).

Wittchen jako marka premium: 30 lat rozwoju i ekspansji

Spółka pozostaje jednym z najbardziej rozpoznawalnych brandów premium w Polsce. Oferuje galanterię skórzaną, obuwie, odzież oraz akcesoria podróżne.

Na koniec września 2025 r. Grupa prowadziła:

• 8 własnych sklepów internetowych,
• 36 platform marketplace w 23 krajach,
• ponad 100 salonów stacjonarnych Wittchen i Wittchen Travel.

Od 2015 roku Wittchen S.A. notowana jest na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Najlepszym miesiącem kwartału był dla Grupy październik, który przyniósł jej wzrosty pod każdym względem – sprzedaży, marży brutto i rentowności. Najgorszym z kolei wrzesień, co było spowodowane wyjątkowo wysokimi temperaturami oraz nasileniem niepokojów społecznych związanych z sytuacją geopolityczną.

Polska sieć błyskawicznie rośnie w Ukrainie. Otwiera sklepy nawet blisko frontu

CCC korzysta z okazji

Trzeci kwartał roku fiskalnego przyniósł też Grupie CCC przyspieszenia tempa rozwoju sieci sprzedaży stacjonarnej. Łączny przyrost powierzchni sieci własnej i franczyzowej wyniósł 85 tys. mkw. (wobec 110 tys. mkw. w pierwszym półroczu). Stało się to głównie za sprawą sieci HalfPrice – dynamika przyrostu powierzchni sięgnęła w niej 50 proc rdr. W ostatnim kwartale roku Grupa planuje otwarcie dodatkowo ok. 125 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej.

Rok 2025 będzie rekordowy dla Grupy CCC pod względem rozwoju sieci sprzedaży – zapowiada Dariusz Miłek. – Zdecydowanie przebijemy nasz pierwotny cel otwarcia 200/250 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej – na koniec roku będzie to o ok. 320 tys. mkw. powierzchni pracującej więcej niż w roku ubiegłym. Tym samym, nasze kanały sprzedaży detalicznej urosną o 38 proc. rdr – mówi prezes Grupy CCC. – Rozwijamy się szybciej niż planowaliśmy, bo mamy dostęp do atrakcyjnych powierzchni handlowych, wynajmowanych na bardzo dobrych warunkach – dodaje.

Dynamiczna ekspansja odbija się na wynikach

Tak wysokie tempo rozwoju ma jednak swoje konsekwencje – wiąże się z wyższym poziomem kosztów, które Grupa traktuje jako inwestycję w realizację długoterminowych celów strategicznych. – Otwarciu każdego sklepu towarzyszą koszty związane z jego uruchomieniem, m.in. koszt najmu za okres remontu i przygotowania sklepu do sprzedaży, koszt personelu i jego szkolenia, koszt przygotowania towaru i jego alokacji. Są to wydatki ponoszone zanim sklep zacznie generować przychody – wyjaśnia Dariusz Miłek, zastrzegając, że w przyszłym roku wszystkie sklepy otwarte w 2025 r. będą już w pełni kontrybuowały do obrotów Grupy.

W trzecim kwartale Grupa CCC odnotowała wynik operacyjny na poziomie 221 mln zł oraz wynik EBITDA w wysokości 404 mln zł. W okresie ostatnich 12 miesięcy rentowność EBITDA Grupy CCC wyniosła 16 proc. i wzrosła o 2 p.proc. rdr.

Dariusz Miłek przyznał, że wyniki tego kwartału, jak i całego roku są poniżej oczekiwań. Obciążeniem dla nich było wspomniane wyżej przyspieszenie inwestycji, które mają jednak pozwolić na realizację długoterminowych celów strategicznych, a także prowadzenie działalności w wymagającym otoczeniu rynkowym.

Marża i koszty w Grupie CCC

W trzecim kwartale marża brutto Grupy CCC wyniosła 48 proc. Do jej wzrostu przyczynia się m.in. wzrost udziału produktów licencencyjnych w portfolio, które od przyszłego roku mają być  dostępne na szerszą skalę nie tylko w CCC, ale także w pozostałych liniach biznesowych Grupy.

Pomimo bardzo dynamicznego rozwoju biznesu, koszty Grupy rosną w tempie wolniejszym od tempa wzrostu powierzchni handlowej (10 proc. vs 21 proc.). Na uwagę pod tym względem zasługuje Grupa Modivo, która zanotowała poziom kosztów niższy rdr o 8 proc., przy wskaźniku kosztów niższym o 3 p.proc. rdr.

Jakie marki należą do Grupy CCC?

Grupa CCC jest jedną z największych europejskich spółek, działających w segmencie obuwia i odzieży. Prowadzi działalność na 23 rynkach, rozwijając unikatowy, omnichannelowy model biznesowy, który łączy ok. 1200 sklepów stacjonarnych oraz silny e-commerce.

Do grupy należą takie marki jak: CCC, HalfPrice, eObuwie, Modivo, Worldbox i Boardriders. Spółka CCC jest od 2004 r. notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie i wchodzi w skład prestiżowego indeksu giełdowego WIG20. 

CCC idzie na zakupy! Grupa przejmuje sieci Worldbox i Kaes

Zadłużenie i wysokie koszty pogrążyły Closed

Problemy finansowe marki wynikały przede wszystkim z nadmiernego zadłużenia i rosnących kosztów obsługi długu. Według doniesień niemieckich mediów, to właśnie obciążenia kredytowe doprowadziły do utraty płynności finansowej. Closed, generujące roczne przychody na poziomie około 120 mln euro i oferujące produkty w średniej cenie od 200 do 300 euro, od kilku miesięcy szukało inwestorów, którzy mogliby uratować biznes przed upadkiem.

Przejęcie przez rodzinę Marc O’Polo

Ratunkiem okazało się przejęcie spółki przez właścicieli Marc O’Polo – rodzinę Böck oraz Dietera Holzera, wieloletniego menedżera i członka rady nadzorczej tej marki. Dzięki tej transakcji siedziba Closed pozostanie w Hamburgu, a sieć 36 sklepów – w tym punkt w Palma de Mallorca – ma szansę na dalsze funkcjonowanie. Choć szczegóły planu restrukturyzacyjnego nie są jeszcze znane, nowi właściciele deklarują kontynuację działalności i utrzymanie sprzedaży, także online.

Od francuskich założycieli po niemieckich inwestorów

Closed zostało założone w 1978 roku przez duet projektantów z Francji – Marithé i François Girbaud. W latach 90. marka trafiła w ręce niemieckich przedsiębiorców Günthera Giersa i Hansa Leplowa, a od 2001 roku kontrolę nad firmą przejęli Gordon Giers oraz jego wspólnicy Til Nadler i Hans Redlefsen.

Pomimo zmieniających się właścicieli, Closed pozostawało rozpoznawalną marką w segmencie premium, skupioną głównie na rynku niemieckim i europejskim.

Co dalej z marką Closed?

Choć przejęcie przez Marc O’Polo daje nadzieję na stabilizację, problemy Closed są poważne. Marka musi zmierzyć się nie tylko z wysokim zadłużeniem, ale także z rosnącą konkurencją w segmencie mody premium oraz presją cenową w branży denimowej. Przyszłość zależeć będzie od skuteczności reorganizacji i nowej strategii rozwoju wdrożonej przez nowych właścicieli.

Źródło: hiszpańskie media

Francuska marka odzieży damskiej Naf Naf znalazła się w kolejnym trudnym momencie swojej historii. Po przejęciu przez francuską grupę Beaumanoir w sierpniu 2024 roku rozpoczęto proces likwidacyjny, w wyniku którego sieć aż 144 sklepów w Hiszpanii, Włoszech i Belgii została wystawiona na sprzedaż.

Lata problemów finansowych Naf Naf i zmiany właścicieli

Sytuacja Naf Naf nie jest zaskoczeniem, ponieważ firma od kilku lat boryka się z poważnymi problemami finansowymi. Już w 2023 roku marka musiała ogłosić niewypłacalność, a jej właścicielem został turecki koncern Migiboy Tekstil.

Kłopoty z płynnością wynikały przede wszystkim z nieopłacanych czynszów i trudności, jakie przyniosła pandemia. W ciągu ostatniej dekady Naf Naf aż cztery razy zmieniała właściciela, co doskonale pokazuje skalę niestabilności w branży modowej oraz słabnącą pozycję francuskiej firmy.

Przejęcie przez Beaumanoir i nowe nadzieje

W sierpniu 2024 roku grupie Beaumanoir udało się zakończyć trwające postępowanie upadłościowe i przejąć część majątku Naf Naf wraz z około 300 pracownikami. Nie ujawniono kwoty transakcji, jednak mimo nowego właściciela marka nie odzyskała stabilności.

Dziś proces sprzedaży sklepów w trzech europejskich krajach ma być próbą ratowania działalności i szansą na przyciągnięcie inwestorów zainteresowanych dalszym prowadzeniem wybranych punktów handlowych.

Przyszłość marki Naf Naf w Europie

Francuska marka, znana od lat z kobiecej mody prêt-à-porter, stoi obecnie w obliczu kolejnego kryzysu, który może przesądzić o jej przyszłości na europejskim rynku. Sprzedaż sklepów w Hiszpanii, Włoszech i Belgii to krok desperacki, ale jednocześnie być może jedyna droga, by ocalić część działalności. Historia częstych zmian właścicieli i wielokrotnych upadłości pokazuje, że Naf Naf od dawna zmaga się z brakiem stabilizacji, a przyszłość brandu wciąż pozostaje niepewna.

Naf Naf przechodzi z rąk do rąk

Naf Naf – francuska firma odzieżowa, założona w 1973 roku przez braci - Patricka i Gérarda Pariente. Marka Naf Naf na rynek wypuszcza kolekcje ubrań (tzw. prêt-à-porter) oraz perfum. We wrześniu 2023 spółka została postawiona w stan upadłości, a jej właścicelem został turecki koncern Migiboy Tekstil. Był to drugi przypadek. Pierwszy raz miało to miejsce w 2020 roku. Cała sytuacja skutkowała przejęciem firmy Naf Naf przez SY International.

Pierwsza sprzedaż firmy nastąpiła w 2006 roku. Założyciele - bracia Pariente - sprzedali Naf Naf grupie Variente. Ta w kwietniu 2018 sprzedała markę chińskiemu konsorcjum - grupie Shanghai La Chapelle Fashion Co.

La Chapelle w maju 2020 wycofało się z funkcji akcjonariusza, co przyczyniło się do postawienia firmy w stan upadłości. W czerwcu tego samego roku markę kupił SY Corporate France. Kolejnym właścicielem była firma z Turcji. Obecnie spółka należy do Beaumanoir.

Źródło: media branżowe/wikipedia

Grupa CCC w drugim kwartale 2025 roku (maj–lipiec) osiągnęła wynik EBITDA na poziomie 465 mln zł, co oznacza wzrost o ponad 14% rok do roku. Przychody grupy zwiększyły się o 11% rdr, osiągając poziom 2,9 mld zł.

- Solidne wyniki drugiego kwartału pokazują, że nasza strategia działa – nawet w wymagających warunkach pogodowych konsekwentnie realizujemy ambitne cele – podkreśla Dariusz Miłek, prezes zarządu Grupy CCC.

Sieć CCC ma strategię produktową, która będzie napędzać wyniki sklepów

Grupa utrzymuje także wysoką dyscyplinę kosztową. Wskaźnik kosztów do przychodów spadł już ósmy kwartał z rzędu, a marża brutto utrzymała się na bardzo wysokim poziomie – 49,3%.

Sieci CCC i HalfPrice na plusie

Wzrost przychodów w II kw. 2025 r. to efekt przede wszystkim świetnych wyników szyldów CCC (+23% rdr) i HalfPrice (+21% rdr). W Grupie Modivo przychody utrzymały się na podobnym poziomie jak przed rokiem, jednak spółka zanotowała znaczną poprawę efektywności kosztowej – wskaźnik kosztów do przychodów spadł aż o 4 p.p.

- Na szczególną uwagę zasługuje szyld CCC, który wykazał rentowność EBITDA na poziomie 22% – niespotykanym w branży obuwniczej na świecie. Skokową poprawę rentowności zanotowała z kolei Grupa Modivo – aż o 7 p.p. do 10% – wskazuje Dariusz Miłek.

HalfPrice błyskawicznie rozwija sieć sklepów

Drugie półrocze 2025 to dla Grupy CCC czas dynamicznej ekspansji powierzchni handlowej. W samym drugim kwartale przybyło 75 tys. mkw. nowych sklepów, wobec 35 tys. mkw. w pierwszym kwartale br. Większość otwarć dotyczyła sieci HalfPrice – tylko w tym kwartale pojawiło się 21 nowych lokalizacji.

Tomasz Biernacki, właściciel Dino, najbogatszym człowiekiem w Polsce! Ile wart jest jego majątek?

- HalfPrice rośnie błyskawicznie – wszędzie, gdzie się pojawia, jest bardzo dobrze przyjmowany przez klientów – mówi Miłek.

Na drugą połowę 2025 roku zaplanowano uruchomienie ponad 200 tys. mkw. kolejnej powierzchni handlowej. W całym 2025 roku Grupa CCC zamierza otworzyć ponad 300 tys. mkw. nowych sklepów.

Przygotowanie do sezonu jesień–zima

Grupa CCC mocno akcentuje gotowość do drugiego półrocza, szczególnie sezonu jesień–zima, który ma kluczowe znaczenie dla wyników rocznych.

- Jesteśmy w trakcie istotnego dla wyników całego roku sezonu jesień-zima, na który jesteśmy bardzo dobrze przygotowani, szczególnie od strony produktowej. W tym roku przyspieszyliśmy dostawy nowej kolekcji, aby być jak najlepiej przygotowanym do drugiego półrocza – zaznacza prezes CCC.

Zgodnie ze strategią, w ofercie Grupy będzie rósł udział wysokomarżowych marek licencyjnych, co pozytywnie wpłynie na rentowność.

Dyscyplina kosztowa i poprawa rentowności

W drugim kwartale 2025 r. wynik operacyjny Grupy CCC wyniósł 299 mln zł (+14% rdr), a wynik EBITDA osiągnął 465 mln zł (+14% rdr). Rentowność EBITDA w ciągu ostatnich 12 miesięcy sięgnęła 17%, co oznacza skok o 5 p.p. rok do roku.

Co istotne, te wyniki zostały osiągnięte mimo niesprzyjającej pogody, która ma szczególne znaczenie dla biznesu obuwniczego (obuwie to aż 70% sprzedaży Grupy), oraz przy wysokim tempie ekspansji.

- Od Grupy Modivo oczekujemy jednak jeszcze więcej – chcemy, aby był to najbardziej rentowny biznes online w branży fashion i konsekwentnie do tego dążymy – mówi Miłek.

Grupa CCC buduje skalę

Grupa CCC konsekwentnie realizuje 5-letni plan ekspansji. Już teraz zakontraktowane są otwarcia na rok 2026 – co najmniej 300 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej.

- Nie zwalniamy tempa także w perspektywie 2026 roku – już na tę chwilę zrealizowaliśmy plan otwarć na kolejny rok. Mamy podpisane umowy na uruchomienie co najmniej 300 tys. mkw. nowej powierzchni, ale ta liczba z pewnością jeszcze wzrośnie – zapowiada Dariusz Miłek.

Grupa CCC – profil działalności

Grupa CCC to jedna z największych spółek obuwniczo-odzieżowych w Europie, obecna na 23 rynkach. Jej model biznesowy łączy około 1200 sklepów z silnym e-commerce. Portfolio obejmuje marki i koncepty: CCC, HalfPrice, eobuwie, Modivo, worldbox oraz Boardriders.

Spółka rozwija także unikatowy klub lojalnościowy MODIVOclub, który obejmuje wszystkie szyldy. Od 2004 roku akcje CCC notowane są na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, a spółka wchodzi w skład indeksu WIG20.

Primark nawiązał współpracę z firmą The Seam zajmującą się poprawkami i naprawą odzieży, aby zaoferować usługę napraw i przeróbek ubrań z terminem realizacji tego samego dnia. 

Klienci mogą zarezerwować termin online za pośrednictwem serwisu Eventbrite, jednocześnie firma sygnalizuje, że przyjmowane są też osoby bez rezerwacji, w miarę dostępności.

Błyskawiczna naprawa ubrań w sklepie

Usługa napraw w Primarku w sklepie na Market Street w Manchesterze, koncentruje się na prostych poprawkach i naprawach, takich jak rozprucie szwów, brakujące guziki i skracanie spodni. W zależności od zadania, naprawa może być ukończona już w 20 minut. Ceny zaczynają się od 3 funtów brytyjskich (3,50 euro), ponieważ Primark częściowo dotuje koszt usługi.

- Chcemy, aby proste naprawy i przeróbki ubrań były łatwiejsze do zrealizowania i bardziej przystępne cenowo dla naszych klientów, i z niecierpliwością czekamy, co ta współpraca z The Seam przyniesie lokalnym klientom. Proste naprawy to świetny sposób na przedłużenie życia ubrań i wiemy, że popyt na nie rośnie - powiedziała Vicki Swain, kierująca w Primarku działem odpowiedzialnym za wydłużanie trwałości produktów, komentując uruchomienie nowej usługi 

Kochaj ubrania ulubione ubrania dłużej dzięki sieci Primark

Primark rozszerza dotychczasowe programy (np. warsztaty Love It For Longer) o realizowane w sklepie usługi naprawcze, odpowiadając na rosnące zapotrzebowanie klientów na łatwy dostęp do mendingu. Podobny kierunek obrał m.in. John Lewis, który w kwietniu 2025 r. rozszerzył usługi napraw i przeróbek w partnerstwie z Timpson na wszystkie swoje sklepy.

W pierwszym półroczu 2025 roku Grupa Wittchen osiągnęła 205,9 mln zł przychodów ze sprzedaży, minimalnie więcej niż rok wcześniej (205,8 mln zł). Najważniejszym czynnikiem wzrostu była sprzedaż zagraniczna, która zwiększyła się o blisko 9% r/r do 42,1 mln zł. W samym drugim kwartale eksport wzrósł aż o 22% r/r do 23,9 mln zł.

Jednak rentowność spółki mocno się pogorszyła. EBITDA spadła o 24% r/r do 29,3 mln zł, a zysk netto obniżył się aż o 42% r/r do 9,7 mln zł. Marża brutto na sprzedaży wyniosła 61,4% i była o 1,5 pkt proc. niższa niż w 2024 roku.

Presja na marże ze strony konkurentów

– Rywalizujemy nie tylko z uznanymi markami globalnymi, ale także z towarami sprowadzanymi do Europy za pośrednictwem azjatyckich platform. Agresywny marketing i polityka cenowa niektórych konkurentów zmuszają nas do ciągłego uatrakcyjniania oferty, a klienci chętniej realizują mniejsze zamówienia, co ma wpływ na nasze marże – mówi Jędrzej Wittchen, prezes spółki Wittchen.

To właśnie rosnąca konkurencja, zarówno w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych, powoduje, że mimo wzrostu sprzedaży przychody nie przekładają się na proporcjonalny wzrost zysków.

Coraz większy udział sprzedaży zagranicznej

Choć rynek polski pozostaje podstawą działalności spółki, coraz większy udział w wynikach ma sprzedaż międzynarodowa. W drugim kwartale 2025 roku odpowiadała już za 21,3% całkowitych przychodów wobec 17,4% rok wcześniej.

Walizki firmy Wittchen

FOTO: fot. Wittchen

Wittchen inwestuje w rozwój sprzedaży wielokanałowej. Na koniec czerwca 2025 roku spółka działała poprzez 8 własnych e-sklepów (w tym w Polsce), 34 platformy marketplace w 23 krajach oraz 25 salonów stacjonarnych w 7 krajach. Łącznie, marka premium jest obecna w ponad 100 salonach pod szyldami Wittchen i Wittchen Travel.

Inwestycje w logistykę i rozwój

Spółka nie ukrywa, że długoterminowym celem jest poprawa efektywności działalności. – „Prowadzimy prace projektowe i jesteśmy coraz bliżej uzyskania decyzji środowiskowej dla nowego centrum logistycznego w Palmirach. Planujemy rozpocząć budowę wiosną 2026 roku, a zakończenie prac zakładamy na połowę 2027 roku” – informuje Marcin Szyguła, dyrektor finansowy Wittchen.

Nowe centrum ma wzmocnić procesy operacyjne, ułatwić obsługę rosnącej sprzedaży internetowej i poprawić rentowność spółki.

Marka z tradycją, ale pod rosnącą presją rynku

Grupa Wittchen, obecna na rynku od ponad 30 lat i notowana na GPW od 2015 roku, uchodzi za jedną z najbardziej rozpoznawalnych polskich marek premium. Mimo stabilnych przychodów i dynamicznego wzrostu sprzedaży zagranicznej, presja ze strony konkurentów – zarówno cenowa, jak i marketingowa – mocno odbija się na marżach i wynikach spółki.

Czy inwestycje w logistykę i ekspansję zagraniczną wystarczą, by odwrócić trend spadających zysków? To pytanie, na które odpowiedź poznamy w kolejnych kwartałach.

Pierwsze półrocze Grupy Wittchen z mocnymi spadkami

W całym pierwszym półroczu sprzedaż Wittchen wzrosła zaledwie o 0,1 proc. Zysk brutto ze sprzedaży zmniejszył się o 2,3 proc. do poziomu 126,4 mln, a zysk z działalności operacyjnej o 42,9 proc. do poziomu 13,4 mln. EBITDA wyniosła 29,3 mln zł (w dół o 23,9 proc.), a zysk netto 9,7 mln zł - spadek o 42 proc. W samym tylko drugim kwartale zeszłego roku firma zarobiła więcej niż obecnie przez całe półrocze.

W swoim komunikacie firma nie komentuje tych wyników, stwierdza jedynie, że “rentowność Grupy pozostawała pod presją z uwagi na konkurencyjne otoczenie rynkowe oraz zachowania zakupowe konsumentów”.

Rośnie udział eksportu

Chwali się za to wzrostem sprzedaży zagranicznej, której udział w ciągu roku wzrósł z 17,4 do 21,3 proc. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy tego roku sprzedaż eksportowa wzrosła o blisko 9 proc. do 42,1 mln zł. W samym drugim kwartale sprzedaż eksportowa zwiększyła się o 22 proc. do 23,9 mln zł. 

Firma zapowiada jednak inwestycje, które mają na celu poprawę efektywności grupy w dłuższym terminie. Planowana jest m.in. rozbudowa własnego centrum logistycznego w Palmirach koło Warszawy, gdzie znajduje się także siedziba Spółki. 

– Zgodnie z tym co zapowiadaliśmy wcześniej, prowadzimy prace projektowe i jesteśmy coraz bliżej uzyskania decyzji środowiskowej dla naszej inwestycji w Palmirach. Projekt centrum logistycznego dostosowaliśmy do planów rozbudowy węzła drogi S7, który powstanie tuż obok naszego terenu. Według obecnych założeń, prace budowlane planujemy rozpocząć wiosną przyszłego roku i zakładamy, że mogą one potrwać do połowy 2027 roku – zapowiada Marcin Szyguła, dyrektor finansowy Grupy Wittchen.

O Wittchen

Grupa Wittchen zajmuje się sprzedażą galanterii skórzanej, obuwia i odzieży oraz dodatków i akcesoriów podróżnych. Według stanu na koniec czerwca 2025 roku, grupa prowadziła sprzedaż poprzez własne e-sklepy w 11 krajach (wliczając Polskę), 34 platformy marketplace w 23 krajach oraz sieć ponad 100 salonów stacjonarnych funkcjonujących pod markami Wittchen i Wittchen Travel. Posiada własne centrum logistyczne w podwarszawskich Palmirach. Od 2015 roku spółka Wittchen S.A. jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Centrum ma zdolność realizacji nawet 100 000 zamówień dziennie i pozwala na magazynowanie ponad 7 milionów produktów. Obiekt wpisuje się w rosnące znaczenie Polski na mapie logistycznej Europy, gdzie rozwój nearshoringu oraz rosnący popyt najemców przyciągają coraz więcej globalnych inwestorów.

Sinsay uruchamia platformę marketplace. Czy Allegro powinno się obawiać projektu Grupy LPP?

– Polska to dziś kluczowy punkt na logistycznej mapie Europy. Obiekty takie jak Panattoni Park Rzeszów North – dzięki swojej skali, długoterminowej umowie najmu i rozwiązaniom ESG – przyciągają instytucjonalny kapitał i wzmacniają rolę całego regionu Europy Środkowo-Wschodniej – podkreśla Marek Dobrzycki, Partner w Panattoni.

Kompleks został zaprojektowany zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju (ESG). Wyposażono go m.in. w energooszczędne oświetlenie LED z czujnikami światła dziennego, systemy oszczędzające wodę, stacje ładowania samochodów elektrycznych oraz wiaty rowerowe z punktami serwisowymi i ładowania.

LPP – zdywersyfikowana infrastruktura logistyczna

Grupa LPP, właściciel marek Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, zarządza siecią ponad 3000 sklepów oraz jedną z najnowocześniejszych platform e-commerce w regionie. W czerwcu br. firma musiała zmierzyć się z poważnym wyzwaniem – pożarem centrum dystrybucyjnego w Rumunii, które było jednym z filarów obsługi zamówień online w Europie Południowo-Wschodniej. Incydent ten pokazuje, jak duże znaczenie mają inwestycje w rozbudowaną i zdywersyfikowaną infrastrukturę logistyczną.

Łukasz Dojka, założyciel i współwłaściciel Xtreme Fitness Gyms, podkreśla, że sieć budowano od podstaw w mniejszych miejscowościach, aby zapewnić dostęp do fitnessu w miejscach, gdzie wcześniej go brakowało. Teraz, jak mówi, wejście do Warszawy to dowód na to, że model biznesowy Xtreme jest gotowy na największe rynki. 

Ekspansja na tym się nie kończy – w planach są kolejne otwarcia w dużych miastach oraz ekspansja zagraniczna.

Nowy klub na warszawskim Mokotowie to przestronne wnętrza, strefy do ćwiczeń siłowych, cardio, wolnych ciężarów i fitnessu. Wyróżnia się także autorska strefa 

10X Training, przeznaczona do krótkich, intensywnych 20-30 minutowych treningów, idealnych na przerwę w pracy. Oferta skierowana do członków jest bardzo elastyczna – brak długoterminowych umów, możliwość zawieszenia karnetu, a także zajęcia grupowe i treningi personalne w cenie członkostwa. Klub honoruje również popularne karty sportowe, takie jak MultiSport czy Medicover Sport.

Huczne otwarcie i plany na przyszłość

Otwarcie warszawskiego klubu, zainaugurowane Dniem Otwartym, przyciągnęło setki mieszkańców. Uczestnicy mogli wziąć udział w różnorodnych treningach, takich jak Pump, Kickboxing/Shape Bikini, High Heels, a także w jodze. Dostępne były również bezpłatne konsultacje dietetyczne i pomiary składu ciała.

Przez lata Xtreme Fitness Gyms rozwijało się konsekwentnie w miejscowościach do 100 tysięcy mieszkańców. Teraz, wkraczając na rynek metropolii, sieć kontynuuje swój dynamiczny wzrost.

Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Fitness Gyms, zaznacza, że marka rośnie w tempie niespotykanym na polskim rynku fitness.

- Warszawa to ważny krok w naszej strategii, ale na pewno nie ostatni. W kolejnych miesiącach otworzymy kluby w Krakowie i Wrocławiu. Nasza sieć rośnie w tempie, jakiego nie notuje żadna inna marka fitness w Polsce. Do końca roku osiągniemy ponad 160 lokalizacji, a naszym celem jest 750 obiektów do 2030 roku. Fundamentem tego wzrostu jest franczyza – model, w którym partnerzy i sieć wspólnie budują skalę – podkreśla Filip Puchalski.

Intersport ma dodatkowy kapitał na strategię omnichannel

Pozyskany kapitał przeznaczony zostanie na intensyfikację kluczowych działań strategicznych Intersport. W centrum planów znajduje się dalszy rozwój modelu omnichannel, tak aby oferta OTCF była prezentowana w sposób spójny i komplementarny zarówno online, jak i w sklepach stacjonarnych.

Jak podkreśla Intersport, dzięki temu klienci zyskają większą swobodę w wyborze formy zakupów - od wyszukiwania produktów w internecie, przez finalizację transakcji w sklepach stacjonarnych, po zamówienia online z odbiorem osobistym, czy możliwością dokonywania wygodnych zwrotów w punktach sprzedaży.

Wzrost zaufania rynku i perspektywy rozwoju

Informacja o przedwstępnej umowie z właścicielem marki 4F spotkała się z pozytywnym odbiorem rynku kapitałowego - kurs akcji Intersport Polska S.A. wzrósł o blisko 50% (+0,540 zł), osiągając najwyższy poziom od wielu miesięcy. To wyraźny sygnał zaufania inwestorów do przyjętej strategii oraz jej długoterminowego potencjału.

Aivars Bunde, prezes Intersport Polska wskazuje, że umocnienie współpracy z OTCF to nie tylko wzmocnienie finansowe, ale także strategiczna decyzja, która pozwoli firmie jeszcze szybciej realizować przyjęte cele.

warto dodać, że miniony rok nie był łatwy dla współpracy OTCF i Intersport, jednak firmy znalazły sposób, aby krok po kroku odbudować silne partnerstwo. - Pod koniec 2024 roku klienci ponownie mogli zobaczyć w naszych sklepach produkty marek 4F i Under Armour, a w połowie 2025 roku rozpoczęliśmy także sprzedaż online. Teraz, dzięki nowej inwestycji, którą sfinalizujemy w najbliższych dniach, otwieramy kolejny rozdział tej współpracy. Zainteresowanie inwestorów i wzrost notowań pokazują, że rynek dostrzega wartość i potencjał, jaki tkwi w naszej transformacji - podkreśla Aivars Bunde.

Co Intersport będzie miał dla konsumentów?

Rozszerzenie partnerstwa z OTCF to także znaczący krok w kierunku rozwoju sportowego retailu w Polsce. Dzięki dodatkowym środkom Intersport Polska będzie w stanie szybko reagować na rosnące potrzeby konsumentów poszukujących zróżnicowanych produktów sportowych, a także oferować im jeszcze lepszą jakość obsługi. Wspólne działania obu firm będą wzmacniać obecność marek takich jak 4F czy Under Armour, które są synonimem jakości i innowacji na rynku odzieży i sprzętu sportowego.

Intersport na drodze do cyfrowej przyszłości

Dzięki inwestycji Intersport Polska buduje solidne podstawy do rozwoju w obszarze e-commerce, omnichannel i digitalizacji. To odpowiedź na rosnące oczekiwania klientów, którzy chcą wygodnie łączyć zakupy online z ofertą sklepów stacjonarnych. Rozwój nowoczesnych rozwiązań sprzedażowych wyznacza kierunek długofalowej transformacji firmy i umożliwia jej umacnianie pozycji na rynku polskim, w warunkach coraz bardziej wymagającej konkurencji.

Intersport to sieć specjalistycznych sklepów sportowych z markową odzieżą, obuwiem i sprzętem. Większość oferty stanowi asortyment największych światowych marek takich jak: Nike, Adidas, Asics, 4F, Under Armour, Salomon, The North Face, Viking, Uvex. Kolekcja wzbogacana jest markami uzupełniającymi oraz markami własnymi.

Firma prowadzi obecnie sprzedaż w 29 sklepach zlokalizowanych w centrach handlowych największych miast Polski. Spółka jest wyłącznym w Polsce partnerem biznesowym Grupy Intersport, która posiada łącznie 5381 punktów sprzedaży w 42 krajach na pięciu kontynentach.

Filip Puchalski, Commercial Director w Xtreme Fitness Gyms i Xtreme KiDS: Patrząc dziś w dalszą perspektywę, zaktualizowaliśmy strategię i wyznaczyliśmy horyzont czasowy do 2030 roku. Naszym celem jest utrzymanie pozycji najszybciej rozwijającej się sieci fitness w Polsce oraz umocnienie statusu największego operatora fitness i wellbeingu w kraju – zarówno pod względem liczby klubów, jak i skali obecności rynkowej.

Plany na bieżący rok już przedstawiłem, ale warto podkreślić, że na 2026 rok mamy zabezpieczone niemal 40 lokalizacji do otwarcia. Pipeline projektów nieustannie się poszerza – obecnie prowadzimy prace nad kolejnymi inwestycjami, także tymi zaplanowanymi na lata 2027 i 2028.

Równocześnie przygotowujemy się do ekspansji zagranicznej. To złożony proces, obejmujący zarówno działania organizacyjne, jak i operacyjne, tak aby marka Xtreme Fitness Gyms mogła wejść na nowe rynki w sposób przemyślany, stabilny i długofalowy.

Konkurencja także wychodzi poza Polskę. Na przykład Benefit Systems niedawno przejął sieć w Turcji.

To tylko potwierdza, że potencjał rynków zagranicznych jest równie duży, jak w Polsce. My koncentrujemy się przede wszystkim na Europie Środkowo-Wschodniej – to właśnie w tym regionie widzimy największe możliwości skalowania biznesu i budowania silnej, długoterminowej pozycji. Naszą ambicją jest zostać liderem fitness i wellbeingu w tej części kontynentu.

Do klubu w klapkach, czyli strategia na Żabkę. Xtreme Fitness stawia na model convenience dostępny dla milionów [WYWIAD]

Do 2030 roku planujemy osiągnąć około 750 lokalizacji – zarówno klubów Xtreme Fitness Gyms, jak i przestrzeni zdrowej zabawy Xtreme KiDS – w Polsce oraz za granicą. Równolegle zakładamy rozwój portfolio

Xtreme Brands poprzez dołączanie kolejnych marek i konceptów franczyzowych. To pokazuje skalę naszych aspiracji i determinację, by rozwijać markę w perspektywie międzynarodowej.

Kiedy realnie rozpocznie się ekspansja międzynarodowa?

Pierwsze wejścia na nowe rynki planujemy w 2026 roku. Ekspansja zagraniczna to proces, który wymaga solidnego przygotowania – zarówno analitycznego, jak i operacyjnego – dlatego od wielu miesięcy intensywnie nad nim pracujemy. Potencjalne kierunki ekspansji zostały już zmapowane i ocenione pod kątem atrakcyjności rynkowej.

Najbardziej interesują nas kraje ościenne: Czechy, Słowacja, Węgry i Słowenia. Najbliżej realizacji są Czechy i Słowacja – rynki, które w wielu aspektach przypominają Polskę sprzed kilku lat. Z jednej strony rośnie tam świadomość zdrowego stylu życia, z drugiej wciąż brakuje dużego operatora, który nadałby ton rozwojowi całej branży. Naszym celem jest wypełnienie tej luki i zbudowanie pozycji lidera w regionie.

Ile z planowanych 750 lokalizacji powstanie poza Polską?

Rynek zmienia się tak dynamicznie, a wraz z nim nasza organizacja, że na tym etapie trudno podać precyzyjne liczby. Z pewnością jednak ekspansja zagraniczna będzie stanowiła istotny udział w całym biznesie. Mimo to polski rynek pozostanie jednak dla nas najważniejszym filarem rozwoju.

Jakiś czas temu pojawiła się informacja, że Xtreme Fitness Gyms chce mocniej inwestować we własne lokalizacje. Chcecie być jak McDonald’s, czy od pewnego czasu Żabka? Skąd ten krok?

Rzeczywiście, rozpoczęliśmy aktywne poszukiwania działek inwestycyjnych pod budowę klubów. To naturalny krok w rozwoju organizacji – chcemy dywersyfikować model i obok franczyzy rozwijać także portfel własnych nieruchomości.

Inspiracje można znaleźć w takich sieciach jak McDonald’s czy Żabka, które zbudowały swoją siłę również na aktywach trwałych. Posiadanie własnych lokalizacji to dla nas nie tylko dodatkowe zabezpieczenie biznesu, ale także większa elastyczność strategiczna – możemy samodzielnie decydować o kształcie inwestycji, tempie realizacji i standardzie obiektu.

To także naturalny sposób na zagospodarowanie miast, w których podaż odpowiednich nieruchomości jest bardzo niska. W Polsce są lokalizacje, gdzie nie ma dostępnej powierzchni komercyjnej na rynku wtórnym, ani planów budowy nowych parków handlowych. W takich przypadkach budowa obiektu pod nasz klub staje się najlepszym rozwiązaniem.

Kilka miesięcy temu do spółki wszedł fundusz bValue. Jaką kwotą inwestor dofinansował Xtreme Gyms i jak to przełoży się na rozwój sieci?

Fundusz bValue objął pakiet mniejszościowy w Xtreme Brands, organizacji mającej w portfolio marki Xtreme Fitness Gyms i Xtreme KiDS. Wartość inwestycji wyniosła 43 mln zł. Środki te pozwolą nam znacząco przyspieszyć ekspansję – zarówno w Polsce, jak i na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej.

Sieć Xtreme Kids zdradza plany na 2025 rok. “Otwieramy kolejne sale w pełnym modelu franczyzowym i wciąż poszerzamy horyzonty”

Partnerstwo z bValue to nie tylko kapitał, ale również wsparcie merytoryczne. Fundusz wnosi doświadczenie w skalowaniu biznesów oraz rozwój narzędzi digitalowych, które zwiększą efektywność zarządzania siecią i umożliwią jeszcze lepsze wykorzystanie danych. To z kolei przełoży się na wymierne korzyści zarówno dla naszych franczyzobiorców, jak i klientów.

Naszym celem pozostaje dalsze umacnianie pozycji Xtreme Fitness Gyms jako najszybciej rosnącej sieci fitness w Polsce oraz zbudowanie – do 2030 roku – największej franczyzowej sieci fitness i wellbeingu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Zakładam, że poszerzenie perspektywy, to efekt wejścia inwestora do spółki? Jak wejście partnera wpłynęło na plany firmy? Czy wsparcie bValue to tylko kapitał, czy także know-how i doświadczenie strategiczne?

Wejście funduszu bValue było ważnym momentem w historii Xtreme Brands i rzeczywiście zbiegło się z aktualizacją naszych długoterminowych planów. Inwestor wniósł do spółki kapitał, ale nie mniej istotne jest jego know-how w obszarze budowania wartości w perspektywie międzynarodowej. To wsparcie pozwala nam działać szybciej, bardziej odważnie i w szerszym wymiarze.

Dzięki partnerstwu z bValue mogliśmy rozszerzyć horyzont strategiczny do 2030 roku i wyznaczyć cele, które wcześniej wydawały się odległe. Przyspieszamy tempo otwarć w Polsce, rozwijamy nowe formaty – jak Xtreme Fitness Express czy kolejne sale Xtreme KiDS – a równocześnie przygotowujemy się do ekspansji zagranicznej w Europie Środkowo-Wschodniej.

Kluczowym elementem współpracy jest również digitalizacja. Z pomocą bValue wdrażamy rozwiązania, które pozwolą jeszcze efektywniej wykorzystywać dane w zarządzaniu siecią i rozwijać produkty cyfrowe integrujące klientów wokół marki. To ważny krok w stronę budowy nowoczesnego, technologicznie zaawansowanego ekosystemu fitness i wellbeingu.

Podsumowując – bValue nie zmieniło kierunku, który obraliśmy, ale umożliwiło nam pełniejsze wykorzystanie potencjału Xtreme. To partnerstwo dało nam siłę, by realizować ambitny cel: do 2030 roku stworzyć największą franczyzową sieć fitness i wellbeingu w Europie Środkowo-Wschodniej.

Środki pozyskane od bValue przeznaczamy bezpośrednio na rozwój – zarówno w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych, a także na poszukiwanie nowych formatów i transformację technologiczną całej organizacji. Chcemy, aby w perspektywie czasu technologia, w tym sztuczna inteligencja, silnie zaznaczyła swoją obecność w naszej działalności – zarówno w relacjach z klientem biznesowym, jak i indywidualnym. To naturalnie oznacza, że udział CAPEX-u w kolejnych latach będzie systematycznie rósł.

Jeżeli ten rok zakończymy wynikiem około 170 otwartych klubów fitness i 15 sal zabaw, a w perspektywie pięciu lat chcemy osiągnąć 750 punktów działających w kilku konceptach w ramach Xtreme Brands, oznacza to konieczność dalszej intensyfikacji tempa rozwoju.

Jaką rolę fundusz pełni w procesie ekspansji zagranicznej?

Fundusz bValue wspiera nas przede wszystkim w obszarze strategicznym. Jego rola koncentruje się na trzech płaszczyznach: budowie odpowiednich struktur organizacyjnych, rozwoju narzędzi digitalowych wspierających zarządzanie siecią oraz analizie i ocenie nowych rynków. Dzięki temu proces wejścia do Czech, na Słowację czy na inne rynki nie będzie prostym kopiowaniem polskiego modelu, lecz świadomym i dobrze przygotowanym wdrożeniem, opartym na najlepszych praktykach.

W tym sensie bValue pełni funkcję katalizatora – przyspiesza nasze działania, minimalizuje ryzyka i pomaga nam patrzeć na ekspansję w sposób długofalowy.

Na ile inwestor uczestniczy w podejmowaniu kluczowych decyzji biznesowych? Jaką rolę pełni? Czy zaufał na tyle obecnym właścicielom i zarządowi, że skupi się tylko na wsparciu projektu?

Fundusz bValue objął w Xtreme Brands pakiet mniejszościowy, ale naturalnie jest zaangażowany w to, co dzieje się w naszej organizacji. Jesteśmy firmą niezwykle dynamiczną, realizującą równolegle wiele projektów, dlatego wsparcie nowych współwłaścicieli ma dla nas duże znaczenie.

Jednocześnie, mimo obecności funduszu, pozostajemy firmą o silnym, właścicielskim charakterze. To dla mnie szczególnie ważne, ponieważ dzięki operacyjnemu zaangażowaniu założycieli – Łukasza Dojki i Łukasza Nowakowskiego – wiele decyzji biznesowych zapada szybko, tu i teraz.

Jeżeli do tego dodamy ogromne doświadczenie naszego prezesa, Jamesa Cottona, który współtworzył m.in. największą franczyzową sieć fitness na świecie, mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że w tym równaniu wszystkie elementy doskonale się uzupełniają.

Założyciel sieci Łukasz Dojka, pytany przez nas rok temu powiedział, że firma rozważa wejście na giełdę. Jak wejście funduszu do akcjonariatu spółki wpływa na ten scenariusz? Czy plany wejścia na parkiet są aktualne, a jedynie odsuwają się w czasie?

W tej chwili nie ma takich planów. Najważniejsze jest dla nas dziś tempo rozwoju i skuteczna realizacja strategii do 2030 roku.

Czy wyjście funduszu i w jakiej perspektywie np. 5-letniej, będzie wiązało się z debiutem spółki na giełdzie?

Fundusze private equity z założenia inwestują w perspektywie średnioterminowej i naturalnym elementem ich strategii jest wyjście kapitałowe – czy to poprzez giełdę, czy sprzedaż udziałów innemu inwestorowi strategicznemu. Ostateczną decyzję w tym zakresie podejmą właściciele spółki.

Fundusz pojawił się w akcjonariacie spółki stosunkowo niedawno, czy zastanawiano się już nad kolejnymi rundami finansowania?

Na obecnym etapie dysponujemy środkami, które w pełni zabezpieczają realizację naszych ambitnych planów rozwoju w perspektywie najbliższych lat.