10 czerwca 2026 roku zakończyła się kadencja dotychczasowych członków Rady Nadzorczej Eurocash. W związku z tym doszło do zmian w składzie organu nadzorczego spółki.

Politra s.a.r.l., akcjonariusz posiadający 43,56 proc. akcji Eurocash, poinformował o powołaniu do Rady Nadzorczej trzech osób: Luisa Amarala, Rity Amaral oraz Jorge Mory.

Strategiczny zwrot Auchan. Franczyza wyprzedzi liczbę sklepów własnych [WYWIAD]

Tego samego dnia Zwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy wybrało do Rady Nadzorczej również dr Iwonę Srokę oraz Przemysława Budkowskiego.

Nowy skład łączy doświadczenie związane z budową Eurocash, kompetencje inwestycyjne, wiedzę o rynku kapitałowym oraz praktyczne doświadczenie w handlu elektronicznym.

Powrót architekta sukcesu Eurocash

Jednym z najgłośniejszych nazwisk w nowym składzie Rady Nadzorczej jest Luis Amaral, postać od lat kojarzona z historią i rozwojem Grupy Eurocash.

W latach 2003–2021 pełnił funkcję prezesa zarządu spółki i był inicjatorem wykupu menedżerskiego Eurocash od Jeronimo Martins. To właśnie pod jego kierownictwem firma dynamicznie rozwijała działalność i budowała pozycję jednego z najważniejszych podmiotów na polskim rynku FMCG.

Sojusze detaliczne w ogniu krytyki. Czy UE ukróci samowolkę wielkich grup zakupowych?

Luis Amaral posiada ponad 40-letnie doświadczenie zawodowe zdobywane m.in. w Unilever Portugalia oraz strukturach Jeronimo Martins. W latach 1995–1999 kierował działalnością Jeronimo Martins w Polsce, a następnie zasiadał w Komitecie Wykonawczym Jeronimo Martins Holdings w Portugalii.

W kolejnych latach rozwijał również działalność funduszu inwestycyjnego Antfactory, odpowiadając za ekspansję na rynki Brazylii, Meksyku i Argentyny.

Międzynarodowy inwestor pozostaje w Radzie Nadzorczej

W składzie Rady Nadzorczej pozostaje także Jorge Mora, który pełni tę funkcję od 2019 roku.

Urodzony w Waszyngtonie menedżer ukończył University of Miami oraz prestiżową Wharton School of Business, gdzie zdobył tytuł MBA. Studiował również w Johns Hopkins School of Advanced International Studies.

TOP 10 tygodnia: Gorące spory w Dino i Biedronce, nalot na Lidla i rewolucje w handlu

Jorge Mora ma ponad 30-letnie doświadczenie w międzynarodowym doradztwie korporacyjnym i sektorze private equity. Obecnie kieruje Pace Ventures, odpowiadającą za działalność inwestycyjną i zarządczą Pace Gallery. Zasiada również w zarządach DataCubed oraz Ballroom Marfa.

Wcześniej związany był z Macquarie Capital, Lazard oraz UBS, gdzie zajmował najwyższe stanowiska menedżerskie.

Rita Amaral reprezentuje nowe pokolenie menedżerów

Do Rady Nadzorczej dołącza również Rita Amaral, od lat związana z Grupą Eurocash.

Absolwentka Babson College w Bostonie rozpoczęła współpracę z grupą w 2013 roku. Najbardziej znana jest jako twórczyni i liderka sieci drogeryjnej Kontigo, którą rozwijała jako dyrektor generalna i członkini zarządu.

Przed dołączeniem do Eurocash zdobywała doświadczenie marketingowe w spółce Walt Disney Company w Lizbonie.

Jej obecność w Radzie Nadzorczej może być postrzegana jako wzmocnienie kompetencji związanych z rozwojem marek konsumenckich i nowoczesnych formatów sprzedaży.

Sprawdzone nazwiska pozostają na pokładzie

W nowym składzie Rady Nadzorczej pozostają również osoby, które już wcześniej nadzorowały działalność spółki.

Dr Iwona Sroka, mająca bogate doświadczenie w zarządzaniu, komunikacji marketingowej, finansach i rynku kapitałowym, ponownie uzyskała mandat członka Rady Nadzorczej.

Eurocash, Netto i Polomarket tworzą Unitas. Dostawcy będą musieli dać niższe ceny

Swoją funkcję będzie kontynuował również Przemysław Budkowski, menedżer kojarzony przede wszystkim z wieloletnim kierowaniem Grupą Allegro. Jego doświadczenie w obszarze marketingu i handlu elektronicznego może mieć szczególne znaczenie w okresie cyfrowej transformacji Eurocash.

Grupa Eurocash, od hurtownika do operatora franczyzy

Firma Eurocash pozostaje największym graczem na polskim rynku hurtowego handlu artykułami spożywczymi FMCG, jednak jednocześnie realizuje szeroki program zmian operacyjnych. Spółka koncentruje się na obsłudze sieci franczyzowych.

W ostatnim pełnym roku rozliczeniowym grupa osiągnęła około 30 mld zł przychodów. Jednocześnie prowadzi działania optymalizacyjne i program oszczędnościowy liczony w setkach milionów złotych.

Eurocash rozwija również projekty wzrostowe, wśród których znajdują się Frisco oraz Duży Ben. Oba przedsięwzięcia osiągają już dodatnie wyniki operacyjne i stanowią ważny element strategii rozwoju.

Travel retail eksploduje w Polsce. Wiceprezes Lagardère: „Polska to kosmos” [WYWIAD]

Grupa to niemal 15 tysięcy sklepów działających pod szyldami ABC, Groszek, Delikatesy Centrum i Lewiatan oraz zarządza siecią centrów dystrybucyjnych i ponad 160 hurtowni typu Cash&Carry.

Dla Eurocash najbliższe lata będą okresem kluczowych decyzji dotyczących dalszego rozwoju, poprawy rentowności oraz budowy pozycji w coraz bardziej cyfrowym świecie handlu.

TOP 10 tygodnia: Dino mięknie, Specjał wyprzedził Eurocash, Biedronka kusi dużą wypłatą

Specjał inwestuje w produkty świeże

Specjał deklaruje, że pracuje nad konkurencyjnym pozycjonowaniem cenowym względem największych sieci handlowych, jednocześnie rozwijając zaplecze logistyczne i magazynowe dla segmentu Fresh.

Jak podano, kolejnym etapem projektu będzie rozszerzenie działań o następne magazyny i oddziały, m.in. w Gdańsku i Warszawie, a docelowo także w Radomiu i Łodzi.

"Strategiczny plan GK Specjał zakłada sukcesywne wdrażanie projektu Fresh na terenie całej Polski, wzmacniając pozycję grupy jako jednego z kluczowych partnerów" - przekazała grupa.

Specjał zdetronizował Eurocash! Wielka mijanka na handlowym szczycie [NASZ NEWS]

Projekt Fresh Grupy Specjał - stan aktualny

Obecnie projekt Fresh realizowany jest w trzech oddziałach - są to Koninko, Czeladź oraz Rzeszów. W ramach projektu rozwijane są kluczowe kategorie świeże, takie jak:

• owoce i warzywa - około 200 indeksów produktowych (SKU), 
• mięso - około 150 SKU, 
• wędliny - ponad 500 SKU dostępnych na magazynach.

Segment owoców i warzyw opiera się zarówno na własnym imporcie, jak i współpracy z lokalnymi dostawcami oraz rolnikami. Aktualnie GK Specjał współpracuje już z ok. 50 dostawcami lokalnymi w tej kategorii.

Z kolei oferta mięsa i wędlin budowana jest w oparciu o producentów ogólnopolskich oraz regionalnych, a liczba partnerów dostarczających te produkty wynosi obecnie ok. 30 firm.

Specjał rośnie również dzięki Freshowi

- Projekt Fresh wzmacnia pozycje GK Specjał jako partnera oferującego kompleksowe rozwiązania dla sklepów detalicznych i sieci franczyzowych w całej Polsce - mówi Grzegorz Zych, dyrektor w centralnym dziale zakupów.

"Dynamiczny rozwój projektu Fresh przekłada się na systematyczny wzrost sprzedaży kategorii Świeżych oraz rosnące zainteresowanie klientów detalicznych i partnerów franczyzowych. Rozbudowa oferty i rozwój współpracy z dostawcami pozwalają GK Specjał skutecznie zwiększać konkurencyjność w segmencie produktów świeżych oraz wzmacniać swoją pozycję na rynku hurtowym i detalicznym" - zaznacza GK Specjał.

Specjał dokonał cudu! Sieć SPAR w rok od przejęcia jest na plusie

Eurocash poprawi rentowność?

W aktualizacji prognoz (opublikowanej 19 maja) analitycy Noble Securities zwracają uwagę, że choć nie oczekują poprawy Eurocashu po przychodowej stronie, to jednak "biorąc pod uwagę trwające w spółce działania zwiększające efektywność kosztową, poprawy należy spodziewać się na poziomie EBITDA". Podkreślają, że opublikowane już dane za pierwszy kwartał 2026 r. "zdają się stanowić pierwszą małą oznakę tej tendencji".

Choć Noble Securities obniżyło wycenę Eurocashu z 9,5 zł do 6,3 zł na akcję, to podtrzymało rekomendację "akumuluj" ze względu na 17-procentowy potencjał wzrostowy.

Jak czytamy w raporcie Noble Securities, kluczowym filarem działań zarządu Eurocashu jest program poprawy efektywności kosztowej i strukturalnej, którego skala docelowa ma wynieść ok. 400 mln zł poprawy kosztowej do 2027 r. Do końca pierwszego kwartału br. uruchomiono już inicjatywy odpowiadające za ok. 24 proc. tego celu (ok. 96 mln zł efekty rocznego), obejmujące m.in. redukcję zatrudnienia, zamykanie nierentownych punktów sprzedaży, optymalizację logistyki oraz uproszczenie struktur centralnych. Zarząd Eurocashu podkreśla, iż pierwsze efekty są już widoczne w poprawie EBITDA i obniżeniu kosztów, choć pełny efekt będzie rozłożony w czasie.

Prezes Biedronki zarobił 5 mln euro. To pensje 226 pracowników Jerónimo Martins

Eurocash szuka oszczędności

"Grupa Eurocash realizuje szeroki program restrukturyzacyjny, którego głównym celem jest zmiana modelu biznesowego w kierunku systemu franczyzowego oraz poprawa efektywności kosztowej. W czwartym kwartale 2025 ujęto istotne jednorazowe odpisy i rezerwy restrukturyzacyjne o łącznej wartości ok. 290 mln zł, obejmujące przede wszystkim zamknięcie ok. 150 sklepów własnych Delikatesy Centrum (ok. 152 mln zł) oraz optymalizację łańcucha dostaw (ok. 111 mln zł), w tym redukcję liczby centrów logistycznych i hal cash&carry. Dodatkowo uwzględniono koszty związane z redukcją zatrudnienia w centrali (ok. 26 mln zł)" - czytamy.

Jak dodano, "w szerszym kontekście strategicznym działania zarządu są odpowiedzią na trudniejsze otoczenie rynkowe (spowolnienie wzrostu FMCG, presja dyskontów, zmiany konsumenckie). Dlatego nacisk kładziony jest na poprawę efektywności operacyjnej, stabilizację płynności i utrzymanie bezpiecznego poziomu zadłużenia, przy jednoczesnym zwiększaniu lojalności partnerów franczyzowych i wykorzystaniu ich jako głównego kanału wzrostu".

Prognozy wyników Eurocashu

Zgodnie z prognozami Noble Securities, choć przychody Eurocashu w tym i kolejnych latach będą niższe niż w latach ubiegłych, to jednak poprawi się zyskowność firmy. EBITDA wynieść ma 761,7 mln zł w tym rok, rok później 811,5 mln zł, a w 2028 roku - 853,2 mln zł. Dla porównania, zysk EBITDA Eurocashu w roku 2025 sięgnął 541,9 mln zł.

A co z wynikiem netto? Podczas gdy rok 2025 przyniósł 311,7 mln zł straty netto w Eurocashu, według Noble Securities w 2026 r. uda się wyjść na skromny plus (5,8 mln zł). Prognoza na rok 2027 zakłada 53,5 mln zł zysku netto, a w roku 2028 zysk netto miałby sięgnąć 61,7 mln zł.

Prognozy Noble Securities dla Eurocashu

FOTO: Noble Securities

Specjał zdetronizował Eurocash! Wielka mijanka na handlowym szczycie [NASZ NEWS]

W kontekście sprzedaży sieci detalicznych warto przypomnieć, że I kwartale 2026 r. wskaźnik cen żywności i napojów bezalkoholowych w Polsce wg danych GUS rósł wolniej niż ogólny wskaźnik inflacji (CPI) i wahał się w granicach od 2,1% do 2,4% w ujęciu rocznym. Oznacza to, że w pierwszych miesiącach roku ceny żywności hamowały ogólny wzrost cen. Operatorzy tacy jak Dino, czy Biedronka mocno sygnalizowali deflację, a tym samym spadek cen w niektórych kategoriach produktowych w koszyku zakupowym.

Nowa strategia Eurocashu zaczyna działać? Firma zmniejsza stratę operacyjną i poprawia rentowność

Euro Sklep liderem wzrostu. Lewiatan także na plusie

Analiza wyników sprzedaży porównywalnej LFL za pierwszy kwartał 2026 roku pokazuje wyraźne różnice pomiędzy poszczególnymi szyldami Grupy Eurocash. Najwyższą dynamikę osiągnęła sieć Euro Sklep, której wskaźnik LFL wyniósł 2,1 proc. To najlepszy wynik wśród wszystkich analizowanych formatów detalicznych grupy.

Drugie miejsce zajął Lewiatan ze wzrostem sprzedaży porównywalnej na poziomie 1,2 proc. Dodatnią dynamikę utrzymały także sklepy franczyzowe Delikatesów Centrum oraz PSD Gama, gdzie LFL wyniósł po 0,4 proc.

Znacznie słabiej wyglądała sytuacja w sieciach Groszek oraz ABC. Oba szyldy zakończyły kwartał z zerową dynamiką sprzedaży porównywalnej. Stabilizacja sprzedaży przy jednoczesnej silnej presji deflacyjnej była jednak zgodna z rynkowymi tendencjami obserwowanymi w całym sektorze FMCG.

Warto dodać, że Euro Sklep jest stosunkowo niewielkim operatorem w ramach grupy, która od ponad 25 lat rozwija się głównie w południowej Polsce. Na koniec 2025 r. sieć liczyła 443 placówki. To znacznie mniej niż ponad 1100 sklepów Gama (PSD), ok. 1400 sklepów Delikatesy Centrum, ponad 3200 placówek sieci Lewiatan, niemal 2400 punktów Groszek, czy niemal 6300 malutkich sklepików w sieci ABC. 

TOP 10 tygodnia: Dino mięknie, Specjał wyprzedził Eurocash, Biedronka kusi dużą wypłatą

Jak podkreśla grupa, niemal wszystkie franczyzowe szyldy Eurocash utrzymały odporne i dodatnie wyniki LFL mimo większej ekspozycji na kategorie świeże, które w pierwszym kwartale znajdowały się pod szczególnie silną presją cenową.

Delikatesy Centrum pod presją. Sklepy własne ze spadkiem sprzedaży

Największe problemy pojawiły się w sklepach własnych Delikatesów Centrum. O ile sprzedaż LfL sklepów franczyzowych urosła o symbolicznie 0,2%, to w przypadku sklepów własnych spadła o 2 proc. rok do roku. Zarząd podkreśla jednak, że ujemna dynamika była zgodna z realizowaną strategią restrukturyzacyjną.

Grupa kontynuuje proces przekazywania placówek partnerom franczyzowym oraz zamykania strukturalnie nierentownych lokalizacji. 

Spór o miliony: Eurocash i Fundacja Arhelan przed sądem arbitrażowym

Na koniec pierwszego kwartału 2026 roku sieć detaliczna Eurocash liczyła 14 163 sklepy. W tym 1 264 placówki działały pod marką Delikatesy Centrum.

Stabilny wynik rok do roku zanotował również Arhelan, którego dynamika sprzedaży pozostała płaska (wzrost o 0,1%), przy utrzymaniu liczby 161 placówek handlowych.

Sprzedaż sieci Duży Ben spadła w I kw. br. o 14% rok do roku z 114 do 98 mln zł, a Sprzedaż porównywalna była niższa o 13%. Sieć jest od presją spadków sprzedaży w kategorii napojów alkoholowych, w tym piwa. Na koniec pierwszego kwartału sieć liczyła 394 lokalizacje.

Spowolnienie rynku FMCG uderzyło w handel hurtowy

Otoczenie rynkowe w pierwszym kwartale 2026 roku wyraźnie pogorszyło się względem analogicznego okresu poprzedniego roku. Tempo wzrostu rynku FMCG w Polsce spowolniło do 3 proc. rok do roku wobec 5,2 proc. rok wcześniej.

Jeszcze mocniej pogorszyła się sytuacja w rynku hurtowym. Rynek Właściwy dla Hurtu skurczył się o 5 proc. rok do roku wobec spadku o 1,2 proc. w pierwszym kwartale 2025 roku.

Eurocash uporządkuje podatki Lewiatana i Delikatesów Centrum. Grupa upraszcza struktury i szuka oszczędności

Eurocash wskazuje, że wpływ na sytuację miały przede wszystkim dezinflacja, niższy ruch konsumencki, niekorzystne warunki pogodowe (bardzo mroźny początek br.), wzrost akcyzy oraz wdrożenie systemu kaucyjnego. Jednocześnie dyskonty pozostały głównym motorem wzrostu rynku dzięki dalszej ekspansji sieci sklepów i bardzo ostrej polityce cenowo-promocyjnej.

Skonsolidowane przychody Grupy Eurocash spadły w I kw. 2026 r. o 3,2 proc. do poziomu 6 656,8 mln zł. Najmocniej obniżyły się przychody części detalicznej, które skurczyły się o 8,2 proc. W segmencie hurtowym spadek wyniósł 1,9 proc.

Na koniec marca grupa miała 163 hurtownie dyskontowe Cash & Carry. Liczba sklepów ABC zaopatrywanych przez ten kanał wyniosła 6 280 placówek. Z kolei liczba sklepów partnerskich i franczyzowych współpracujących z Eurocash Dystrybucja osiągnęła poziom 6 087 punktów.

Eurocash sprzedaje Inmedio. Sieć 400 sklepów potrzebuje nie tylko nowego inwestora, ale pomysłu na siebie

Eurocash podkreśla postęp w realizacji strategii oszczędnościowej. Inicjatywy odpowiadające za 24 proc. celu redukcji kosztów o wartości 400 mln zł zostały już uruchomione. Według spółki generują one roczny efekt na poziomie 96 mln zł.

Udziały rynkowe sieci detalicznych działających w Grupie Eurocash

Udziały rynkowe poszczególnych sieci handlowych wchodzących w skład Grupy Eurocash w I kw. 2026 r. (dane CMR).

• ABC- 2,5%
• EUROSKLEP - 0,5%
• GROSZEK - 1,4%
• LEWIATAN G9 - 2%
• PSD Gama - 0,7%
• DUŻY BEN - 0,1%
• DELIKATESY CENTRUM - 2,1% 

Podsumowując, udziały rynkowe sieci z grupy Eurocash spadły z 10,1% w I kw. 2024 r. do 9,2% w tym samym okresie 2026 r. największe spadki w związku z restrukturyzacją zanotowały sieci Delikatesy Centrum (z 2,5 do 2,1%) i ABC (z 2,9 do 2,5%).

Ekspansja Eurocash w Rzeszowie. Nowy sklep w bastionie GK Specjał [ZDJĘCIA]

Eurocash tworzy Podatkową Grupę Kapitałową na lata 2026-2028

Eurocash poinformował o zamiarze utworzenia Podatkowej Grupy Kapitałowej Eurocash 2026-2028. Jak wynika z ostatnich informacji spółka oraz wybrane podmioty zależne zawarły 12 maja 2026 r. umowę o utworzeniu PGK Eurocash, a dzień później złożyły do właściwego urzędu skarbowego wniosek o rejestrację grupy.

Nowa strategia Eurocashu zaczyna działać? Firma zmniejsza stratę operacyjną i poprawia rentowność

„Spółka zakłada, że wdrożenie projektu utworzenia PGK Eurocash spowoduje ułatwienie w zakresie rozliczeń podatkowych oraz obniżenie zobowiązań podatkowych spółek z Grupy Kapitałowej Eurocash S.A.”.

Podatkowa Grupa Kapitałowa ma funkcjonować od 1 lipca 2026 r. do 31 grudnia 2028 r. z możliwością przedłużenia. Rok podatkowy PGK ma odpowiadać rokowi kalendarzowemu.

Które spółki wejdą do PGK Eurocash?

W skład Podatkowej Grupy Kapitałowej Eurocash mają wejść zarówno kluczowe podmioty odpowiadające za handel detaliczny i franczyzę, jak i spółki związane z siecią Lewiatan czy segmentem alkoholi.

Spółką dominującą i reprezentującą PGK będzie Eurocash S.A. W strukturze znajdą się również m.in.:

• Delikatesy Centrum,
• Duży Ben,
• Eurocash Franczyza,
• Eurocash Sieci Partnerskie,
• Partner,
• Innowacyjna Platforma Handlu
• oraz osiem regionalnych spółek Lewiatana, w tym Lewiatan Wielkopolska, Lewiatan Śląsk czy Lewiatan Podkarpacie.

Włączenie większości najważniejszych podmiotów operacyjnych do jednej struktury podatkowej pokazuje, że grupa równolegle do transformacji biznesowej prowadzi także reorganizację na poziomie finansowo-podatkowym.

Eurocash pod presją wyników. Spadki w hurcie i detalu

Decyzja o utworzeniu PGK zapada w okresie wyraźnej presji na wyniki grupy. W 2025 roku przychody Grupy Eurocash spadły do 30 023,9 mln zł wobec 31 484,6 mln zł rok wcześniej, co oznacza spadek o 4,6% r/r.

Jednocześnie EBITDA obniżyła się o 40,1% r/r do 541,9 mln zł. Strata netto – z uwzględnieniem działalności zaniechanej Inmedio – wyniosła 311,7 mln zł.

Eurocash zwalnia 3000 osób. Prezes: „To koniec masowych zwolnień… na tym etapie”

Po wyłączeniu efektu rezerwy restrukturyzacyjnej EBITDA wyniosła 832,1 mln zł, natomiast wynik netto -46,6 mln zł.

Największy segment grupy, czyli hurt, odpowiadający za 74% przychodów ze sprzedaży towarów, również zanotował spadki. Sprzedaż segmentu hurtowego wyniosła 22 137,4 mln zł wobec 23 127,8 mln zł rok wcześniej, a EBITDA obniżyła się o 20% r/r do 607,9 mln zł.

Dynamika sprzedaży LFL dla sieci Eurocash Cash&Carry wyniosła -12,2%.

Na koniec 2025 roku grupa prowadziła 167 hurtowni dyskontowych i obsługiwała 6 841 sklepów abc oraz 6 148 sklepów partnerskich i franczyzowych działających pod szyldami Groszek, Euro Sklep, Lewiatan i Gama.

Detal traci, projekty rosną. Frisco poprawia wyniki

Spadki widoczne były także w segmencie detalicznym. Sprzedaż wyniosła 6 689,5 mln zł wobec 7 195,6 mln zł rok wcześniej, co oznacza spadek o 7% r/r. EBITDA segmentu spadła z 327,2 mln zł do 67,6 mln zł.

Sprzedaż LFL w sieci Delikatesy Centrum obniżyła się o 3%.

Na koniec 2025 roku segment detaliczny obejmował 1 342 sklepy, z czego 1 305 działało pod marką Delikatesy Centrum.

Jedynym segmentem, który zanotował wzrost przychodów i poprawę wyników operacyjnych, były projekty obejmujące Frisco i Duży Ben.

Sprzedaż segmentu wzrosła do 1 115,5 mln zł wobec 1 066,6 mln zł rok wcześniej, czyli o 4,6% r/r. EBITDA osiągnęła 3,2 mln zł wobec straty 33,8 mln zł rok wcześniej.

Wzrost był napędzany przede wszystkim przez Frisco. Przychody platformy zwiększyły się o 16,2% r/r, a EBITDA wyniosła 12,9 mln zł wobec -13,5 mln zł rok wcześniej.

Frisco jest tuż, tuż... Grupa Eurocash jest pewna swego

Duży Ben zanotował spadek sprzedaży o 2,1% r/r. EBITDA sieci wyniosła 53 mln zł wobec 54,5 mln zł rok wcześniej. Jednocześnie liczba lokalizacji zmniejszyła się do 397 wobec 429 rok wcześniej.

„Sieć ludzi stąd”. Eurocash przebudowuje model biznesowy

Równolegle grupa rozpoczęła wdrażanie nowej strategii „Sieć ludzi stąd”, która ma zmienić sposób funkcjonowania całej organizacji.

Prezes Eurocash Paweł Surówka podkreśla, że „jej fundamentem jest transformacja naszego modelu biznesowego: przejście od tradycyjnego hurtownika do zintegrowanego organizatora franczyzy, który buduje silną i nowoczesną sieć lokalnych sklepów w całej Polsce”.

W ramach zmian grupa rozpoczęła upraszczanie struktur, integrację funkcji operacyjnych oraz optymalizację logistyki i portfela działalności. Jak wskazuje zarząd, celem tych działań jest poprawa efektywności kosztowej oraz koncentracja na obszarach wspierających rozwój franczyzy.

„Patrząc w przyszłość, jesteśmy przekonani, że polski handel detaliczny będzie nadal się zmieniał. Konsumenci będą coraz bardziej oczekiwać wygody, konkurencyjnych cen oraz wysokiej jakości produktów” – wskazuje Paweł Surówka.

Ostry skurcz! Sieci handlowe Eurocash stopniały o niemal 370 sklepów

Utworzenie PGK wpisuje się w szerszą reorganizację grupy

Zestawienie decyzji o utworzeniu Podatkowej Grupy Kapitałowej z równolegle prowadzoną restrukturyzacją operacyjną pokazuje, że Eurocash prowadzi wielowymiarową przebudowę organizacji. Z jednej strony grupa upraszcza model działania i koncentruje się na franczyzie, z drugiej – szuka większej efektywności podatkowej i organizacyjnej.

W tle pozostaje presja na wyniki segmentów hurtowych i detalicznych oraz konieczność poprawy rentowności w warunkach zmieniającego się rynku handlu detalicznego.

Grupa Eurocash realizuje szeroki program restrukturyzacji, który zakłada redukcję zatrudnienia o około 3000 pracowników, w tym blisko 1000 osób w obszarze administracyjnym i biurowym. Jak wynika z rozmowy z zarządem, kluczowe działania zostały już wdrożone.

Prezes Eurocash Paweł Surówka w rozmowie z PAP Biznes podkreślił, że zarząd zapowiedział w 2025 r. 400 mln zł oszczędności, m.in. w ramach restrukturyzacji czy zamknięciu sklepów własnych i redukcji hal logistycznych.

Surówka wskazał, że wszystkie podjęte działania przebiegają zgodnie z założeniami. "Większość zmian dotyczących ograniczenia zatrudnienia w centrali została już wdrożona, a masowe zwolnienia w Eurocash dobiegły końca na tym etapie".

Koszty restrukturyzacji i wyniki finansowe za 2025 rok

Transformacja została ujęta w wynikach finansowych za 2025 rok poprzez wysokie koszty jednorazowe. Spółka wykazała 290 mln zł rezerw restrukturyzacyjnych oraz 34 mln zł kosztów jednorazowych związanych z optymalizacją działalności.

Eurocash zamyka kolejne hurtownie. Grupa zmienia strategię dla biznesu hurtowego

Piotr Nowjalis, CFO Grupy Eurocash wyjaśnił w rozmowie z PAP Biznes, że w ramach prac związanych z rozpoczęciem realizacji strategii zidentyfikowano wszystkie koszty transformacji i koszty jednorazowe, które są z nimi bezpośrednio związane.

Wskazał, że "wyniosły one 290 mln zł i taka kwota została przez spółkę ujęta w sprawozdaniu finansowym". Dodał, że "na ten moment nie zakładamy, żeby w ramach transformacji pojawiły się dodatkowe koszty".

W 2025 roku EBITDA grupy wyniosła 541,9 mln zł, co oznacza spadek o 40,1 proc. rok do roku. Strata netto osiągnęła poziom 311,7 mln zł. Po wyłączeniu efektów restrukturyzacji EBITDA wyniosła 832,1 mln zł, a strata netto 46,6 mln zł. Przychody grupy przekroczyły 30 mld zł i były niższe o 4,6 proc. rok do roku.

Zamykanie sklepów i konwersja na franczyzę

Jednym z głównych elementów strategii jest wycofywanie się z prowadzenia sklepów własnych, zwłaszcza w sieci Delikatesy Centrum. Spółka zakłada ich całkowitą transformację do 2027 roku.

Frisco jest tuż, tuż... Grupa Eurocash jest pewna swego

Paweł Surówka wyjaśnił, że w przypadku zamykania sklepów własnych firma obserwuje duże zainteresowanie ze strony franczyzobiorców przejęciem tych lokalizacji i tam, gdzie była taka możliwość, proces przekazania placówek jest w toku, a pozostała część lokalizacji zostanie zamknięta.

Firma zakłada, że do 2027 roku wszystkie sklepy własne prowadzone w ramach spółki Delikatesy Centrum będą albo zamknięte, albo przekazane do franczyzy. Wówczas działalność własna w tej spółce zostanie wygaszona.

Redukcja hurtu i logistyki. Zamykane hale i centra dystrybucyjne

Program oszczędnościowy obejmuje również segment hurtowy i logistykę. Spółka prowadzi działania zmierzające do ograniczenia liczby centrów dystrybucyjnych oraz zamykania hal cash&carry.

Piotr Nowjalis wyjaśnił PAP, że "większość działań realizowanych w ramach naszych programów oszczędnościowych została zainicjowana już w czwartym kwartale, m.in. ze względu na proces zwolnień pracowników oraz zamykania nierentownych lokalizacji".

Eurocash tnie koszty i zamyka sklepy! Prezes: Podjęliśmy trudne decyzje

Celem transformacji jest osiągnięcie 400 mln zł poprawy efektywności kosztowej na poziomie EBIT w latach 2026–2027. Oszczędności mają wynikać z optymalizacji procesów, zmian w strukturze organizacyjnej oraz przebudowy łańcucha dostaw.

Paweł Surówka wyjaśnił, że "pełne efekty oszczędności będą widoczne po zakończeniu roku rozliczeniowego, czyli w 2027 roku, jednak już teraz można spodziewać się stopniowej poprawy wyników finansowych z kwartału na kwartał”.

Eurocash zmienia model biznesowy

Transformacja oznacza zmianę roli grupy – z operatora sklepów własnych w kierunku organizatora sieci franczyzowych. Działania obejmują jednocześnie redukcję kosztów, uproszczenie struktury organizacyjnej oraz koncentrację na najbardziej rentownych segmentach działalności.

Artur Kawa po latach przerywa milczenie. "Nie chciałem być rentierem" [WYWIAD]

Źródło: PAP Biznes

Rok 2025 był dla Grupy Eurocash okresem „trudnych decyzji strategicznych i operacyjnych”, które – jak wskazano – były „wymuszone przez gwałtowne zmiany na rynku hurtowym w Polsce”. Segment hurtowy funkcjonował w warunkach spadku rynku właściwego dla hurtu (WRM), który „odnotował w 2025 roku spadek o 3% r/r”.

Eurocash tnie koszty i zamyka sklepy! Prezes: Podjęliśmy trudne decyzje

Na pogorszenie koniunktury wpływała „presja w kluczowych kategoriach (piwo, mocny alkohol, napoje bezalkoholowe)”, a także „zmiany regulacyjne (wzrost akcyzy)” oraz zjawisko „down tradingu, czyli przechodzenia konsumentów na tańsze produkty”.

W tym otoczeniu przychody segmentu hurtowego wyniosły 22,14 mld zł, co oznacza „spadek o 4,3% w porównaniu do roku 2024”.

Cash & Carry pod presją. Spadek sprzedaży i zamknięcia hurtowni

Najsilniejsze spadki dotknęły segment hurtowni dyskontowych Cash & Carry. „Sprzedaż w tym kanale spadła aż o 12% r/r (z 4,6 mld PLN do 4,05 mld zł), a dynamika sprzedaży porównywalnej (LFL) wyniosła -12,2%”.

W odpowiedzi na wyniki zarząd zdecydował się na działania restrukturyzacyjne. W 2025 roku „zamknięto 5 najbardziej deficytowych centrów dystrybucyjnych Cash & Carry”, a liczba hurtowni spadła do 167, gdy na koniec 2024 roku, gdy grupa dysponowała siecią 170 hal.

Co więcej, na koniec 2023 roku było ich 177, a w grudniu 2022 roku 178. Na koniec 2021 roku Eurocash dysponował siecią 179 hal dyskontowych, a rok wcześniej 180. W ciągu niecałych pięciu lat Eurocash zlikwidował więc 13 hal.

Artur Kawa po latach przerywa milczenie. "Nie chciałem być rentierem" [WYWIAD]

Zmiany objęły także bazę klientów. „Liczba sklepów ABC (…) spadła o 328 placówek (-4,6% r/r), osiągając poziom 6 841 sklepów na koniec 2025 roku”, co bezpośrednio wpływa na wolumen sprzedaży w kanale hurtowym.

Integracja hurtu i zmiana modelu operacyjnego

Elementem transformacji była również reorganizacja struktur. „Od stycznia 2024 roku Eurocash wdrożył połączenie jednostek Eurocash Dystrybucja i Eurocash Cash & Carry, tworząc zintegrowaną hurtownię omnichannel”.

Celem tych działań jest „uzyskanie synergii kosztowych i sprzedażowych”, co ma ograniczyć negatywny wpływ spadających wolumenów na rentowność.

Spadek EBITDA i koszty restrukturyzacji

Spadek sprzedaży przełożył się bezpośrednio na wyniki finansowe segmentu. „Zysk EBITDA segmentu Hurt spadł o 20% r/r, osiągając poziom 607,9 mln zł”.

Na poziomie całej grupy wyniki zostały obciążone dodatkowymi kosztami. „W IV kwartale 2025 roku zaksięgowano 290 mln PLN rezerw restrukturyzacyjnych związanych m.in. z optymalizacją logistyki i redukcją kosztów centrali”.

Duży Ben zamyka sklepy, by zarabiać. Wielkie zmiany w sieci

Równolegle spółka prowadziła działania oszczędnościowe. „Koszty personelu spadły o 8% r/r (oszczędności rzędu 137 mln PLN), a koszty materiałów i energii o 12% (35 mln zł oszczędności)”.

Nowa strategia: odejście od klasycznego hurtu

Zmiany operacyjne wpisują się w szerszą transformację modelu biznesowego. Grupa zakłada odejście od roli tradycyjnego hurtownika i przejście w kierunku „zintegrowanego organizatora systemów franczyzowych”.

Nowa strategia „Sieć Ludzi Stąd” na lata 2026–2027 przewiduje dalszą optymalizację kosztów, w tym „plan wygenerowania 400 mln PLN oszczędności kosztowych poprzez dalszą konsolidację magazynów i optymalizację sieci C&C”.

Jednym z elementów jest także „plan zaprzestania operacji w ok. 150 własnych sklepach do 2026 roku”, co ma umożliwić koncentrację na rozwoju sieci partnerskich.

Digitalizacja i wsparcie dla sklepów franczyzowych

Nowy model zakłada rozwój narzędzi cyfrowych oraz integrację sieci detalicznej. Wśród kluczowych kierunków wskazano „budowę platformy detalicznej opartej na danych, w tym rozwój jednej aplikacji lojalnościowej integrującej 15 tysięcy sklepów partnerskich i franczyzowych”.

"Stąd", ale dokąd? Prześwietlamy nową strategię Grupy Eurocash

Równolegle spółka planuje „intensyfikację wsparcia dla niezależnych detalistów (…) aby pomóc im konkurować z dyskontami”.

Kierunek zmian: mniej hurtowni, większa integracja

Dane za 2025 rok wskazują na wyraźne ograniczanie skali działalności hurtowej przy jednoczesnej próbie zwiększenia efektywności operacyjnej i integracji kanałów sprzedaży.

Proces zamykania hurtowni, spadek liczby klientów oraz reorganizacja struktur wskazują na zmianę roli hurtu w grupie. W miejsce rozbudowanej infrastruktury logistycznej pojawia się model oparty na optymalizacji kosztów, cyfryzacji i wsparciu sieci franczyzowych.

TOP 10 tygodnia: umowa biedronki z Wawelem, sprzedaż Unilever Foods, praca w handlu

Grupa Eurocash zakończyła 2025 rok przychodami na poziomie 30 mld zł, co oznacza spadek o 4,6% rok do roku. Jak podkreśla spółka, był to efekt zarówno wymagającego otoczenia rynkowego, jak i świadomych działań optymalizacyjnych.

Zmiany objęły m.in. zamykanie nierentownych hal Cash & Carry, zakończenie działalności PDA, redukcję sklepów własnych w sieciach Delikatesy Centrum i Duży Ben oraz zmiany modelu obsługi części klientów hurtowych.

Prezes: "Koncentrujemy się na najbardziej rentownym segmencie biznesu"

Proces zmian ma charakter systemowy i obejmuje cały model operacyjny Grupy. - Rok 2025 był dla Eurocash okresem intensywnej transformacji i głębokich zmian operacyjnych. Rozpoczęliśmy szeroki program optymalizacji, obejmujący restrukturyzację kosztów i zamykanie nierentownych lokalizacji, i dziś jesteśmy na dobrej drodze do realizacji zakładanych oszczędności na poziomie 400 mln zł – komentuje Paweł Surówka, Prezes Grupy Eurocash. 

Artur Kawa po latach przerywa milczenie. "Nie chciałem być rentierem" [WYWIAD]

I dodaje; - Równolegle dostosowujemy model operacyjny do zmieniających się realiów rynkowych, koncentrując się na najbardziej rentownym segmencie biznesu – naszej franczyzie, która zwiększyła przychody o 2,6% r/r.

Prezes nie ukrywa skali zmian: - Podjęliśmy trudne, ale konieczne decyzje, które już dziś przekładają się na poprawę jakości naszego biznesu – stajemy się organizacją prostszą, bardziej efektywną i łatwiejszą do zarządzania, z lepszą efektywnością operacyjną, sprawniejszym zarządzaniem kapitałem obrotowym i niższym zadłużeniem.

Wyniki finansowe Eurocash 2025. Dyscyplina kosztowa i spadek zadłużenia

Mimo spadku przychodów, Grupa utrzymała skorygowaną marżę EBITDA na poziomie 2,9%. Powtarzalna EBITDA wyniosła 867 mln zł wobec 904 mln zł rok wcześniej.

Raportowany wynik EBITDA spadł do 543 mln zł, co było efektem ujęcia 290 mln zł rezerw restrukturyzacyjnych oraz 34 mln zł kosztów jednorazowych związanych z optymalizacją działalności.

Spółka konsekwentnie poprawiała efektywność operacyjną. Koszty operacyjne spadły o 3,2% rok do roku, a koszty osobowe o 8%.

"Stąd", ale dokąd? Prześwietlamy nową strategię Grupy Eurocash

Wskaźnik dług netto do skorygowanej EBITDA obniżył się do poziomu 0,6x na koniec 2025 roku, a cykl konwersji gotówki skrócił się o 2 dni.

- Utrzymujemy wysoką dyscyplinę kosztową i konsekwentnie poprawiamy efektywność operacyjną. Jednocześnie poprawa zarządzania kapitałem obrotowym pozwala nam obniżać poziom zadłużenia i wzmacniać stabilność finansową Grupy – podkreśla Piotr Nowjalis, CFO Grupy Eurocash.

Frisco i Duży Ben na plusie. Segment wzrostowy wychodzi z dołka

Segment projektów wzrostowych, obejmujący Frisco i Duży Ben, osiągnął dodatni wynik EBITDA na poziomie 3 mln zł wobec straty 34 mln zł rok wcześniej.

W samym IV kwartale 2025 roku segment wypracował 11 mln zł EBITDA wobec straty 7 mln zł rok wcześniej, głównie dzięki poprawie rentowności Frisco, które pozostaje na ścieżce do osiągnięcia progu rentowności EBIT w 2026 roku.

Rynek FMCG w Polsce zmienia się. Nowy model biznesowy

Rok 2025 przyniósł stabilizację po okresie wysokiej inflacji, ale jednocześnie wyraźne zmiany w zachowaniach konsumentów. Klienci częściej wybierają mniejsze zakupy, są bardziej wrażliwi na ceny i jakość oraz poszukują wygodnych rozwiązań.

W wielu kategoriach – takich jak alkohol, papierosy czy napoje – odnotowano spadki. Segment sklepów niezależnych, kluczowy dla Eurocash, pozostaje pod presją strukturalną, co wpływa na wyniki hurtu i detalu.

Żabka uciekła z lodówki. Zima zatrzymała klientów, ale sieć pokazała solidne wzrosty

Program transformacji ma przynieść 400 mln zł oszczędności kosztowych do 2027 roku. Działania obejmują restrukturyzację kosztów, optymalizację sieci sprzedaży oraz zmiany w modelu operacyjnym.

Grupa koncentruje się na rozwoju franczyzy, logistyki i narzędzi cyfrowych, takich jak EuroPlatform oraz Eurocash360, które wspierają zarządzanie sklepami i procesami zakupowymi.

Na koniec 2025 roku sieci franczyzowe i partnerskie wspierane przez Grupę Eurocash zrzeszały 14 830 niezależnych sklepów, działających pod markami takimi jak ABC, Groszek, Delikatesy Centrum, Lewiatan, Euro Sklep, Gama oraz Duży Ben. To o 367 placówek mniej niż rok wcześniej.

Eurocash wchodzi w retail media. Dane, AI i 10 mln rodzin nowym motorem przychodów

Spadek liczby sklepów to jeden z najbardziej czytelnych sygnałów zmian zachodzących w handlu tradycyjnym. Format niezależnych sklepów, mimo wsparcia dużych grup hurtowych, pozostaje pod presją rosnącej konkurencji ze strony dyskontów i sieci convenience.

Restrukturyzacja Delikatesów Centrum wpływa na skalę sieci

W strukturze detalicznej Grupy Eurocash na koniec 2025 roku funkcjonowało 1 342 małych supermarketów, z czego aż 1 305 działało pod marką Delikatesy Centrum. To właśnie ten segment przechodzi proces restrukturyzacji, który przekłada się na zmiany w liczbie placówek. Eurocash systematycznie zamyka sklepy własne działające pod tym szyldem.

Tomasz Biernacki i zarząd Dino nie przyszli na mediacje. Czas na strajk generalny?

Zmniejszenie skali sieci nie jest wyłącznie efektem zamknięć, ale również próbą poprawy rentowności i dostosowania formatu do zmieniających się oczekiwań klientów. Rynek wymusza dziś większą efektywność operacyjną i lepsze dopasowanie oferty.

ABC największą siecią, ale także pod największą presją rynku

Największą siecią partnerską pozostaje ABC, która na koniec 2025 roku liczyła 6 841 placówek. To główny kanał zaopatrzenia dla sklepów korzystających z infrastruktury hurtowej Eurocash, obejmującej 167 hurtowni Cash&Carry.

Sieci sklepów z Grupy Eurocash

FOTO: fot. Eurocash

Równolegle w sieciach franczyzowych i partnerskich współpracujących z Eurocash Dystrybucja działało 6 148 sklepów. Mimo dużej skali, również te formaty odczuwają presję spadku liczby placówek, co wpisuje się w szerszy trend konsolidacji rynku.

Duży Ben rośnie, ale nie równoważy spadków

Na koniec 2025 roku w ramach marki Duży Ben działało 397 sklepów. Segment specjalistyczny, skoncentrowany na sprzedaży alkoholu, rozwija się, ale jego skala nie jest wystarczająca, by zrekompensować spadki w innych formatach.

TOP 10 tygodnia: ukraińska sieć rusza z Polski w świat, Netto inwestuje, a e-płatności kuleją

To pokazuje, że wzrost w wybranych segmentach nie równoważy kurczenia się tradycyjnej bazy detalicznej.

Struktura sprzedaży Eurocash: dominacja żywności i produktów impulsowych

W strukturze sprzedaży Grupy Eurocash dominują podstawowe artykuły spożywcze i napoje, które w 2025 roku odpowiadały za około 61% wartości sprzedaży. Drugą największą kategorią były artykuły impulsowe, w tym wyroby tytoniowe i doładowania prepaid, z udziałem na poziomie około 38%.

Artur Kawa po latach przerywa milczenie. "Nie chciałem być rentierem" [WYWIAD]

Pozostałe 2% stanowiły artykuły nieżywnościowe, takie jak kosmetyki, chemia gospodarcza oraz leki OTC. Struktura ta odzwierciedla profil klientów – głównie małych sklepów detalicznych, które konkurują szybkością i dostępnością, a nie szerokością asortymentu.

Konsolidacja i zmiana modelu rynku tradycyjnego

Grupa Eurocash koncentruje działalność na hurtowej dystrybucji do lokalnych sklepów detalicznych oraz innych kanałów, takich jak stacje benzynowe, gastronomia czy hotele. Jednocześnie rozwijana jest marka parasolowa „Moje Sklepy”, oparta m.in. o aplikację mobilną.

Spadek liczby sklepów pokazuje jednak, że model tradycyjnego handlu przechodzi transformację. Rynek zmierza w kierunku konsolidacji, a przetrwanie mniejszych formatów będzie zależało od zdolności do integracji, optymalizacji kosztów i lepszego wykorzystania narzędzi cyfrowych.

"Stąd", ale dokąd? Prześwietlamy nową strategię Grupy Eurocash

Spadek przychodów Eurocash i presja na wyniki

Przychody Grupy Eurocash wyniosły 30 023,9 mln zł wobec 31 484,6 mln zł rok wcześniej, co oznacza spadek o 4,6% r/r. Marża brutto wzrosła o 0,1 p.p. do 13,3%, jednak nie przełożyło się to na poprawę rentowności operacyjnej.

Wielkie zmiany w Eurocashu. Co prognozują analitycy?

EBITDA grupy wyniosła 541,9 mln zł wobec istotnie wyższego poziomu rok wcześniej, co oznacza spadek o 40,1% r/r. Strata netto sięgnęła 311,7 mln zł. Po wyłączeniu efektu rezerwy restrukturyzacyjnej EBITDA wyniosła 832,1 mln zł, a wynik netto -46,6 mln zł.

- (...) w 2025 roku sektor FMCG w Polsce ponownie stanął przed licznymi wyzwaniami. Po okresie wysokiej inflacji konsumenci nadal byli bardzo wrażliwi na ceny, a konkurencja – szczególnie w segmencie dyskontów – utrzymywała się na wysokim poziomie - komentuje prezes Grupy Eurocash Paweł Surówka.

Hurt Eurocashu pod presją spadku wolumenów

Segment hurtowy pozostaje kluczowym obszarem działalności Grupy Eurocash, jednak w 2025 roku odnotował spadki zarówno sprzedaży, jak i rentowności.

Sprzedaż wyniosła 22 137,4 mln zł wobec 23 127,8 mln zł rok wcześniej, co oznacza spadek o 4,3% r/r. EBITDA segmentu obniżyła się o 20% r/r do 607,9 mln zł.

Dynamika sprzedaży LFL dla sieci Eurocash Cash&Carry wyniosła -12,2%. Na koniec 2025 roku grupa prowadziła 167 hurtowni dyskontowych, obsługując jednocześnie 6 841 sklepów abc oraz 6 148 sklepów partnerskich i franczyzowych w ramach sieci takich jak Groszek, Euro sklep, Lewiatan i Gama.

Segment hurtowy jest największym segmentem generującym 74% przychodów ze sprzedaży towarów w Grupie.

Artur Kawa po latach przerywa milczenie. "Nie chciałem być rentierem" [WYWIAD]

Paweł Surówka zwraca uwagę na zmiany strukturalne rynku podkreślając, że "obserwowaliśmy przyspieszającą konsolidację rynku, zamknięcia niezależnych sklepów działających poza sieciami oraz rosnącą rolę zintegrowanych formatów franczyzowych”.

Handel detaliczny Eurocashu traci sprzedaż

Segment detaliczny w 2025 roku odnotował spadek zarówno przychodów, jak i wyniku operacyjnego.

Sprzedaż wyniosła 6 689,5 mln zł wobec 7 195,6 mln zł rok wcześniej, co oznacza spadek o 7% r/r. EBITDA segmentu obniżyła się z 327,2 mln zł do 67,6 mln zł.

Sprzedaż LFL w sieci Delikatesy Centrum spadła o 3,0%.

Na koniec 2025 roku segment obejmował 1 342 sklepy detaliczne, w tym 1 305 pod marką Delikatesy Centrum.

Segment detaliczny w Grupie Eurocash był odpowiedzialny za 22% przychodów ze sprzedaży grupy.

Wzrost przychodów i poprawa rentowności projektów

Segment projektów (Frisco, Duży Ben) jako jedyny odnotował wzrost przychodów i wyraźną poprawę wyników operacyjnych.

Sprzedaż wyniosła 1 115,5 mln zł wobec 1 066,6 mln zł rok wcześniej, co oznacza wzrost o 4,6% r/r. EBITDA segmentu wyniosła 3,2 mln zł wobec straty 33,8 mln zł rok wcześniej.

Wzrost był napędzany przede wszystkim przez Frisco, którego przychody wzrosły o 16,2% r/r, a EBITDA wyniosła 12,9 mln zł wobec -13,5 mln zł rok wcześniej. 

Wielki powrót Pedro Martinho do Eurocashu! Doświadczony menedżer pokieruje Frisco

Duży Ben zanotował spadek sprzedaży o 2,1% r/r oraz EBITDA na poziomie 53 mln zł (wobec 54,5 mln zł rok wcześniej), przy jednoczesnym zmniejszeniu sieci do 397 lokalizacji wobec 429 rok wcześniej.

Segment projekty w Grupie Eurocash był odpowiedzialny za 4% przychodów ze sprzedaży.

Eurocash S.A. ze spadkiem EBITDA

Sprzedaż Eurocash S.A. czyli spółki zajmującej się hurtową dystrybucją żywności i innych produktów szybko zbywalnych, a także jednostka dominującą dla spółek grupy wyniosła 16 868,1 mln zł, a rentowność brutto na sprzedaży wzrosła o 0,5 p.p. do 10,7%.

EBITDA spadła do 224,2 mln zł, czyli o 43,3% r/r, a zysk netto wyniósł 67,5 mln zł (spadek o 13,9% r/r). Po korekcie o rezerwę restrukturyzacyjną EBITDA wyniosła 361,6 mln zł, a zysk netto 179,7 mln zł.

Nadchodzi nowa strategii i przebudowa modelu Grupy Eurocash

Grupa Eurocash rozpoczęła wdrażanie nowej strategii „Sieć ludzi stąd”, która zakłada zmianę modelu biznesowego.

Prezes Paweł Surówka podkreśla, że „jej fundamentem jest transformacja naszego modelu biznesowego: przejście od tradycyjnego hurtownika do zintegrowanego organizatora franczyzy, który buduje silną i nowoczesną sieć lokalnych sklepów w całej Polsce”.

"Stąd", ale dokąd? Prześwietlamy nową strategię Grupy Eurocash

W ramach zmian rozpoczęto upraszczanie struktur, integrację funkcji operacyjnych oraz optymalizację logistyki i portfela działalności. Celem – jak wskazuje zarząd – jest poprawa efektywności kosztowej i koncentracja na obszarach wspierających rozwój franczyzy.

"(...) patrząc w przyszłość, jesteśmy przekonani, że polski handel detaliczny będzie nadal się zmieniał. Konsumenci będą coraz bardziej oczekiwać wygody, konkurencyjnych cen oraz wysokiej jakości produktów - wskazuje Surówka.

Sklep internetowy Selgros24.pl zakończył działalność 31 marca 2026 roku. Tym samym znika z rynku platforma, która przez lata obsługiwała zarówno klientów indywidualnych, jak i przedsiębiorców – w tym właścicieli sklepów oraz podmiotów gastronomicznych.

Selgros przygotował dla aktywnych użytkowników symboliczne „pożegnanie” – klienci, którzy dokonywali zakupów między majem 2024 a marcem 2026 i korzystali z aplikacji mobilnej, mogą odebrać bon o wartości 50 zł do wykorzystania w halach Selgros.

Decyzja ta zamyka ważny rozdział w rozwoju cyfrowych kanałów sprzedaży spółki Transgourmet Polska.

Selgros inwestował w e-commerce jeszcze w 2024 roku

Co istotne, jeszcze w 2024 roku firma intensywnie rozwijała projekt Selgros24.pl. Jak wynika z archiwalnych informacji, platforma funkcjonowała od 2014 roku i oferowała około 25 tys. produktów spożywczych i przemysłowych.

Selgros rusza z nową kampanią. Sieć stawia na świeżość i szeroki wybór

W maju 2024 roku zaprezentowano nową odsłonę sklepu internetowego, wraz z aktualizacją regulaminu i dalszym rozwojem oferty logistycznej. Zamówienia realizowane były przez operatorów takich jak InPost, DPD czy DB Schenker, a próg darmowej dostawy wynosił 199 zł.

Te działania wskazywały, że Transgourmet widział w e-commerce istotny element swojej strategii omnichannel. Tym bardziej obecna decyzja o zamknięciu projektu może być interpretowana jako strategiczne przeformatowanie modelu biznesowego.

Dlaczego Selgros wycofuje się z e-commerce B2C i B2B?

Choć firma nie podała oficjalnych powodów decyzji, analiza rynku i struktury biznesu wskazuje na kilka kluczowych czynników.

Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem jest dążenie do uproszczenia i optymalizacji kanałów sprzedaży online. Transgourmet równolegle rozwija bowiem platformę Transgourmet.pl, która koncentruje się na obsłudze klientów z sektora HoReCa.

Utrzymywanie dwóch równoległych platform – Selgros24.pl obsługującej przedsiębiorców z sektora detalicznego i gastronomicznego oraz Transgourmet.pl skupiającej się na branży HoReCa – mogło prowadzić do rozproszenia inwestycji, dublowania kosztów operacyjnych i nieefektywności logistycznej.

TOP 10 tygodnia: akcyza, sprzedaż Carrefoura, kara dla Biedronki, handel w Ukrainie

W realiach rosnących kosztów pracy, presji cenowej i konieczności zwiększania efektywności operacyjnej, decyzja o koncentracji na jednym, bardziej wyspecjalizowanym kanale wydaje się logicznym krokiem.

Strategiczny zwrot w stronę HoReCa i dystrybucji profesjonalnej

Warto podkreślić, że Transgourmet pozostaje silnym graczem w segmencie dystrybucji dla gastronomii. Firma dysponuje nowoczesną infrastrukturą logistyczną, w tym centrami w Ożarowie Mazowieckim i Gliwicach oraz siecią magazynów cross-dock.

Dzięki własnej flocie i wyspecjalizowanym rozwiązaniom logistycznym spółka realizuje dostawy nawet sześć razy w tygodniu, obsługując szerokie spektrum klientów gastronomicznych.

Właściciel hurtowni Selgros zwiększa kontrakt na obsługę polskiej sieci do 300-350 mln zł

Utrzymanie i rozwój platformy Transgourmet.pl wskazuje, że to właśnie segment HoReCa pozostaje kluczowym kierunkiem strategicznym.

Selgros w Polsce – silna pozycja offline pozostaje bez zmian

Decyzja o zamknięciu e-sklepu nie oznacza wycofania się Selgros z polskiego rynku. Sieć, działająca w Polsce od 1997 roku, nadal rozwija swoją działalność w modelu cash&carry.

Obecnie Selgros to 20 hal handlowych w największych miastach, oferujących szeroki asortyment produktów spożywczych i przemysłowych, zarówno dla klientów biznesowych, jak i indywidualnych. Dzisiaj hurtownie sieci, konkurują także z hipermarketami Auchan, Carrefour czy E.Leclerc.

Wielkanocny koszyk cenowy. Oto sieć, w której Polacy zrobią najtańsze zakupy

Model „wszystko pod jednym dachem” oraz silne zaplecze logistyczne pozostają fundamentem działalności firmy, która zatrudnia w Polsce ponad 4 tys. pracowników.

Rynek FMCG i e-commerce: selekcja zamiast ekspansji

Decyzja Selgros wpisuje się w szerszy trend obserwowany na rynku FMCG i dystrybucji. Po okresie intensywnego rozwoju e-commerce wiele firm przechodzi dziś do fazy selekcji i optymalizacji kanałów sprzedaży.

Nie każdy model online okazuje się rentowny – szczególnie w segmencie produktów spożywczych, gdzie logistyka, koszty dostaw i marże stanowią poważne wyzwanie.

TOP 10 wiadomości tygodnia: Dino, Biedronka, Lidl, Delikatesy Centrum, Action, Pepco, Temu, Poczta Polska, zakaz sprzedaży kawy w szkołach i system kaucyjny

W tym kontekście zamknięcie Selgros24.pl można interpretować jako świadomy ruch w kierunku zwiększenia efektywności i koncentracji na najbardziej dochodowych obszarach działalności.

Transgourmet stawia na specjalizację i wzmacnianie kluczowych kompetencji w segmencie HoReCa.

TOP 10 wiadomości tygodnia: Dino, Biedronka, Lidl, Delikatesy Centrum, Action, Pepco, Temu, Poczta Polska, zakaz sprzedaży kawy w szkołach i system kaucyjny

Grupa Eurocash uruchomiła platformę Eurocash Retail Media & Shopper Insights we współpracy z Footprints AI, integrując dane first-party z technologią sztucznej inteligencji w jednym środowisku operacyjnym. Rozwiązanie stanowi rozwinięcie dotychczasowej platformy IPH, która przekształca dane sprzedażowe w działania marketingowe. Nowy projekt wpisuje się w szerszą strategię wykorzystania danych w handlu detalicznym i ich komercjalizacji.

Rynek retail mediów w Polsce rośnie znacznie szybciej niż na Zachodzie [NOWE DANE]

Eurocash wnosi do projektu skalę działalności oraz relacje handlowe, natomiast Footprints AI dostarcza technologię AI oraz system pomiaru efektywności kampanii. Platforma została zaprojektowana jako narzędzie do prowadzenia działań marketingowych w modelu omnichannel, obejmującym zarówno sklepy fizyczne, jak i kanały cyfrowe.

Skala projektu i potencjał monetyzacji danych

Platforma obejmuje sieci Delikatesy Centrum, Moje Sklepy (ABC, Groszek, Euro Sklep) oraz Duży Ben [źródło]. Łączny zasięg rozwiązania wynosi ponad 10 milionów gospodarstw domowych w Polsce.

Grupa Eurocash zrzesza ponad 15 tys. placówek handlowych działających w modelu franczyzowym i partnerskim.

Rafał Brzoska o rewolucji AI w handlu. Oto przewidywania prezesa InPostu [WYWIAD]

Tak szeroka baza umożliwia budowę systemu retail media opartego na rzeczywistych danych zakupowych oraz zachowaniach konsumentów. Dane te stanowią podstawę do targetowania kampanii oraz ich optymalizacji w czasie rzeczywistym [źródło].

Model closed-loop i zmiana podejścia do efektywności kampanii

Platforma działa w modelu closed-loop, co oznacza, że kampanie są rozliczane na podstawie realnego wpływu na sprzedaż, a nie wyłącznie na podstawie emisji reklam. Raportowanie opiera się na danych zakupowych, co pozwala bezpośrednio powiązać działania marketingowe z wynikami sprzedażowymi.

Rozwiązanie wykorzystuje modele AI do precyzyjnego targetowania na poziomie lokalnych sklepów. Pozwala to na prowadzenie działań marketingowych bliżej momentu decyzji zakupowej.

- Eurocash łączy dużą skalę działania, silne kompetencje handlowe i zaufanie marek budowane dzięki Platformie Analitycznej IPH. Dołączając do naszej sieci obejmującej ponad 30 detalistów, Eurocash nie tylko przyczynia się do rozwoju retail media w Polsce, ale wprowadza jego najbardziej zaawansowaną formę - opartą na technologii, która realnie pokazuje wpływ na sprzedaż, a nie tylko emisję reklam - mówi Dan Marc, CEO Footprints AI.

Retail media jako nowy filar relacji z producentami

Platforma umożliwia markom producenckim prowadzenie kampanii opartych na danych zakupowych oraz precyzyjnym targetowaniu [źródło]. W fazie pilotażowej rozwiązanie zostało przetestowane przez marki Mutti, Polsat oraz Jack Daniel’s.

Handel traci miliony przez brak współpracy? Retail media na rozdrożu

- Retail media to dziś nie tylko nowy kanał komunikacji, ale przede wszystkim sposób na lepsze wykorzystanie danych w codziennym biznesie detalicznym. Dzięki połączeniu naszej skali, relacji z partnerami i technologii Footprints AI tworzymy rozwiązanie, które pozwala markom działać precyzyjnie i mierzalnie - blisko konsumenta, w miejscu podejmowania decyzji zakupowych - wyjaśnia Filip Gaworski, Project Portfolio & Operations Manager, Grupa Eurocash

Projekt wpisuje się w szerszy model operacyjny Grupy Eurocash, który łączy franczyzę, logistykę, zakupy oraz technologię w jednym ekosystemie.

Znaczenie technologii i partnerstwa z Footprints AI

Footprints AI zarządza siecią retail media obejmującą ponad 20 detalistów oraz współpracuje z 65 agencjami i 550 markami. Platforma dociera do około 50 milionów klientów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Wdrożenie rozwiązania w Eurocash oznacza integrację tej technologii z jednym z największych operatorów rynku FMCG w Polsce.

Uruchomienie platformy Eurocash Retail Media & Shopper Insights wskazuje na próbę monetyzacji danych zakupowych oraz budowy nowego kanału przychodowego opartego na marketingu sprzedażowym.

Retail media zmieniają handel. Sklepy zarobią na danych o naszych zakupach

Skala operacyjna Grupy Eurocash, obejmująca ponad 15 tys. sklepów i ponad 10 mln gospodarstw domowych, stanowi fundament dla rozwoju tego segmentu. Model closed-loop oraz wykorzystanie AI sugerują przesunięcie akcentu z emisji reklam na mierzalny wpływ na sprzedaż, co może zmieniać relacje między detalistą a producentami.

Świeże kategorie w centrum przekazu Selgros

Kampania koncentruje się na segmentach, które od lat stanowią fundament oferty Selgros:

• mięsie,
• rybach,
• owocach,
• i warzywach.

To właśnie te działy mają przyciągać klientów poszukujących jakości i szerokiego wyboru, zarówno wśród odbiorców indywidualnych, jak i profesjonalnych.

Nowe spoty reklamowe eksponują różnorodność produktów i ich dostępność, co wpisuje się w strategię sieci polegającą na budowaniu przewagi poprzez kompleksowe zaopatrzenie "pod jednym dachem”.

Właściciel hurtowni Selgros zwiększa kontrakt na obsługę polskiej sieci do 300-350 mln zł

Kolor jako metafora oferty

Oś kreatywna kampanii opiera się na motywie kolorów, które symbolizują bogactwo asortymentu. W materiałach reklamowych pojawiają się m.in. różne odmiany produktów – jak pomidory w wielu wariantach kolorystycznych – co ma obrazować szerokość wyboru dostępnego w halach Selgros.

Warstwa wizualna spotów wykorzystuje dynamiczne ujęcia i intensywne barwy, uzupełnione lekkim, humorystycznym tonem. Kampania obejmuje nie tylko telewizję i digital, ale także komunikację bezpośrednio w halach sprzedażowych.

Kluczowe elementy strategii

Nowa komunikacja wzmacnia kilka głównych filarów oferty sieci:

• szeroki asortyment i dostępność produktów,
• nacisk na świeżość i kontrolę jakości,
• regularne akcje promocyjne obejmujące tysiące produktów,
• rozwiniętą ofertę produktów regionalnych i polskich,
• kompleksowe zaopatrzenie dla różnych grup klientów.

To podejście wpisuje się w rosnącą konkurencję w segmencie cash & carry i handlu hurtowego, gdzie wyróżnikiem coraz częściej staje się nie tylko cena, ale także jakość i specjalizacja oferty.

Selgros 2.0. czyli hurtownia i hipermarket w jednym! Sieć pokazuje jak łączy dwa modele biznesowe

Kampania wielokanałowa

Za koncepcję kreatywną odpowiada agencja Vision & People, a produkcję spotów zrealizował dom produkcyjny KeyStory. Kampania prowadzona jest równolegle w telewizji, internecie oraz w punktach sprzedaży, co wskazuje na próbę szerokiego dotarcia do różnych grup klientów.

Selgros na polskim rynku

Selgros to ogólnopolska sieć 20 hal handlowych, obsługująca zarówno klientów biznesowych – w tym sektor HoReCa – jak i indywidualnych. Marka należy do Transgourmet Polska, będącej częścią szwajcarskiej grupy Coop.

Zmiany wpisują się w szerszy trend obserwowany w biznesie. Z raportu Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że aż 82 proc. menedżerów dostrzega potrzebę lepszego planowania wydajności pracy przy wykorzystaniu narzędzi technologicznych. Jednocześnie wielu liderów wskazuje, że jednym z największych wyzwań pozostaje właściwe zdefiniowanie wskaźników, które pozwolą ocenić realną wartość wdrażanych technologii.

HR w dużej organizacji wymaga standaryzacji

Grupa Eurocash zarządza największą siecią franczyzową w Polsce, obejmującą ponad 15 tys. sklepów. Firma jest również partnerem logistycznym i technologicznym dla sklepów niezależnych oraz właścicielem platformy e-grocery Frisco. Rozwija także własne rozwiązania cyfrowe dla handlu, takie jak platforma B2B eurocash360 czy aplikacje lojalnościowe dla sieci Delikatesy Centrum i sklepów współpracujących z Grupą. 

Przy takiej skali działalności kluczowe znaczenie ma standaryzacja danych i procesów. Bez niej wdrażanie nowych rozwiązań technologicznych może prowadzić do powstawania tzw. długu technologicznego i utrudniać dalszy rozwój organizacji.

Dyrektor odchodzi z Grupy Eurocash. “Duża odpowiedzialność. Jeszcze większa motywacja.”

Eurocash wdraża system SAP 

Z tego powodu Eurocash zdecydował się na uporządkowanie systemów HR i przeniesienie ich do jednego środowiska chmurowego opartego na rozwiązaniach SAP SuccessFactors. Celem było stworzenie spójnego systemu zarządzania procesami personalnymi, takimi jak zatrudnienia i zarządzania danymi pracowników czy obieg wniosków i procesy kadrowe.

– W zmianach obszarów HR nie wygrywa to, co najbardziej kompleksowe i rozbudowane, ale to, co jest najprostsze i używane powszechnie. Punktem wyjścia w naszej transformacji były potrzeby pracowników, którym nowe rozwiązania IT miały ułatwiać codzienną pracę. Zależało nam na opracowaniu prostych, spójnych i powtarzalnych procesów HR, które wspierałyby rozwój całej firmy – mówi Magdalena Komorowska, dyrektor działu personalnego Grupy Eurocash.

Jedno środowisko zamiast wielu narzędzi

Projekt wdrożenia był dużym przedsięwzięciem organizacyjnym. Eurocash musiał pogodzić różne potrzeby operacyjne i specyficzne wymagania poszczególnych spółek wchodzących w skład Grupy.

W realizację projektu zaangażowano kilka zespołów wewnętrznych oraz partnera wdrożeniowego PwC. Cały proces trwał 14 miesięcy i miał na celu stopniowe przeniesienie kluczowych funkcji HR do jednego środowiska technologicznego.

Nowa era retail mediów w Polsce. Footprints AI i Grupa Eurocash łączą siły

– Powodzenie wdrożenia tego typu rozwiązań na tak dużą skalę zależy często od dobrze przeprowadzonego etapu adopcyjnego. W przypadku Eurocash skupiono się na intuicyjności platformy, jasnych ścieżkach akceptacji oraz możliwości samodzielnej aktualizacji danych przez pracowników. Szkolenia i warsztaty pozwoliły zespołom oswoić się z nowymi narzędziami i zapewniły sprawną adaptację – podkreśla Michał Ciuraszkiewicz, wiceprezes zarządu SAP Polska.

Jednym z głównych celów projektu było również ograniczenie liczby narzędzi wykorzystywanych w HR. W wielu organizacjach część procesów kadrowych wciąż opiera się na arkuszach Excel lub rozproszonych systemach. W przypadku Eurocash zastąpiono je jednym spójnym środowiskiem.

Jak mierzona jest skuteczność systemu SAP?

Skuteczność wdrożenia mierzona jest kilkoma kluczowymi wskaźnikami. Należą do nich przede wszystkim:

• poziom adopcji systemu przez pracowników i menedżerów
• aktywność użytkowników na platformie
• terminowość realizacji procesów HR
• stopień digitalizacji procesów kadrowo-płacowych

Jednym z głównych celów było osiągnięcie wysokiego poziomu aktywacji kont w systemie SAP SuccessFactors. Założono, że w ciągu trzech miesięcy od wdrożenia aktywnych będzie 90 proc. kont pracowników posiadających służbowy adres e-mail oraz 70 proc. wszystkich pracowników w ciągu roku.

Nowy numer "Wiadomości Handlowych" już dostępny! W środku: Rafał Brzoska, Eurocash, demografia, rynek pracy [SPIS TREŚCI]

Według danych spółki wyniki przekroczyły te założenia. W ciągu trzech miesięcy system został w pełni zaadaptowany przez kadrę menedżerską, a w ciągu sześciu miesięcy aktywowano ok. 90 proc. kont pozostałych pracowników.

Technologia jako fundament zmian w handlu

Cyfryzacja HR to kolejny etap transformacji technologicznej Grupy Eurocash. W ostatnich latach firma intensywnie inwestuje w rozwiązania cyfrowe wspierające handel poprzez platformy zakupowe B2B, aplikacje lojalnościowe i rozwój e-grocery.

Wdrożenie systemów SAP w obszarze HR ma ułatwić zarządzanie dużą organizacją, poprawić przepływ informacji i stworzyć podstawy do dalszej automatyzacji procesów.

Źródło: Informacja Prasowa

“Skupiamy się na optymalizacji naszej sieci, cyfryzacji wewnętrznej oraz po stronie interfejsu klientów oraz budowaniu zrównoważonej i efektywnej infrastruktury. Do 2030 roku chcemy przekroczyć próg sprzedaży na poziomie 40 mld euro, zwiększyć skorygowany wskaźnik skorygowaną EBITDA do ponad 2 mld euro i ustabilizować wolne przepływy pieniężne na poziomie 600 mln euro” - podkreśla Greubel.

TOP 10 tygodnia: przysłość Makro, Stokrotki i Lewiatana, strategia promocyjna Biedronki

Dodał, że w ostatnim roku finansowym Metro zwiększyło przychody do 32,4 mld euro. Oznacza to wzrost o 6 proc., co plasuje wynik w górnej granicy prognoz. Menedżer podkreślił, że wyniki operacyjne przekroczyły oczekiwania, które zakładały lekkie wzrosty. W rezultacie skorygowany wskaźnik EBITDA wzrósł o 112 mln euro do 1,2 mld po wyłączeniu wpływu zmian kursowych. 

Wszystkie regiony, w których działa Metro, kontrybułowwały do wzrostu. Niemcy zanotowały lekki wzrost przychodu do poziomu 5 mld euro, ale jest to głównie efekt przejęcia GVS Group. W segmencie Zachód, przychody poszły w górę o 4 proc. do poziomu 13,4 mld euro. W Rosji przychody urosły o 6 proc. do 2,6 mld euro. Z kolei segment Wschód urósł o 12 proc. do 11,2 mld euro, głównie dzięki wzrostom w Turcji, Rumunii i Ukrainie.  

Rewolucja na półkach hurtowni spożywczych

Metro kontynuuje też swój program oszczędnościowy Cost Cost Leadership Programme - który zawiera 5 inicjatyw, mających na celu zmniejszenie kosztów o 300 mln zł rocznie od roku finansowego 2027/2028. Greubel zwraca uwagę, że w ostatnim roku finansowym koszty transformacji wyniosły 170 mln euro, ale udało się zaoszczędzić 100 mln euro, a w kolejnych latach oszczędności będą kontynuowane.

Emmanuel Pruvost, prezes Makro Polska: Rok 2026 będzie rokiem decyzji

- Program zakłada transformację IT wraz z podejściem AI-first; rozwój Global Solution Centres w Polsce i Indiach; optymalizację wydatków materiałowych; transformację z zakupów na rzecz wspólnych zamówień oraz usparawnienie organizacji w zakresie rozmieszczenia personelu - mówił CEO Metro.

Prezes właściciela sieci Makro zaznaczył także, że firma znacząco zwiększyła sprzedaż do kluczowych klientów w retailu i kanale HoReCa. W ciągu pięciu lat wskaźnik ten podskoczył z 66 do 77 proc., a potencjał dalszego wzrostu leży zwłaszcza u klientów multikanałowych. Ten wzrost to m.in. efekt sporych zmian w ofercie

“Radykalnie zoptymalizowaliśmy naszą ofertę, aby zapewnić jej trafność. Robiąc to, nie unikaliśmy wycofywania produktów. Od początku transformacji w 2021 roku wycofaliśmy z oferty około 450 tys. pozycji” - mówił Greubel.

Promocje 2+1 w hurtowniach

Dodał, że Metro wdraża mechanizm dobrze znany już z wielu sieci handlowych, czyli rabaty ilościowe - im więcej, tym taniej.

“Celem jest oferowanie naszym klientom stale konkurencyjnych cen uzależnionych od ilości – a tym samym stopniowe odchodzenie od krótkoterminowych wyprzedaży za pośrednictwem ofert promocyjnych” - mówił prezes Metro.

Już 165 tys. produktów jest objętych tą ofertą, to ok. 25 proc. asortymentu w halach. Sprzedaż promocyjna odpowiada za 28 proc. obrotu w sklepach i wygenerowałą 17 proc. wzrostu sprzedaży w zeszłym roku. 

Nowy wymiar hal hurtowych Metro

Greubel zwrócił też uwagę, że Metro wygenerowało 14 proc. wzrost w kanale dostaw do gastronomii. Oznacza to, że przekroczyło granicę 1 mld euro sprzedaży po raz pierwszy w tym kanale. 

“Dostawy odpowiadają już za prawie 30 proc. naszej sprzedaży. To pokazuje, że nasze inwestycje w rozwój tego segmentu odniosły sukces, a kanał staje się silnym driverem naszego wzrostu” - zaznaczył szef Metro AG.

Podkreślił, że zmieniają się same placówki stacjonarne Metro, które stają się wielokanałowymi centrami realizacji zamówień.

“Od 2023 roku zmodernizowaliśmy 88 wielokanałowych centrów logistycznych, z czego 30 w ostatnim roku obrotowym. Do 2030 roku planujemy przebudować kolejne 125. Oznacza to, że stopniowo przekształcamy nasze tradycyjne sklepy w prawdziwe wielokanałowe centra logistyczne” - mówił

Marki własne wciskają "gaz do dechy"

Metro wzmacnia też marki własne. Zamierza zwiększyć ich udział w sprzedaży z obecnych 26 do 35 proc. Cel jest o tyle realny, że to marki własne odpowiadały aż za 60 proc. wzrostów zeszłorocznej sprzedaży. 

To koniec Makro w 4 miastach. Hale świecą pustkami. "Żal, pustka i smutek"

“W zeszłym roku wypuściliśmy ponad tysiąc produktów marek własnych adresowanych do rynku HoReCa. Wcisnęliśmy gaz do dechy. Nasza inicjatywa sprzedażowa Year of the Own Brand dała dodatkowy miliard euro sprzedaży” - mówi Steffen Greubel.

Dodał, że teraz celem będzie wzrost sprzedaży produktów ultra-świeżych, stąd też tegoroczna inicjatywa pod nazwą “Rok Ultraświeżości”.

Metro mówi: Digital first

Metro chce też być jeszcze bardziej cyfrowe. Do 2030 roku sprzedaż digitalowa ma odpowiadać za 40 proc. obrotu. W ubiegłym roku ten wskaźnik wynosił 16 proc. Greubel zaznaczył, że dobrze rozwija się zwłaszcza METRO Markets, internetowy marketplace dla produktów nieżywnościowych, zwiększył sprzedaż o 11 proc. do 182 milionów euro. 

Od momentu wprowadzenia sCore udział sprzedaży cyfrowej wzrósł o 10 punktów procentowych.

Jak wygląda głosowanie na Market Roku 2026?

Plebiscyt składa się z dwóch filarów. Pierwszy to głosowanie jury, w skład którego wchodzą eksperci rynku FMCG, przedstawiciele producentów, dostawców usług dla branży, analitycy biznesowi oraz specjaliści od zarządzania kategoriami. Każdy z nich może wybrać najlepszą sieć w danej kategorii.

Drugi filar to głosowanie czytelników portalu wiadomoscihandlowe.pl, w którym wypełniają oni identyczny formularz. Mogą wskazać zarówno sklepy zaproponowane przez redakcję, jak i dodać własną propozycję marketu, który spełnia ich oczekiwania i najlepiej zaspokaja potrzeby. 

Głosy oddawane są w 21 kategoriach (m.in. najlepszy supermarket, najlepsza strategia cenowa, najlepsza strategia asortymentowa, najlepsze doświadczenie zakupowe itp.)

Sieci w poszczególnych kategoriach mogą zdobyć odpowiednio 3 pkt za 1 miejsce, 2 za drugie oraz 1 za trzecie w głosowaniu jury oraz tyle samo punktów w głosowaniu czytelników. Na koniec sumujemy wyniki w poszczególnych kategoriach i wyłaniamy zwycięzcę. Jeżeli dana sieć będzie najlepsza zarówno zdaniem jurorów, jak i czytelników, może zgarnąć aż 6 punktów. 

Gdzie głosować na najlepszy sklep 2026 roku?

Wystarczy kliknąć link, który przeniesie cię automatycznie do formularza. 

ZNAJDZIESZ GO TUTAJ: >>>ZAGLOSUJ NA NAJLEPSZĄ SIEĆ<<<

Zgarnij nagrodę za głosowanie na Market Roku 2026

Każdy, kto wypełni formularz konkursowy, może liczyć na prezent w postaci linku do pobrania e-wydania najbliższego, pierwszego w tym roku numeru Wiadomości Handlowych. Link będziemy przesyłać na maila podanego w formularzu.

Głosować można do 3 marca 2026. Uroczyste wręczenie statuetek odbędzie się 24 marca podczas gali wieńczącej kongres Retail Trends 2026. Jej organizatorem jest Wydawnictwo Gospodarcze. Więcej informacji na temat kongresu i możliwości wzięcia udziału w wydarzeniu znajdziesz pod tym linkiem.

16 stycznia 2026 r. Eurocash oficjalnie ustanowił nowy program emisji obligacji o łącznej wartości nominalnej do 500 mln zł. Umowa została zawarta z mBankiem, Santander Bank Polska oraz Trigon Domem Maklerskim, które będą wspierać spółkę przy realizacji programu.

Nowa struktura finansowania daje Eurocashowi możliwość wielokrotnego emitowania kolejnych serii obligacji – w zależności od bieżących potrzeb i warunków rynkowych. Obligacje będą emitowane w złotych, z maksymalnym terminem wykupu do 10 lat, oferowane wyłącznie inwestorom kwalifikowanym i notowane na rynku Catalyst.

Strategiczne posunięcie Eurocash. Adrian Skłodowski idzie mocno w górę!

Spółka zapowiada, że pierwsza emisja może zostać przeprowadzona jeszcze w pierwszym półroczu 2026 r. Według wstępnych założeń obligacje pierwszej serii będą miały zmienne oprocentowanie, a ich wykup nastąpi po 3–5 latach. Ostateczne parametry emisji zostaną ustalone bliżej terminu oferty i będą uzależnione od sytuacji rynkowej.

Dla rynku to sygnał, że Eurocash buduje sobie stabilne i elastyczne źródło finansowania na kilka kolejnych lat.

Finansowanie pod realizację nowej strategii Eurocash

Nowy program obligacji pojawia się w momencie, gdy Eurocash jest w trakcie jednej z największych transformacji w swojej historii. W grudniu 2025 r. zarząd przyjął strategię na lata 2026–2027, której celem jest przekształcenie grupy w nowoczesną, zintegrowaną organizację franczyzową.

Spółka chce skoncentrować się na rozwoju sieci partnerskich, poprawie efektywności operacyjnej oraz lepszym wykorzystaniu danych i technologii. Jednocześnie planuje ograniczenie działalności niestrategicznej, w tym stopniowe wygaszanie części sklepów własnych. Transformacja obejmie także logistykę, strukturę kosztów oraz sposób zarządzania całą grupą.

Eurocash zamyka miliardowy program obligacji i szykuje nowy schemat finansowania

Zarząd zakłada, że dzięki realizacji strategii Eurocash osiągnie w 2027 r. około 600 mln zł EBIT, a łączna poprawa efektywności kosztowej w latach 2026–2027 wyniesie około 400 mln zł. Jednocześnie spółka nie ukrywa, że proces przebudowy będzie wiązał się z kosztami – zapowiedziano utworzenie rezerw restrukturyzacyjnych na poziomie 200–300 mln zł oraz istotne zmiany organizacyjne.

W tym kontekście nowy program emisji obligacji staje się nie tylko źródłem finansowania, ale także fundamentem całej transformacji biznesowej Eurocash.

Eurocash robi porządki w finansach. Poprzedni program wygaszony

W tle nowego programu warto odnotować, że pod koniec 2025 r. Eurocash formalnie zakończył poprzedni program emisji obligacji uruchomiony jeszcze w 2020 r. Po wykupie ostatnich obligacji spółka rozwiązała dotychczasową umowę emisyjną i zapowiedziała przygotowanie nowego modelu finansowania. Ogłoszony w styczniu program do 500 mln zł jest realizacją tej zapowiedzi.

Nie będzie jednej sieci sklepów Stąd? Prezes Eurocashu tłumaczy swój plan

Dla inwestorów oznacza to, że Eurocash nie tylko restrukturyzuje operacje, ale również porządkuje swoją strukturę finansowania, dostosowując ją do nowej strategii.

Eurocash pozostaje jednym z kluczowych graczy rynku hurtu i dystrybucji FMCG w Polsce, współpracując z tysiącami niezależnych sklepów. Decyzja o uruchomieniu programu obligacji tej skali pokazuje, że spółka przygotowuje się do wdrożenia długofalowej zmiany i dalszej walki o rynek. Pokazuje to również, że Eurocash zamierza dalej inwestować w rozwój sieci, logistykę i technologie.

Zwolnienia w Eurocash. Do kiedy 3 tys. pracowników dowie się o swoim losie?

Adrian Skłodowski wzmocnił kierownictwo najwyższego szczebla Grupy Eurocash, jednak jego rola ma charakter ekspercki i jest realizowana wspólnie z innymi dyrektorami spółki. Funkcję tę pełni już wcześniej, od sierpnia 2025 roku, równolegle do pozostałych powierzonych zadań.

Od kilku miesięcy Adrian Skłodowski pełni funkcję członka kierownictwo najwyższego szczebla Grupy Eurocash. Jest to gremium doradczo-decyzyjne skupiające najwyższą kadrę menedżerską, uczestniczące w kształtowaniu strategicznych decyzji spółki.

Nie będzie jednej sieci sklepów Stąd? Prezes Eurocashu tłumaczy swój plan

Od sierpnia 2025 roku, Skłodowski odpowiada za kluczowe obszary funkcjonowania grupy jako dyrektor ds. strategii, transformacji i komunikacji. To połączenie ról oznacza realny wpływ na długoterminowy kierunek rozwoju Eurocash.

Od rynku kapitałowego do najwyższego szczebla zarządzania

Zanim dołączył do Grupy Eurocash, Adrian Skłodowski przez niemal 15 lat był związany z PKO BP Securities – jednej z największych firm inwestycyjnych w Polsce. Tam przeszedł pełną ścieżkę kariery – od analityka do dyrektora całego zespołu analiz.

W latach 2022–2025 pełnił funkcję dyrektora działu analiz giełdowych, odpowiadając za całość badań inwestycyjnych prowadzonych przez firmę. Przez niemal dziewięć lat był również głównym analitykiem sektora konsumenckiego w Europie Środkowo-Wschodniej, analizując największe spółki handlowe i e-commerce w regionie.

Eurocash zamyka miliardowy program obligacji i szykuje nowy schemat finansowania

Wśród spółek, które znajdowały się w jego stałym obszarze analiz, były m.in.:

• Jeronimo Martins,
• Dino,
• Eurocash,
• Allegro,
• InPost,
• Shoper,
• Pepco,
• LPP,
• CCC,
• AmRest.

Doświadczenie przy największych debiutach giełdowych

W swojej karierze brał także udział w najważniejszych procesach wejścia spółek na giełdę. Uczestniczył w pełnym procesie przygotowań ofert publicznych – od raportów analitycznych po spotkania z inwestorami – m.in. przy debiutach Dino Polska oraz Allegro.eu.

Zwolnienia w Eurocash. Do kiedy 3 tys. pracowników dowie się o swoim losie?

Takie doświadczenie daje mu unikalną perspektywę: dogłębną znajomość finansów, realiów funkcjonowania spółek giełdowych oraz mechanizmów rynku detalicznego.

Eurocash stawia na strategię i transformację

Powołanie Adriana Skłodowskiego do rozszerzonego kierownictwo najwyższego szczebla wpisuje się w szerszy trend wzmacniania kompetencji strategicznych w Grupie Eurocash. Rynek handlu hurtowego i detalicznego znajduje się dziś pod silną presją kosztową, technologiczną i konkurencyjną. W takich warunkach doświadczenie w analizie rynku, transformacji biznesowej i komunikacji z interesariuszami staje się jednym z kluczowych zasobów.

Duży Ben kontra Żabka. Sieć przechodzi z ajencji na franczyzę i buduje zabójcę kategorii

Zarząd Eurocash S.A. poinformował 30 grudnia 2025 r. o zawarciu porozumień rozwiązujących umowę emisyjną programu emisji obligacji do kwoty 1 mld zł. Umowa została pierwotnie podpisana 18 listopada 2020 r. z BNP Paribas Bank Polska, PKO BP oraz Santander Bank Polska.

Nie będzie jednej sieci sklepów Stąd? Prezes Eurocashu tłumaczy swój plan

Rozwiązanie umowy nastąpiło ze skutkiem na 30 grudnia 2025 r. i było bezpośrednio związane z wykupem obligacji serii B, który nastąpił zgodnie z warunkami emisji 23 grudnia 2025 r.

Zarząd spółki jednoznacznie wskazał, że wraz z rozwiązaniem umowy Eurocash nie będzie już emitował obligacji w ramach tego programu.

Dlaczego program Eurocashu został zamknięty?

W raporcie bieżącym spółka Eurocash wyjaśnia, że decyzja o zakończeniu programu obligacji nie wynika z problemów z jego obsługą, lecz z planów dotyczących nowego sposobu finansowania.

„Rozwiązanie Umowy oraz decyzja o braku emisji obligacji w ramach Programu związane są z zamiarem zawarcia przez Spółkę nowej umowy programu emisji obligacji i ustanowienia nowego programu emisji obligacji z innymi podmiotami finansującymi” - czytamy w komunikacie grupy.

Zwolnienia w Eurocash. Do kiedy 3 tys. pracowników dowie się o swoim losie?

Eurocash zapowiedział, że wkrótce przedstawi szczegóły nowego programu.

Jak działał program emisji obligacji Eurocash?

Program emisji obligacji został ustanowiony w listopadzie 2020 r. i zakładał możliwość emisji papierów dłużnych o łącznej wartości nominalnej do 1 mld zł. Obligacje mogły być emitowane zarówno w złotych, jak i w euro, z maksymalnym terminem wykupu do 10 lat.

Zgodnie z pierwotnymi założeniami:

• obligacje mogły być oprocentowane według stopy stałej lub zmiennej,
• miały być wprowadzane do obrotu w systemie Catalyst,
• oferta była kierowana wyłącznie do inwestorów kwalifikowanych,
• emisje odbywały się bez obowiązku sporządzania prospektu emisyjnego.

Eurocash zakładał wówczas, że pierwsza emisja może nastąpić w ciągu dwóch miesięcy od ustanowienia programu i wynieść do 200 mln zł, z terminem wykupu od 3 do 5 lat.

Co dalej z finansowaniem Eurocash?

Zamknięcie programu z 2020 r. nie oznacza rezygnacji z finansowania dłużnego. Wręcz przeciwnie – spółka jasno sygnalizuje, że planuje uruchomienie nowego programu emisji obligacji, tym razem z innymi partnerami finansowymi.

Ewolucja handlu spożywczego w 2025 r. Gdzie i do kogo trafiły pieniądze?

– Listopad przyniósł wyraźne wyhamowanie presji cenowej. Wzrost wartości koszyka jest symboliczny i dobrze wpisuje się w dane inflacyjne GUS, co z punktu widzenia konsumentów oznacza chwilę oddechu po wcześniejszych podwyżkach – podkreśla Kamil Kruk, client service & analysis director ASM SFA.

Biedronka zdobywa rynek i wygrywa z Lidlem pojedynek o klientów przed Bożym Narodzeniem

Analizując koszyk bazujący na najniższych cenach produktów we wszystkich lokalizacji badanych sieci moglibyśmy zapłacić za niego 248,90 zł (o 0,08 zł mniej niż w październiku br.), natomiast przyjmując najwyższe ceny – 385,96 zł (o 3,19 zł więcej niż w październiku br.) Różnica między najtańszym, a najdroższym koszykiem wyniosła więc w listopadzie br. 137,06 zł i jest ona miesiąc do miesiąca o 3,26 zł wyższa niż w październiku br.

Auchan bezkonkurencyjne, Netto na końcu zestawienia

Wzrost cen odnotowano w sześciu sieciach, a w pozostałych siedmiu ceny były niższe niż w październiku br. Największy wzrost średniej ceny koszyka miał miejsce w sieci Selgros Cash & Carry (o 5,60 proc.), natomiast największy spadek w sklepach Netto (o 5,43 proc.).

Ponownie tylko w jednej sieci średnia cena koszyka spadła poniżej 300 zł – był to Auchan. Średni koszt zakupów w tej sieci wyniósł 287,71 zł (spadek o 3 proc. względem października). Różnica między liderem a kolejnymi sieciami w rankingu wyniosła odpowiednio 19,98 zł (Biedronka) i 28,18 zł (Makro Cash & Carry). Najdrożej było w Netto, gdzie za analizowany zestaw produktów trzeba było zapłacić 345,52 zł.

Dyskonty znów nie najtańsze

Najtańsze zakupy można było zrobić w sklepach cash & carry (Makro i Selgros), gdzie średnia wartość koszyka zakupowego wyniosła 317,20 zł. Nieco drożej było w hipermarketach (317,57 zł) oraz dyskontach (332,29 zł). Natomiast najdroższe zakupy oferowały supermarkety (333,57 zł.

Auchan wygrywa świąteczny wyścig o ceny. Gdzie plasują się Biedronka, Lidl, Dino oraz inne sieci? [DANE]

W zestawieniu kanałów sprzedaży najwięcej za zakupy trzeba było zapłacić w dark store’ach (368,54 zł). Nieco mniej w kanale e-grocery (367,45 zł) oraz w sieciach hybrydowych, czyli prowadzących sprzedaż stacjonarną oraz internetową (328,55 zł). Natomiast najtańsze zakupy (325,73 zł) można było zrobić w sieciach tradycyjnych, czyli prowadzących sprzedaż wyłącznie w  sklepach stacjonarnych.

Pomidory ostro drożeją, a chemia gospodarcza tanieje

Badanie ASM SFA wykazało natomiast duże wahania cen w poszczególnych kategoriach. Wśród produktów o największym znaczeniu dla konsumentów najbardziej podrożały pomidory (aż o 48,85 proc). Największe obniżki dotyczyły natomiast artykułów chemicznych: płynu do płukania tkanin (spadek o 7,39 proc.) oraz płynu do mycia naczyń (spadek o 2,87 proc.).

–  Z perspektywy makroekonomicznej widoczna jest stabilizacja popytu konsumenckiego oraz mniejsza presja kosztowa po stronie handlu, m.in. w obszarze energii i logistyki. Jednocześnie realna siła nabywcza gospodarstw domowych wciąż pozostaje pod presją, dlatego konsumenci nadal bardzo uważnie porównują ceny – podsumowuje Kamil Kruk, dodając, że taki stan rzeczy sprzyja sieciom oferującym konsekwentną politykę niskich cen, czego najlepszym przykładem jest lider zestawienia ASM SFA.

Co bada ASM SFA?

W raporcie „Koszyk Zakupowy” przeanalizowano ceny artykułów FMCG z podstawowych kategorii (nabiał, mięso, wędliny, ryby, chemia domowa, kosmetyki, owoce, warzywa, produkty tłuszczowe). ASM SFA bada ceny tych samych 40 produktów (tych samych marek i gramatur) w 13 sieciach handlowych, zarówno w sklepach stacjonarnych, jak i w internecie.

Warto zdecydowanie poświęcić chwilę na przemyślenie biurowych potrzeb i zaplanować świąteczne zakupy z odpowiednim wyprzedzeniem. Przygotowując listę zakupów, uwzględnij zarówno bieżące potrzeby zespołu, jak i nadchodzące projekty czy sezonowe wyzwania. Dobrze zaplanowane zamówienia pozwalają uniknąć nagłych braków, niepotrzebnych wydatków i pomagają skuteczniej rozliczyć środki na koniec roku. Sprawdź, jakie produkty będą potrzebne w trakcie świąt i po nowym roku –  pomyśl o upominkach, zapasach kawy, herbaty czy mleka, uzupełnij materiały biurowe. Przemyślane decyzje to mniej stresu, lepsza organizacja i spokojny start w kolejny sezon. 

FOTO: fot. Materiał Partnera

Co ląduje na świątecznych listach zakupów?

Zanim zakupy w świątecznym okresie ruszą pełną parą zastanów się, jakie produkty rzeczywiście są potrzebne i co sprawdzi się najlepiej w grudniowej rzeczywistości. Co najczęściej wybierają firmy, by zadbać o wigilijną atmosferę i nie tylko?

1. Upominki dla pracowników i klientów

Przedsiębiorstwa chętnie wybierają praktyczne lub symboliczne prezenty: dobrą kawę, herbatę i syropy na zimowe dni, zestawy słodyczy, karty podarunkowe czy drobne firmowe gadżety. Takie upominki pomagają budować pozytywne relacje i sprawiają, że końcówka roku ma bardziej osobisty charakter.

2. Poczęstunek, który integruje zespół

Wspólne świętowanie w pracy nie może obyć się bez przekąsek. Na liście wigilijnych zakupów nie może zabraknąć artykułów spożywczych - kaw, herbat, soków, a także bakalii, orzechów, ciasteczek i innych słodkości. Najczęściej wybierane produkty to takie, które można spokojnie skompletować wcześniej i mieć pewność, że niczego nie zabraknie podczas spotkania.

3. Biuro gotowe na nowy rok

Grudzień to w firmach świetny moment, żeby uzupełnić zapasy materiałów biurowych: papier do drukarki, teczki, długopisy, środki czystości, sprzęt kuchenny – te produkty szybko się zużywają, warto więc mieć ich zapas pod ręką.

4. Inwestycje w sprzęt

Nic tak nie ułatwia pracy, jak sprawny, nowoczesny sprzęt w biurze. Zmiana drukarki, nowa klawiatura ergonomiczna podkładka to nie tylko wygoda na co dzień, ale też prostsza organizacja i mniej codziennych frustracji. Takie inwestycje szybko się zwracają – bo komfort zespołu i płynna praca w firmie to rzeczy, które docenia się każdego dnia.

Na co zwrócić uwagę przy zamykaniu budżetu?

Jako właściciel firmy wiesz, jak ważne jest podejmowanie świadomych decyzji zakupowych. Zanim rozdysponujesz ostatnie środki, warto zastanowić się, które wydatki przełożą się na realne wsparcie dla codziennej pracy i ułatwią start w nowym roku. Sprawdź aktualny stan zapasów biurowych i spożywczych — i pomyśl, czy nie przyda się dodatkowa partia kawy, papieru, czy środków czystości na intensywniejszy początek stycznia.

Nie przegap sezonowych promocji — grudzień często otwiera przed firmami dostęp do korzystniejszych cen i ofert specjalnych. Rozważ zrobienie zakupów u jednego sprawdzonego dostawcy. Warto sprawdzić platformy zakupowe dla biur takie jak Selgros24, które pozwalają kompleksowo zaopatrzyć firmę, ułatwiając rozliczenie dzięki jednej fakturze. Warto też poświęcić chwilę na konsultację z zespołem lub menedżerami działów. Często to właśnie oni podpowiedzą, co najbardziej przyda się firmie w najbliższych miesiącach i na co warto przeznaczyć pozostały budżet – nawet jeśli to tylko jeden zapasowy toner czy dodatkowe opakowanie kawy. Taki przemyślany ruch pozwoli wejść w nowy rok z gotowym zapleczem.

Podsumowanie

Zamykając roczny budżet, warto inwestować w rozwiązania, które przełożą się na płynność działania Twojej organizacji. Zainwestuj w produkty, które ułatwią codzienną pracę zespołu, zapewnią komfort na święta i pozwolą uniknąć braków biurowego asortymentu. Właściwie podzielone finanse to realna korzyść dla firmy – nie tylko w świątecznym okresie, ale przez wiele kolejnych miesięcy.

Eurocash wylicza przewagi konkurencyjne sklepów lokalnych

Z danych pochodzących z Euromonitora, PMR i OC&C wynika, że choć dyskonty mają obecnie ponad 40-proc. udziały w całym rynku spożywczym, to ich przewagi są ograniczone do dużych koszyków zakupowych lub misji zakupowych zorientowanych wyłącznie na cenę. Mają natomiast ograniczone możliwości różnicowania poza ceną.

W tym zakresie trudno jest rywalizować formatom proximity. Natomiast mają one znaczne przewagi konkurencyjne w przypadku misji zakupowych, w których klienci oczekują lepszej świeżości, lepszego dopasowania do lokalnych potrzeb, lepszej jakości lub chcą mniejszych, bliższych i wygodniejszych koszyków.

Sklepy z segmentu proximity funkcjonują w przestrzeni zdefiniowanej przez jakość i bliskość, zaspokajając potrzeby klientów w oparciu o stosunek jakości do ceny. Świeżość, bliskość i zaufanie są w przypadku tej grupy konsumentów ważniejsze niż najniższa cena

Liczba sklepów franczyzowych Eurocash systematycznie rośnie

Jak czytamy w prezentacji, liczba sklepów niezależnych szybko maleje, ponieważ konsolidacja kieruje rynek w stronę formatów zintegrowanych. Jednocześnie sklepy franczyzowe znacznie przewyższają sklepy niezależne pod względem wzrostu sprzedaży porównywalnej, co dowodzi siły zintegrowanych sieci i współdzielonych zasobów.

FOTO: fot. Eurocash

Sieci franczyzowe Eurocash systematycznie zwiększają liczbę sklepów i sprzedaż detaliczną — zwiększając swój udział w rynku niezależnym, jednocześnie tracąc niewiele na całym rynku, pomimo znacznie niższych nakładów inwestycyjnych na ekspansję.

FOTO: fot. Eurocash

GK Specjał rozwija możliwości dystrybucji produktów bio/eko

— Certyfikacja magazynów to dla nas naturalny etap rozwoju. Chcemy jeszcze lepiej odpowiadać na zmieniające się oczekiwania rynku i naszych partnerów handlowych. Zapewnienie zgodnych z najwyższymi standardami warunków przechowywania oraz dystrybucji produktów bio/eko było priorytetem, dlatego przeszliśmy pełne audyty potwierdzające jakość i bezpieczeństwo naszych procesów — podkreśla Paweł Styka, dyrektor logistyki GK Specjał.

Proces certyfikacji obejmował szczegółowe kontrole w zakresie warunków magazynowania, transportu, identyfikowalności oraz zgodności operacyjnej z wymogami stawianymi przez rynek produktów ekologicznych. Uzyskane certyfikaty umożliwią GK Specjał dalszy dynamiczny rozwój w obszarze dystrybucji artykułów bio/eko zarówno w segmencie marek własnych, jak i produktów wiodących brandów.

Dzięki inwestycjom w standardy ekologiczne GK Specjał umacnia swoją pozycję jako jeden z najważniejszych partnerów logistycznych branży FMCG w Polsce.

3 tysiące lokalizacji dla Dużego Bena – potwierdzony potencjał rozwojowy

Według danych z prezentacji Eurocash, potencjał rynkowy dla Dużego Bena został zweryfikowany i oceniony na ponad 3000 lokalizacji w Polsce. Analiza uwzględnia misje zakupowe konsumentów oraz uwarunkowania regulacyjne. Oznacza to, że format posiada jeden z największych możliwych planów ekspansji w całej grupie. 

Sieć ma być skalowana w oparciu o ujednolicone standardy operacyjne oraz zoptymalizowaną politykę cenową, której zadaniem jest wzmocnienie konkurencyjności w segmentach zakupów przyjemnościowych – zarówno codziennych, jak i okazjonalnych.

Transformacja operacyjna: standaryzacja i nowe podejście do asortymentu

Jednym z filarów strategii jest pełna transformacja operacyjna Dużego Bena, obejmująca standaryzację procesów, dostosowanie asortymentu oraz integrację sieci w ramach jednolitej platformy franczyzowej Eurocash. Celem jest osiągnięcie pełnej spójności operacyjnej, lepszej kontroli nad egzekucją sklepową oraz większej efektywności kosztowej.

Prezentacja zakłada też, że Duży Ben osiągnie rentowność (break even) w 2026 roku, co ma otworzyć drogę do dalszego przyspieszenia ekspansji w latach 2026–2027.

Rola Dużego Bena w ekosystemie multi-formatowym Grupy Eurocash

Eurocash buduje spójny ekosystem oparty na trzech formatach: supermarketach, małych sklepach spożywczych oraz sklepach alkoholowych. W tej logice Duży Ben jest wyspecjalizowanym formatem dla misji zakupów napędzanych przyjemnością i celebracją.

Format dopełnia ofertę lokalnych sklepów ABC, Groszek, Lewiatan, Eurosklep, Gama i Delikatesów Centrum, wspierając grupę w zwiększaniu udziału w koszykach, które dotychczas przejmowały dyskonty lub niezależne sklepy monopolowe.

Prezentacja wskazuje jednoznacznie, że Duży Ben jest jednym z dwóch formatów – obok Frisco – który ma być intensywnie skalowany jako strategiczny „growth platform”.

Kontekst pozostałych sieci detalicznych Eurocash

Pozostałe formaty detaliczne, czyli Lewiatan, ABC, Groszek, Eurosklep, Gama i Delikatesy Centrum, są integrowane w ramach jednej platformy jako sklepy bliskości oparte na relacyjności, świeżości i lokalności. Ich rozwój opiera się na konwersjach, integracji w trzy główne formaty i budowie jednolitej oferty. Grupa zapowiada rozwój sieci franczyzowych w tempie ponad 1000 sklepów do końca 2027 r. 

Oczekiwania dotyczące EBITDA zostały nieznacznie przekroczone, przy czym EBITDA (skorygowana o walutę) wzrosła o 112 mln euro do 1,192 mld euro (EBIDA skorygowane o walutę i portfolio wzrosła o 111 mln euro).

Segment Wschód, do którego należy Polska (gdzie Metro prowadziło do końca września br. 29 hal cash & carry, ale cztery z nich postanowiło zamknąć, oraz dwa centra food-service‘-owe) odnotował wzrost sprzedaży w walucie lokalnej o 10,4 proc. (do 11,202 mld euro), co jest wynikiem powyżej średniego zakresu prognoz dla całej Grupy. Skorygowana EBITDA w Segmencie Wschód wzrosła do 442 mln euro (w roku 2023/2024 wynosiłam 411 mln euro). Wzrost ten jest głównie efektem silnej sprzedaży, odnotowanej w niemal wszystkich krajach tego segmentu (Metro zalicza do niego łącznie 13 krajów). 

Makro po ostrych cięciach. Jak wygląda przyszłość hurtownika na polskim rynku?

Co napędza Metro?

Kluczowym motorem wzrostu okazał się dla Metro biznes dostaw (FSD), który zwiększył sprzedaż o 14 proc. (1,1 mld euro). Sprzedaż online również wzrosła o 19 proc. (57 mln euro), głównie z powodu rosnącej sprzedaży na internetowym marketplace B2B Metro Markets. Biznes oparty na hurtowniach cash & carry, wzrósł o 3 proc. (739 mln euro), częściowo dzięki promocjom cenowym opartym na mechanizmie "Kup więcej zapłać mniej" oraz szerokiej ofercie produktów ultraświeżych. 

W segmencie kluczowych wskaźników strategii sCore zanotowano m.in. wzrost sprzedaży od strategicznych klientów do 77 proc. oraz wzrost udziału marek własnych w sprzedaży do 26 proc. (głównie dzięki inicjatywie "Rok marki własnej").

Udział sprzedaży FSD (Food Service Distribution) wzrósł do 28 proc. całkowitej rocznej sprzedaży (w porównaniu do 17 proc. przed wdrożeniem sCore), podczas gdy udział przychodów cyfrowych wzrósł do 16 proc. (w porównaniu do 6 proc. przed wdrożeniem sCore).

Dr Steffen Greubel, CEO Metro, komentując ostatnie wyniki podkreślił, że firma jest teraz bardziej skoncentrowana, wydajna i pozycjonowana wyraźniej niż kiedykolwiek. - Jesteśmy zadowoleni z osiągniętych postępów. Nasze liczby, jakość naszej organizacji i zadowolenie naszych klientów pokazują, że obraliśmy właściwą drogę w 2022 roku i od tego czasu konsekwentnie dążymy do naszych celów. Wysiłki się opłaciły - stwierdził.

Metro przestawia wajchę na rentowność

Po udanym przyspieszeniu wzrostu sprzedaży, priorytety Metro przesuwają się na produktywność i rentowność. Zarząd przewiduje łączny wzrost sprzedaży w roku 2025/26 w przedziale 3 do 6 proc., przy czym oczekuje się, że Segment Wschód osiągnie wzrost powyżej tego zakresu prognoz. Prognozowany jest wzrost skorygowanej EBITDA o 50 do 150 mln euro, głównie dzięki sprzedaży napędzanej strategią sCore oraz środkom mającym na celu poprawę efektywności kosztowej.

Metro wierzy w produkty ultraświeże i biznes dostaw

Jedną z kluczowych inicjatyw jest dalszy wzrost sprzedaży produktów ultraświeżych o dodatkowe 1 mld euro (ich sprzedaż wzrosła z 5 mld euro w roku obrotowym 2021/2022 do 8 mld euro w roku obrotowym 2024/2025). Metro zakłada też dalszą ekspansji biznesu dostaw poprzez optymalizację sieci. Kluczowym punktem strategii Grupy pozostaje też transformacja biznesu w Niemczech, gdzie Metro nie udało się wypracować wzrostu.

Właściciel sieci Makro Polska przedłuża kontrakty całego zarządu aż do 2030 r.

Transgourmet głównym dostawcą do lokali Sfinks Polska

– Rozszerzenie warunków współpracy z Transgourmet oznacza, że będzie on głównym dostawcą produktów do zarządzanych przez nas restauracji i lokali współpracujących. Mamy już historię współpracy w mniejszym zakresie, więc jest to logista, który dobrze zna procedury obowiązujące w naszej sieci. Jesteśmy przekonani, że na wysokim poziomie będzie w stanie zapewnić bieżące świeże dostawy do naszych restauracji – komentuje Sylwester Cacek, prezes Sfinks Polska.

– Jest to niezwykle ważne, bo przy szerokiej karcie menu, która jest jednym z wyróżników naszej oferty dla gości, sprawna obsługa logistyczna jest jednym z kluczowych czynników sukcesu. Jesteśmy na końcowym etapie porządkowania sieci i planujemy kolejne otwarcia na przyszły rok, stąd potencjał do współpracy będzie coraz większy – dodaje.

Portfolio Sfinks Polska

Grupa Sfinks Polska zarządza 106 lokalami gastronomicznymi na terenie Polski, w tym siecią 72 restauracji Sphinx (segment casual dining), siecią 28 pubów Piwiarnia (segment gastro pubów) oraz 1 restauracją Chłopskie Jadło (segment casual dining), 1 Lepione&Pieczone, 3 lokalami The Burgers oraz 1 lokalem Sphinx Cocktail Bar.

Sfinks prowadzi sprzedaż z dowozem

Spółka prowadzi też sprzedaż w dostawie w oparciu o marki dostępne w dowozie m.in. Sphinx, The Burgers, Och! PITA, Yolo Chicken czy Da Mamma. Pod względem wielkości sprzedaży oraz liczby restauracji, Sphinx jest największą w Polsce siecią typu casual dining. Sfinks Polska jest jednocześnie trzecią pod względem przychodów firmą gastronomiczną w Polsce.

Eurocash integruje obszar hurtowy

Projekt jest elementem integracji obszaru hurtowego w Grupie Eurocash. Na początku 2024 r. zrealizowano istotny etap transformacji, łącząc dwa główne segmenty hurtowe: Eurocash Dystrybucja i Eurocash Cash&Carry. Połączone jednostki biznesowe zyskały wspólne procesy i systemy IT, a klienci – zunifikowany system zakupowy, który łączy oba kanały i zapewnia wielką wygodę oraz pełny dostęp do oferty hurtowej.

- Integracja pozwoliła nam uprościć procesy operacyjne i zwiększyć efektywność, co przekłada się na realne korzyści dla klientów. eurocash360 jest zwieńczeniem całego procesu transformacji hurtu – prawdziwą wisienką na torcie, łącząc oba kanały sprzedaży w jeden, wygodny system, który daje pełną kontrolę nad zakupami i wiele korzyści zarówno dla detalistów, jak i współpracujących z nami dostawców. To również symbol naszej transformacji technologicznej i kolejny krok w rozwoju omnikanałowego podejścia Grupy Eurocash. Takiego narzędzia nie znajdzie dziś nikt inny na polskim rynku B2B – podkreśla Tomasz Polański, członek zarządu odpowiedzialny za segment hurtowy Grupy Eurocash.

Potężna skala projektu Eurocash

Skala wdrożenia eurocash360 podkreśla znaczenie projektu zarówno dla rynku, jak i całej organizacji. Obecnie do nowego systemu przeniesiono już większość użytkowników, którzy dotychczas korzystali z eurocash.pl, a pełna migracja potrwa do końca roku. Cały proces jest wspierany przez blisko 400 opiekunów klienta, którzy pomagają w instalacji i obsłudze aplikacji, a także ponad 100-osobowy zespół projektowy i technologiczny, który pracował nad wdrożeniem rozwiązania.

Eurocash wprowadza jednolity system sprzedaży

- Serce platformy eurocash360 stanowi spójny silnik kalkulacji cenowej, który zaprojektowaliśmy i wdrożyliśmy w całości w Grupie Eurocash. Dzięki jego architekturze możemy przetwarzać w trybie online dwa miliardy spersonalizowanych warunków zakupowych dla naszych klientów, zapewniając, że ceny, promocje i programy lojalnościowe są absolutnie identyczne i aktualne w każdej sekundzie, bez względu na to, czy klient korzysta z aplikacji mobilnej czy z platformy webowej – podkreśla Robert Ciechomski, dyrektor IT.

- Głównymi zaletami biznesowymi jest zapewnienie spójności cen, promocji i programów lojalnościowych dla klienta B2B i franczyzobiorcy we wszystkich kanałach dystrybucji, co znacząco podnosi zaufanie. Ponadto, nowoczesny i intuicyjny interfejs użytkownika zachęca do korzystania z aplikacji i strony web, czyniąc zaopatrzenie łatwiejszym, a sama platforma staje się jednym miejscem umożliwiającym sprawne porównywanie ofert i dokonywanie zakupów – dodaje.

Eurocash łączy hurt C&C z dystrybucją

– Nie zamykaliśmy hal z powodów ekonomicznych, zmienialiśmy sposób działania. Naszym celem było połączenie kanałów dystrybucji – hurtowego i dystrybucyjnego – pod jedną strukturą. Klient może teraz kupować zarówno w modelu dostawczym, jak i stacjonarnym, w hurtowni. To odpowiedź na realne potrzeby – wielu klientów dystrybucji i tak przychodziło fizycznie do hurtowni raz na tydzień czy dwa, by uzupełnić braki – wyjaśnia menedżer.

– Zaprojektowaliśmy system, który łączy korzyści z obu kanałów. Wprowadzamy aplikację eurocash.pl – już rozpoczęliśmy testy. Umożliwi ona klientowi porównanie cen, śledzenie promocji i zarządzanie zakupami w obu kanałach. To duża inwestycja, ale strategiczna, bo ich integracja to kierunek, który odpowiada rzeczywistym potrzebom detalistów. 

Czy będą kolejne zamknięcia?

– Nie wykluczamy dalszych zmian, bo to naturalny proces dostosowywania się do rynku. Ale chcemy pójść krok dalej. Pracujemy nad koncepcją tworzenia lokalnych centrów handlowych w naszych halach. Zamiast robić wszystko samodzielnie, chcemy zaprosić lokalnych przedsiębiorców – np. specjalistów od pieczywa czy mięsa – do współprowadzenia przestrzeni handlowej. Tworzymy coś w rodzaju lokalnych giełd B2B, w których detaliści będą mogli korzystać z różnorodnych, wyspecjalizowanych stanowisk. To szansa na uatrakcyjnienie oferty i zbudowanie lojalności w lokalnych społecznościach – zapewnia Polański.

To jak najbardziej realny projekt

Szef dystrybucji Eurocash przekonuje, że projekt jest realny i nie jest to pomysł na przyszłość, tylko koncept aktualnie wdrażany.

– Wytypowaliśmy pięć hal, w których testujemy ten model. To może być atrakcyjna alternatywa dla sklepów, które nie działają w takich sieciach jak Żabka, gdzie przedsiębiorcy nie mogą podejmować większych decyzji zakupowych, a prawdziwych niezależnych przedsiębiorców, których w Polsce jest wciąż ponad 50 tysięcy. Widzimy w tym dużą szansę – jeśli testy się powiodą, będziemy skalować to rozwiązanie – ujawnia.

Eurocash buduje koncept C&C 2.0

– Jeszcze 10–15 lat temu giełdy hurtowe stanowiły centrum obrotu towarami – handel zaczynał się tam nad ranem. Potem jednak rynek zaczął się zmieniać. Wraz z rozwojem systemów logistycznych i zmianą pokoleniową, kupcy przestali mieć czas na poranne wyprawy na giełdę. Dystrybucja zaczęła przejmować ten handel, a my potrafiliśmy zaoferować ceny nawet niższe niż te giełdowe – bez konieczności fizycznej obecności – wspomina.

– Wtedy przyszedł czas na hurtownie cash & carry. Teraz mamy kolejny etap zmian, rozwijamy serwis, czyli dostawy z centrów dystrybucyjnych do sklepów. Oczywiście biznes cash & carry nadal działa, ale on musi także się zmieniać, ewoluować, dostosowywać do nowych warunków rynkowych i konkurencyjnych, a przede wszystkim do oczekiwań przedsiębiorców – kontynuuje.

– Dziś chcemy wrócić do modelu giełdy hurtowej, ale w wydaniu C&C, w nowoczesnej formule – lokalnej i zorientowanej na B2B. Chodzi nam o hurtownie współpracujące z lokalnymi producentami, działającymi w promieniu 20 kilometrów. Chcemy stworzyć przestrzeń, w której lokalni przedsiębiorcy będą mogli zaopatrywać pobliskie sklepy – wyjaśnia.

Eurocash obiera nowy kierunek dystrybucyjny

– Może nie zrealizujemy tego we wszystkich ponad 160 lokalizacjach, ale jeśli uda się to wdrożyć w 100–120 hurtowniach, to już będzie znaczący krok. Potencjał tego rozwiązania jest ogromny. Traktujemy to jako test, ale też jako realny kierunek dystrybucyjny – prognozuje i dodaje:

– Jeśli chcemy projekt wdrożyć szerzej już w przyszłym roku, to nie możemy pozwolić sobie na długie analizy. Testy muszą dać odpowiedź w ciągu sześciu miesięcy – albo model się sprawdza, albo nie. Jeśli działa, przechodzimy do pełnej realizacji: wybieramy 70–100 hurtowni, które mają największy potencjał, budujemy dedykowany zespół i działamy – prognozuje i podsumowuje:

– Dziś mamy trudną sytuację kosztową – zarówno w detalu, jak i w hurcie. Nasza odpowiedź na to wyzwanie to uproszczenie struktury i procesów. Po latach intensywnego rozwoju – także poprzez przejęcia – mamy przestrzeń do optymalizacji. I właśnie teraz ją realizujemy. Integrujemy hurt, szukamy synergii, redukujemy powielone funkcje i szukamy oszczędności w całym łańcuchu dostaw.

Rozmowa z Tomaszem Polańskim, dyrektorem generalnym Eurocash Dystrybucja na bazie której powstał tekst, została przeprowadzona w czerwcu 2025 r.

Makro zamknęło cztery hale. „Czujemy żal, pustkę i smutek”

– We wszystkich czterech obiektach – w Rybniku, Słupsku, Toruniu i Zabrzu – 30 września 2025 roku odbył się ostatni dzień handlu. Aktualnie przygotowujemy się do opuszczenia tych obiektów – podaje Michał Skup, dyrektor ds. prawnych i regulacyjnych w Makro Polska.

Gigant rynku hurtowego będzie kontynuować działalność w 25 pozostałych hurtowniach.

Emocji z tego powodu nie kryli związkowcy z NSZZ „Solidarność” z Makro Cash and Carry Polska.

– Z ogromnym smutkiem informujemy, że cztery hale Makro właśnie zakończyły swoją działalność. Zdjęcia pustych półek i magazynów najlepiej oddają to, co dziś czujemy – żal, pustkę i smutek. To nie tylko koniec miejsca pracy dla wielu osób, ale także koniec ważnego etapu dla naszych społeczności lokalnych – można przeczytać na profilu organizacji w mediach społecznościowych.

Dlaczego Makro zamyka część swoich hurtowni?

Makro Polska postanowiło zamknąć cztery hale z dwóch powodów. Pierwszy to kwestia reorganizacji biznesu, a drugi to efekt słabych wyników finansowych w poprzednim sezonie.

– Krok ten stanowi część szerszej transformacji, której celem jest długoterminowe skoncentrowanie się spółki na sektorze HoReCa poprzez rozwój usług dostaw żywności i rozwiązań cyfrowych oraz na handlu tradycyjnym, co wymaga innego podejścia do zmieniających się potrzeb klientów – podaje spółka w komunikacie.

Makro w poprzednim roku finansowym, który skończył się we wrześniu 2024 roku, miało przychody na poziomie 6,94 mld zł. Jednocześnie spółka odnotowała stratę netto w wysokości 250 mln zł. Ostatni raz Makro wykazało zysk w 2022 roku. Wyniósł on 10,4 mln zł. Rok później strata wyniosła niemal 108 mln zł, a teraz urosła.

Co dalej z klientami Makro z czterech zamkniętych hal?

Makro podkreśla, że chociaż klienci już nie dokonają zakupów w halach w Rybniku, Słupsku, Toruniu oraz Zabrzu, to jednak dalej mają do dyspozycji pozostałe 25 punktów tej sieci. Oznacza to, że klienci dalej mogą korzystać z:

• zakupów online z dostawą do firmy,
• wsparcia opiekunów handlowych,
• pełnej oferty produktowej w serwisie e-commerce,
• odbioru duplikatów faktur VAT w dowolnej działającej hali,
• zakupów w innych halach MAKRO – z tą samą kartą klienta co dotychczas.

Klienci, którzy do tej pory zaopatrywali się w hali Makro w Zabrzu mają obecnie najbliżej do hurtowni w Sosnowcu lub Katowicach. Klienci z Rybnika mogą teraz robić zakupy w hali w Katowicach, Sosnowcu lub Bielsku-Białej. Klienci Makro ze Słupska mają obecnie najbliżej do hali w Koszalinie, a ci z Torunia – do Bydgoszczy.

Makro po ostrych cięciach. Jak wygląda przyszłość hurtownika na polskim rynku?

– Od początku było dla nas jasne, że chcemy zawalczyć nie tylko o konkurencyjność niezależnych sklepów, z których znakomita większość ze względu na swój mały metraż znalazłaby się poza systemem kaucyjnym, ale też o lojalność ich klientów – mówi Joanna Szubielska, starszy menadżer ds. zapewnienia jakości i BHP i liderka projektu systemu kaucyjnego w Grupie Eurocash. – Przeprowadziliśmy najpierw testy odbioru opakowań po napojach – zbiórkę manualną i butelkomaty – by zobaczyć, które rozwiązania sprawdzą się w danym formacie sklepu. Negocjowaliśmy z dostawcami maszyn i systemów kasowych, by móc zaproponować naszym franczyzobiorcom i klientom biznesowym, dokonującym zakupów w Eurocash, korzystniejsze niż na rynku warunki. Przygotowaliśmy też dla nich specjalny poradnik, który krok po kroku tłumaczy właścicielom sklepów, jak działa system kaucyjny i dlaczego warto się do niego przyłączyć. Teraz przyszła kolej na konsumentów – to również od nich będzie zależało powodzenie wdrożenia systemu kaucyjnego w naszym kraju – dodaje Joanna Szubielska. 

FOTO: fot. Materiał Partnera

Plakat dla każdego niezależnego sklepu 

Kampania edukacyjna prowadzona jest dwutorowo – zarówno do właścicieli sklepów, z informacją, dlaczego warto się przyłączyć i wywiesić plakat, jak też do konsumentów – poprzez plakaty papierowe i na ekranach LED w witrynach sklepów.

Grupa Eurocash przygotowała materiały – z brandingiem dla każdej swojej sieci, ale także uniwersalne (bez żadnego logotypu), które można powiesić w placówce. Plakaty drukowane można otrzymać od kierownika hurtowni Cash&Carry przy okazji zakupów lub od doradcy klienta.

W prosty i obrazkowy sposób konsumenci mogą dowiedzieć się, jakiego rodzaju opakowania można zwrócić, ile wynosi kaucja, jak przygotować opakowanie do zwrotu i w jaki sposób mogą być one odbierane przez sklep – przy kasie lub w butelkomacie (w zależności od rodzaju zbiórki w danym sklepie).

Akcją edukacyjną objęto ok. 15 tys. sklepów zrzeszonych w Grupie Eurocash w całej Polsce, jedna trzecia z nich już przystąpiła do kampanii i każdego dnia przyłączają się kolejne. Plakaty pobierają także przedsiębiorcy reprezentujący rynek niezależny – to dla nich spore ułatwienie i wsparcie w utrzymaniu lojalności swoich klientów. 

– Pomagamy lokalnym sklepom odnaleźć się w nowych realiach, tak żeby po wdrożeniu systemu kaucyjnego mogły nadal pełnić ważną rolę w swoich społecznościach, jednocześnie wspierając rozwój gospodarki obiegu zamkniętego. System kaucyjny stanie się jednym z kluczowych czynników kształtujących przyszłość małych sklepów – mówi Dominik Kasperek, prezes spółki Eurocash Sieci Partnerskie, współodpowiedzialny za projekt systemu kaucyjnego w Grupie. – Rezygnacja z udziału w systemie może wiązać się z utratą klientów, którzy wybiorą konkurencję oferującą wygodny zwrot opakowań i odzyskanie kaucji. Również dlatego uruchomiliśmy kampanię edukacyjną: aby uświadomić właścicielom sklepów, że decyzji w tej sprawie nie można odkładać – dodaje.

Eurocash chce odwrócić trend rynkowy

Nowa marka własna w portfolio Eurocash to odpowiedź na oczekiwania klientów, a jednocześnie narzędzie, które pozwala konkurować lokalnym sklepom z sieciami dyskontowymi. "Codzienny" stanowi strategiczne wsparcie – pozwala budować spójną ofertę w kluczowych kategoriach, poprawia postrzeganie cenowe punktów sprzedaży i zwiększa lojalność klientów, co przekłada się na rentowność biznesu.

- Dla lokalnych sklepów codzienne produkty były zawsze kluczową kategorią, a jednocześnie najtrudniejszą do konkurowania z sieciami dyskontowymi. Nasza nowa marka daje detalistom gotowe narzędzie, które odwraca ten trend – podkreśla Małgorzata Zielińska, dyrektor działu marki własnej w Grupie Eurocash.

– Widoczna i czytelna prezentacja asortymentu sygnalizuje klientom atrakcyjną ofertę cenową, ułatwia szybkie odnalezienie artykułów pierwszej potrzeby, zwiększa ich rotację i jednocześnie buduje lojalność. Klienci chętniej wracają do sklepu, gdzie zakupy są wygodne, a podstawowe produkty zawsze dostępne w dobrej jakości i niskiej cenie – uzupełnia.

Eurocash rozwija portfolio marki własnej

Marka została opracowana w oparciu o szeroko zakrojone badania opinii konsumentów. Jej wyróżnikiem jest charakterystyczna identyfikacja wizualna – kolorowe opakowania i jednolity system oznaczeń z uśmiechniętym słonecznym logo, które przyciąga wzrok i ułatwia klientom szybkie odnajdywanie produktów na półce.

Nowa strategia Grupy Eurocash już za 2 miesiące. Małe, lokalne sklepy tajną bronią? Jak może wyglądać ten plan?

W ostatnich miesiącach portfolio Eurocash zostało poszerzone o m.in. słodką markę Ameli, piwo Gilde, a pod sztandarem Faktorii Win – winiarski brand Grape Talk. "Codzienny" uzupełnia tę linię, odpowiadając na rosnące zapotrzebowanie na produkty pierwszej ceny i wzmacniając konkurencyjność sklepów tradycyjnych.

Eurocash generuje 5 proc. łącznej sprzedaży na marce własnej

– Obecnie wartość sprzedaży private label wynosi około 900 mln zł, co stanowi 5 proc. całkowitej sprzedaży Grupy. W najbliższych latach planujemy znacząco zwiększyć udziały marek własnych. Stawiamy na dywersyfikację oferty, dostosowując ją do różnych stylów życia i budżetów konsumentów. Marka "Codzienny" jest ważnym elementem tej strategii – podsumowuje Małgorzata Zielińska.

Prezes Grupy Eurocash Paweł Surówka poinformował "PAP Biznes", że w czwartym kwartale br. Eurocash będzie chciał ogłosić nową strategię na kolejne trzy lata. Szef grupy zasygnalizował, że zarząd będzie chciał pokazać jak widzi rozwój Frisco i Dużego Bena oraz corebiznesu, czyli obsługi rynku franczyzowego i sklepów niezależnych w Polsce.

Warto zebrać wszystkie informacje dotyczące nowej strategii Grupy Eurocash i zastanowić się, w jakim kierunku będzie zmierzał dystrybutor. 

Nowa strategia Grupy Eurocash już w listopadzie

Przy okazji publikacji raportu podsumowującego wyniki finansowe Grupy Eurocash, podano także datę publikacji strategii giganta handlu hurtowego. Nową strategię mamy poznać jeszcze w listopadzie 2025 roku.

Z raportu z wynikami finansowymi za II kwartał 2025 roku widać, że ograniczenie kosztów w Grupie Eurocash przynosi efekty. W pierwszym półroczu 2025 r. Grupa kontynuowała redukcję kosztów, co przełożyło się na spadek kosztów o 52 mln zł r/r. Przełożyło się to na zyski EBIT Grupy.

Część z nich to koszy wynagrodzeń, które w II kwartale Grupa Eurocash ograniczyła o 9,7%. Ale wynika to w dużym stopniu z konwersji sklepów własnych do modelu agencyjnego. Dotyczy to marketów Delikatesy Centrum.

Gigant rynku hurtowego postawił także na poprawę rentowności poszczególnych sieci. Stąd decyzja o zamknięciu najmniej rentownych sklepów Delikatesy Centrum i Duży Ben.

– Praca integracyjna i transformacyjna naszych biznesów powoli dobiega końca, zbudowaliśmy dobre fundamenty do kolejnego etapu naszego rozwoju – zapowiedział w maju prezes Grupy Eurocash Paweł Surówka. 

Małe sklepy w centrum uwagi Grup Eurocash

Co prawda dokładne założenia nowej strategii Grupy Eurocash poznamy w listopadzie, to już teraz można zauważyć główne kierunki, w których chce rozwijać się Grupa.

– Działania wspierające handel niezależny są ważnym elementem naszej strategii biznesowej, którą konsekwentnie realizujemy. W naszej orbicie mamy zarówno właścicieli sklepów, jak też konsumentów. Dlatego intensywnie pracujemy, by wyposażać lokalne sklepy w takie narzędzia, które pozwolą im skutecznie konkurować z dużymi sieciami, a jednocześnie budować lojalność konsumentów. Inwestujemy zarówno w technologię, jak też w modernizację sklepów, by zmieniały się tak, jak oczekują tego ich klienci – podkreśla Paweł Surówka.

Z tego powodu od niedawna Grupa wdraża nową strategię dla sieci Sklepy ABC, Groszek oraz EuroSklep, które działają pod marką parasolową Moje Sklepy. Modernizacja obejmie łącznie ok. 4 tys. sklepów do końca 2025 roku. Cel tych zmian jest prosty: zwiększenie ruchu, tworzenie lepszych doświadczeń dla klientów, a przede wszystkim budowanie nowych standardów zakupów w handlu lokalnym.

Do tego dochodzi także cyfryzacja na wielu poziomach. Jest to m.in. digitalizacji materiałów promocyjnych oraz nowoczesne narzędzia wspierające zarządzanie sklepem, gdzie kluczową rolę odgrywa EuroPlatform.

Sojusz zakupowy ma dać lokalnym sklepom ceny jak w dyskontach

Kolejnym elementem w tworzeniu nowej strategii jest zamiar dołączenia przez Grupę Eurocash do European Marketing Distribution (EMD), czyli jednego z największych europejskiego sojuszu zakupowego. Dla Grupy Eurocash (i pozostałych sieci) będzie to na pewno wzmocnienie konkurencyjności na krajowym rynku i możliwość obniżenia cen.

– Dołączenie do EMD to dla nas krok, który pozwoli wzmocnić pozycję naszych sklepów, przyspieszyć rozwój zorientowany na klienta i realnie wpłynąć na pozytywną zmianę na polskim rynku – podkreśla Paweł Surówka.

Pozwoli to Grupie Eurocash również kontynuować i rozwijać programy podobne do niedawno wdrożonego: Liga Niskich Cen. Jest to program gwarancji maksymalnych cen detalicznych na najpopularniejsze produkty – m.in. nabiał, wędliny, napoje, słodycze czy alkohol. Przedsiębiorcy, którzy do niego przystępują, zobowiązują się do utrzymania określonych maksymalnych cen brutto. Ale jednocześnie mają gwarancję stałej ceny zakupu topowych produktów FMCG w hurtowniach Grupy Eurocash w danym miesiącu.

Zakupy w małych, lokalnych sklepach coraz bardziej popularne

Postawienie na lokalne sklepy w nowej strategii Grupy Eurocash wydaje się być oczywiste także z innego powodu. Otóż dane publikowane przez Proxi.cloud wskazują, że liczba wizyt oraz liczba klientów w ostatnim czasie najbardziej rośnie w sklepach convenience i hipermarketach.

– To sugeruje, że dla klientów równie ważną kwestią jest wygoda i bliskość, jak i dostęp do szerokiego asortymentu w jednym miejscu. Coraz bardziej liczy się więc elastyczność formatu, a nie jego rozmiar. Konsument chce kupować tam, gdzie jest mu w danym momencie najwygodniej i najkorzystniej, zwłaszcza że obecnie atrakcyjnymi ofertami walczą o niego nie tylko dyskonty, ale i pozostałe formaty” – podkreśla Weronika Piekarska z Proxi.cloud.

A Grupa Eurocash najwidoczniej zamierza to wykorzystać. 

– Zmieniamy samo pozycjonowanie lokalnych sklepów. Chcemy zbudować „modę na lokalne zakupy”, a nowa strategię dla sieci Sklepy ABC, Groszek oraz EuroSklep ma to ułatwić – tłumaczy Dominik Kasperek, dyrektor generalny Eurocash Sieci Partnerskich.

Eurocash będzie jeszcze bardziej rozwijać franczyzę?

Wiele wskazuje na to, że Grupa Eurocash będzie chciała też w jeszcze większym stopniu rozwijać franczyzę.

– Widzimy bardzo dobrą dynamikę od początku tego roku, jeśli chodzi o nowe sklepy, które do nas dołączają – mówił niedawno Paweł Surówka

Potwierdzają to także dane z najnowszego raportu finansowego Grupy. Tylko w I połowie tego roku liczba sklepów sieci w miękkiej franczyzie wzrosła o 428 wobec końca 2024 roku. Warto także zwrócić uwagę, że część sklepów własnych Grupa Eurocash przekształca na takie prowadzone przez agentów.

– Stawiamy na silne relacje z franczyzobiorcami, cyfryzację i rozwiązania technologiczne, a także lepsze zrozumienie potrzeb klientów. W obliczu dynamicznych zmian rynkowych chcemy, aby nasze sklepy nie tylko przetrwały, ale także odgrywały ważną rolę na lokalnej mapie zakupowej Polaków – wyjaśnia Dominik Kasperek.

Widać to także w podejściu do sieci marketów Delikatesy Centrum. Od ponad roku jest nieco zmieniany model sklepu, żeby poprawić doświadczenia klienckie.

Cyfryzacja na wielu poziomach

Grupa Eurocash chce czepiać wiedzę o tych doświadczeniach, ale także potrzebach lokalnego rynku, z informacji zbieranych cyfrowo. Z tego powodu w sierpniu Innowacyjna Platforma Handlu (IPH), spółka należąca do Grupy Eurocash uruchomiła Platformę Analityczną. Jest to pierwsze narzędzie integrujące dane paragonowe i hurtowe z ponad 11 tys. sklepów lokalnych – zarówno tych współpracujących z sieciami franczyzowymi, jak i niezrzeszonych detalistów.

Digitalizacja obejmuje także promocję w samych sklepach. Grupa inwestuje w narzędzia umożliwiające wyświetlanie ofert promocyjnych dopasowanych do danego rynku i formatu.

– Więcej energii poświęcamy na dalszy rozwój narzędzi digitalowych jak EuroPlatforma i systemy kasowe POS. To one wspierają rozwój sieci franczyzowych oraz pozwalają na jeszcze bardziej efektywną i skoordynowaną współpracę niezależnych sklepów z Grupą Eurocash. Efektem będzie poprawa konkurencyjności naszych franczyzobiorców, a w dalszym kroku – także naszej pozycji rynkowej i finansowej – wskazuje Paweł Surówka.

Frisco – czyli e-grocery na dużym plusie

Zapewne Grupa Eurocash będzie chciała jeszcze bardziej rozwijać Frisco, czyli jedną z największych platform e-grocery i lidera w branży internetowych zakupów spożywczych w Polsce. Z wyników za II kwartał 2025 r. wynika, że Frisco w tym okresie odnotowała wzrost sprzedaży aż o 25 proc. r/r. Przybyło jej także aktywnych klientów (+11 proc. r/r) oraz wzrosła liczba zamówień (+12 proc. r/r).

Wyniki te mogą znacznie się poprawić, bowiem od kilku tygodni z oferty Frisco mogą korzystać mieszkańcy Łodzi. A to rynek liczący niemal 700 tys. osób.

– Frisco nie tylko koncentruje się na dalszym rozwoju, ale również kontynuuje poprawę rentowności, m.in poprzez wejście na rynek łódzki i wykorzystanie potencjału logistycznego drugiego magazynu pod Warszawą – mówi szef Grupy Eurocash.

We Frisco na pewno będą dokładnie sprawdzać jakie rezultaty będzie przynosiła nowa funkcjonalność w jej aplikacji, która jest oparta na sztucznej inteligencji. Jeśli będzie ono generować dodatkowy dochód, wówczas podobne rozwiązania będą implementowane do aplikacji sprzedażowych pozostałych sieci należących do Grupy Eurocash.

Czym Grupa Eurocash zaskoczy w nowej strategii?

Zatem w nowej strategii Grupy Eurocash zapewne postawi w jeszcze większym stopniu na rozwój franczyzy oraz poprawę konkurencyjności małych sklepów. I to zarówno tych współpracujących z Grupą w ramach franczyzy, jak i tych niezależnych. Takie podejście Grupie Eurocash, jako gigantowi rynku hurtowego, po prostu się opłaca. Zadowolony właściciel lokalnego sklepu, który dobrze zarabia na handlu, a nie walczy o przetrwanie będzie wracał do Grupy.

W realizacji tego podejścia na pewno pomoże zmiana zwyczajów zakupowych konsumentów może w tym pomóc. Po to także Grupa chce dołączyć do sojuszu zakupowego EMD. Również z tego powodu Grupa Eurocash będzie wspierać swoich franczyzobiorców (a i być może sklepy niezależne) podczas wprowadzania systemu kaucyjnego. I z tego powodu tylko inwestuje w rozwiązania cyfrowe, w tym w Platformę Analityczną.

Ale zapewne Grupa Eurocash ma jeszcze kilka ciekawych rozwiązań, którymi będzie chciała przyspieszyć rozwój.

Hurt znaczy coraz mniej na rynku FMCG. Eurocash stara się utrzymywać udziały swoich sieci

Grupa Eurocash: historyczne wynik Frisco i Dużego Bena

Grupa Eurocash w swoim raporcie finansowym za II kwartał 2025 r. bardzo chwali się wynikami segmentu projektów, czyli głównie Frisco i sieci Duży Ben.

–  Segment Platform Wzrostowych po raz pierwszy odnotował dodatni wynik EBITDA w kwartale – podaje spółka w raporcie.

Sama skala wzrostu także zasługuje na uwagę. W drugim kwartale 2024 segment projektów w Grupie Eurocash generował ok. 5 mln zł strat. Natomiast w II kwartale 2025 roku przyniósł już 2 mln zł zysku. W tym czasie znacznie poprawiła się także marża EBIDTA z -1,9 proc. na 0,6 proc. Władze Grupy uważają, że jest to wyraźny sygnał, że przyjęta strategia skalowania biznesu oraz poprawy efektywności przynosi wymierne rezultaty.

Frisco ze wzrostem sprzedaży aż o 25 proc.

Frisco jest supermarketem online wchodzącym w skład Grupy Eurocash. Jest to także jedna z największych platform e-grocery i lider w branży internetowych zakupów spożywczych w Polsce. Z oferty sklepu mogą korzystać mieszkańcy największych i aglomeracji w Polsce: w Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Katowicach, Łodzi i w Trójmieście.

Dane sprzedażowe Frisco za drugi kwartał mogą imponować:

• wartość sprzedaż: wzrost o 25 proc. r/r;
• aktywni klienci: wzrost o +11 proc. r/r;
• liczba zamówień: wzrost o 12 proc. r/r;
• średnia wartość koszyka: wzrost o 8 proc.

Warto także odnotować, że już w 2024 roku sprzedaż Frisco znacznie wzrosła względem 2023 r., bo aż o 23 proc. Wszystko wskazuje na to, że cały 2025 roku platforma e-grocery Grupy Eurocash zakończy ze sprzedażą dużo powyżej 600 mln zł.

Frisco ze wzrostem sprzedaży aż o 25 proc.

FOTO: fot. Grupa Eurocash

Wejście Frisco na łódzki rynek pomoże w rozwoju i optymalizacji kosztów

Na dalszy rozwój i umacnianie pozycji Frisco wpływ będzie miało wejście platformy na rynek łódzki. Przypomnijmy, że od połowy sierpnia mieszkańcy Łodzi mogą korzystać z dostaw Frisco Vanem.

– Wejście na łódzki rynek to dla nas naturalny krok. Z jednej strony ze względu na potencjał dużego miasta, liczącego aż 670 tys. osób, a z drugiej z uwagi na kwestie logistyczne i bliskość naszego supernowoczesnego, zautomatyzowanego magazynu pod Warszawą. To właśnie z niego są realizowane dostawy do Łodzi – mówi Magdalena Szuszkiewicz, prezeska zarządu Frisco.

Na to również wskazuje Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash komentując dobre wyniki Frisco:

– Frisco nie tylko koncentruje się na dalszym rozwoju, ale również kontynuuje poprawę rentowności, m.in poprzez wejście na rynek łódzki i wykorzystanie potencjału logistycznego drugiego magazynu pod Warszawą – mówi szef Grupy Eurocash.

AI pomoże Frisco we wzroście sprzedaży?

Co więcej, Frisco niedawno rozpoczęło kolejną fazę testów autorskiego narzędzia opartego na sztucznej inteligencji – Friscoach. Nowa funkcjonalność w aplikacji oparta na AI ma pomagać użytkownikom planować posiłki i komponować pod nie  listę zakupów w e-sklepie. To pierwsze tego typu rozwiązanie na polskim rynku, a dla Frisco kolejny krok do personalizacji doświadczeń zakupowych klientów.

–Friscoach uczy się preferencji użytkowników, analizując historię zakupową, wyszukiwania czy pytania zadawane w czacie i z czasem podpowiada coraz trafniejsze rozwiązania, ucząc się zachowań klientów. Rozwój tej funkcjonalności rewolucjonizuje sposób myślenia o zakupach online, znacznie rozszerzając rolę, jaką możemy jako marka pełnić w życiu klienta – uważa Magdalena Szuszkiewicz, prezeska zarządu Frisco.

Duży Ben zwiększa sprzedaż i poprawia rentowność sklepów

Aplikacja jest również jednym ze źródeł dobrych wyników finansowych sieci sklepów alkoholowych Duży Ben. Z danych, które przytoczył Michał Florkiewicz, dyrektor generalny Duży Ben wynika, że ponad 80 proc. uczestników programu lojalnościowego aktywnie korzysta z aplikacji mobilnej. A klient z aplikacją Duży Ben kupuje 4 razy częściej i wydaje niemal 3 razy więcej niż klient be zniej.

Jednak kluczowym czynnikiem, która prawdopodobnie miała przełożenie na poprawę wyniki finansowe sieci była decyzja o zamknięciu nierentownych sklepów. W pierwszej połowie tego roku Grupa Eurocash zamknęła aż 41 sklepów Duży Ben. W tym czasie przybyło jej tylko 10 nowych punktów.

Mimo tego sprzedaż całej sieci Duży Ben wynosiła 117 mln zł i była o 2 proc. wyższa niż w drugim kwartale 2024 r. Wyraźnie poprawiła się też sprzedaż LFL w II kwartale 2025 r. – wzrosła o 6 proc. Natomiast zamknięcie nierentownych sklepów Dużego Bena ma przynieść Grupie Eurocash oszczędności w kwocie 5,4 mln zł w skali roku.

Duży Ben zwiększa sprzedaż i poprawia rentowność - 2

FOTO: fot. Grupa Eurocash

Paweł Surówka zapowiada umacnianie rentowności Frisco i Dużego Bena

– Jesteśmy na dobrej drodze do budowania rentowności w obu spółkach i dalszego wzmacniania ich pozycji na rynku – podsumowuje Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash.

Jednak należy także dodać, że jak na razie ogólny wkład w ogólną sprzedaż Grupy Eurocash pozostaje ograniczony. W II kwartale 2025 r. łączna sprzedaż Frisco i Dużego Bena wynosiła ok 267 mln zł, a cała Grupa Eurocash wypracowała sprzedaż na poziomie 7,886 mld zł. Zatem nowe platformy wzrostu przyniosły Grupie Eurocash nieco pond 3 proc. całej sprzedaży.

Grupa Eurocash z niższymi przychodami, ale zysk w górę o 24%. "Potrafimy zarządząc kosztami"

Przychody Grupy Eurocash spadają, ale wolniej niż rynek hurtowy

Grupa Eurocash 28 sierpnia opublikowała wyniki finansowe za II kwartał 2025 roku. W raporcie podkreślono, że w tym czasie warunki rynkowe pozostały wymagające. Rynek hurtowy, który jest istotny dla Grupy Eurocash (WRM) spadł o 3,5% r/r. (a w I półroczu o 3,0%). W dużym stopniu wynika to ze spadku dynamiki w kategoriach piwa, alkoholu i wyrobów tytoniowych z powodu zmian w zachowaniach konsumentów oraz podwyżek akcyzy.

W tym kontekście władze Grupy uważają, że spadek przychodów o 1,2% r/r jest dobrym wynikiem i ma potwierdzać odporność Grupy na zawirowania rynkowe. Łącznie cała grupa uzyskała 7, 886 mld zł przychodów, podczas gdy w drugim kwartale 2024 r. było to  7,982 mld zł.

Na spadek sprzedaży w największym stopniu wpływ miały słabsze wyniki sklepów Cash&Carry oraz Delikatesów Centrum. Tu również wpływ miały spadki w kluczowych kategoriach (piwo, alkohole wysokoprocentowe) oraz zmian w zachowaniach konsumentów.

Rośnie zysk EBITDA w segmencie hurtowym, ale spada w detalu

W raporcie z wynikami finansowymi Grupy Eurocash można także przeczytać, że mimo słabszej kontrybucji segmentu Cash & Carry zysk EBITDA na działalności hurtowej wzrósł do 198 mln zł (+6% r/r). Natomiast w segmencie detalicznym nastąpił spadek zysku EBITDA do poziomu 57 mln zł zł. Jest to spadek o -23% r/r i w dużym stopniu wynika z kosztów zamknięcia nierentownych placówek.

Grupa podaje, że skorygowana marża EBITDA wzrosła do 3,0% (z 2,7% w 2Q’24), wsparta oszczędnościami kosztowymi w wysokości 52 mln złw I półroczu 2025 roku. I to pomimo utrzymującej się presji wzrostu kosztów pracy.

W raporcie wskazano także na zdarzenia jednorazowe, które miały istotny wpływ na finanse Grupy Eurocash. Do takich można zaliczyć chociażby jednorazowy wpływ w wysokości 9,0 mln zł z działań optymalizacyjnych związanych z zamknięciem nierentownych sklepów Delikatesy Centrum. Spółka podaje, że roczne roczne oszczędności z tego tytułu wyniosą ok. 19 mln zł.

Jak podaje Grupa Eurocash, jej zysk netto pozostał stabilny r/r, chociaż został obciążony negatywnym wpływem różnic kursowych w wysokości 4 mln zł. Spadło także zadłużenie netto spółki spadło do poziomu 368 mln zł.

Grupa Eurocash ścięła koszty o ponad 50 mln zł

W pierwszym półroczu 2025 r. Grupa kontynuowała redukcję kosztów, co przełożyło się na spadek kosztów o 52 mln zł r/r. Ponadto zrealizowany został intensywny program redukcji stanów magazynowych i poprawy cyklu konwersji gotówki o 3 dni w porównaniu do drugim kwartałem  2024 r.

– Utrzymujemy koszty pod ścisłą kontrolą, co widać na zysku EBIT, biorąc pod uwagę niższe przychody i płaską marże brutto, a praca na kapitale obrotowym pozwala nam uwalniać gotówkę – mówi Piotr Nowjalis, CFO Grupy Eurocash.

Frisco i Duży Ben pierwszy raz z dodatnim wynikiem EBITDA 

Grupa Eurocash podkreśla w swoim raporcie, że w II kwartale 2025 r. segment projektów po raz pierwszy w historii osiągnął dodatnią rentowność na poziomie EBITDA. Nowe projekty obejmują Frisco oraz sieć Duży Ben. Władze Grupy uważają, że jest to wyraźny sygnał, że przyjęta strategia skalowania biznesu oraz poprawy efektywności przynosi wymierne rezultaty.

– Frisco nie tylko koncentruje się na dalszym rozwoju, ale również kontynuuje poprawę rentowności, m.in poprzez wejście na rynek łódzki i wykorzystanie potencjału logistycznego drugiego magazynu pod Warszawą – mówi Paweł Surówka.

– Natomiast w Dużym Benie stale optymalizujemy sklepy pod kątem misji zakupowych. Jesteśmy na dobrej drodze do budowania rentowności w obu spółkach i dalszego wzmacniania ich pozycji na rynku – dodaje prezes Grupy Eurocash.

Miękka franczyza dość stabilna

W drugim kwartale 2025 r segment miękkiej franczyzy odnotował dodatnią dynamikę sprzedaży LFL na poziomie 1,1%. Jednocześnie zachowano stabilny udział w rynku całkowitym (ok. 8%). Za to Grupa Eurocash zwiększyła udziały w WRM (31,6% w II kwartale 2025 r wobec 28,8% w I kwartale 2024 r).

Z raportu Grupy Eurocash wynika, że w tym okresie spadła sprzedaż w sklepach Delikatesy Centrum. W placówkach własnych spadek był nieznaczny, bo o 0,3%, ale w punktach prowadzonych w ramach franczyzy spadek wyniósł już 534% r/r.  

Warto także odnotować, że w pierwszej połowie 2025 r. Eurocash odnotował wzrost liczby obsługiwanych sklepów działających w modelu franczyzowym o 428 w porównaniu z końcem roku 2024.

Już wkrórce Grupa Eurocash przedstawi nową strategię

Grupa Eurocash zapowiada także, że w listopadzie tego roku zamierza przedstawić nową strategię rozwoju.

Paweł Surówka: Grupa Eurocash potrafi efektywnie zarządzać kosztami i kapitałem obrotowym

– Pomimo notowanego spadku przychodów, konsekwentnie zwiększamy marżę EBITDA, co wyraźnie pokazuje skuteczność naszej polityki kosztowej oraz działań optymalizacyjnych. Dla naszych franczyzobiorców budujemy narzędzia wspierające ich konkurencyjność, co przekłada się na zwiększenie ich lojalności zakupowej. Wyniki za drugi kwartał 2025 r. dowodzą, że Grupa Eurocash potrafi efektywnie zarządzać kosztami i kapitałem obrotowym nawet w wymagającym otoczeniu rynkowym – komentuje Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash.

Pracował dla Allegro, teraz zmieni Eurocash! Paweł Trocki zastąpi Szymona Mitoraja na stanowisku szefa cyfryzacji grupy

Mało przejrzyste opłaty za transakcje kartami

- Rosnące i mało przejrzyste opłaty za transakcje kartami, które w sektorze płatności biznesowych (B2B) ustalają takie sieci kartowe jak Visa, Mastercard i inni operatorzy, powinny zostać objęte limitem przez Unię Europejską – powiedział w wywiadzie dla "The Capitol Forum" Steffen Greubel. prezes Grupy Metro, do której należy m.in. sieć hurtowni Makro w Polsce.

W tył zwrot! Makro, Eurocash i Selgros - najwięksi hurtownicy w Polsce mają problem. Jak chcą odpowiedzieć na ten kryzys?

– To maszyna do zarabiania pieniędzy dla nich, a maszyna niszcząca wartość dla nas, naszych klientów i w ostatecznym rozrachunku – konsumenta – stwierdził Greubel, który kieruje niemiecką siecią hurtowni spożywczych Metro od 2021 roku. Menedżer rozpoczął inicjatywę mającą na celu ujawnienie tego, co określa mianem „cichego podatku”, i dąży do sprawiedliwszych regulacji unijnych, które pozwoliłyby ograniczyć praktyki Visa i Mastercard.

Szef Metro apeluje o zmiany w prawie

Metro działa w 21 krajach – głównie w Europie – prowadząc sieć hurtowni typu cash & carry dla klientów biznesowych. W roku finansowym 2023/24 spółka osiągnęła 31 mld euro obrotu.

Greubel wezwał Komisję Europejską do rewizji obowiązującego od 2015 r. rozporządzenia UE w sprawie opłat interchange (IFR). Jego zdaniem te same limity, które obowiązują w przypadku kart konsumenckich (0,2% dla kart debetowych i 0,3 proc. dla kart kredytowych), powinny zostać zastosowane także dla kart komercyjnych.

Komisja Europejska i śledztwo antymonopolowe

Apel pojawia się w momencie, gdy KE prowadzi wstępne postępowanie antymonopolowe dotyczące tzw. scheme fees (opłat systemowych) pobieranych przez Visa i Mastercard. Śledczy analizują sposób ustalania opłat przez sieci kartowe wobec operatorów płatności (takich jak Elavon czy Worldline), które następnie przerzucane są na sprzedawców. Regulatorzy podejrzewają, że struktura opłat może naruszać unijne przepisy konkurencji.

Makro po ostrych cięciach. Jak wygląda przyszłość hurtownika na polskim rynku?

Rozporządzenie IFR miało na celu obniżenie kosztów płatności kartami dla sprzedawców i konsumentów oraz zwiększenie przejrzystości i konkurencji w sektorze. Teraz handlowcy chcą, aby przepisy IFR objęły także opłaty systemowe.

Interchange – główny czynnik kosztowy dla firm

Opłaty interchange trafiają od banku sprzedawcy (tzw. acquirera) do banku wystawcy karty. Choć formalnie płaci je instytucja finansowa, faktycznie są one przerzucane na detalistów.

Metro podkreśla, że największym problemem są opłaty interchange od kart komercyjnych, które wynoszą średnio 1,5–2 proc., podczas gdy opłaty systemowe sięgają zaledwie 0,05–0,2 proc. – To dodatkowy koszt dla Metro, całkowicie bez uzasadnienia – stwierdził Greubel.

Od 2021 r. udział transakcji kartami komercyjnymi w obrocie Metro w 12 krajach UE wzrósł o ponad 30 proc., co przełożyło się na 30–40 proc. wyższe koszty opłat interchange. Zdaniem prezesa spółki ta sytuacja wymusza ogromne cięcia kosztów i wprost napędza inflację, ponieważ ukryte opłaty w ostatecznym rozrachunku obciążają konsumentów.

Hotele, restauracje i sklepy detaliczne pod presją

Głównymi klientami Metro są hotele, restauracje i firmy cateringowe, a także drobni handlowcy, np. sklepy spożywcze. Według Greubela: – To, co dotyczy konsumenta końcowego, powinno w równym stopniu dotyczyć biznesu, który tego konsumenta obsługuje.

Reakcje Brukseli i firm płatniczych na zarzuty Metro

Komisja Europejska twierdzi, że nie posiada danych o istotnym wzroście udziału biznesowych kart płatniczych ani opłat z nimi związanych, wskazując na raport z 2020 r., w którym „nie znaleziono dowodów” na wzrost ich udziału rynkowego. – Komisja nadal monitoruje te rynki i prowadzi dialog z krajowymi regulatorami odpowiedzialnymi za stosowanie IFR – powiedział rzecznik KE.

Rzecznik Visa stwierdził, że rynek płatności w Niemczech przechodzi transformację i istnieje szansa na „dalsze innowacje wspierające lokalny biznes i gospodarkę”. Podkreślił też, że Visa „nie czerpie bezpośrednich przychodów z opłat interchange od kart komercyjnych”, a jej rolą jest „równoważenie potrzeb wszystkich uczestników ekosystemu płatniczego”.

Mastercard i American Express nie odpowiedziały na prośby o komentarz.

Źródło: The Capitol Forum/Metro

Przychody spółki rosły w kolejnych latach, średnio o ponad 31 mln zł rocznie. W 2022 r. wyniosły nieco ponad 6,84 mld zł, rok później było to prawie 7,14 mld zł. W ostatnim roku obrotowym spadły do wartości ok. 6,94 mld zł.

Obniżony popyt na rynku HoReCa

Jak wyjaśnia spółka w raporcie, gorsze wyniki finansowe to przede wszystkim efekt obniżonego popytu na rynku HoReCa. "Postinflacyjny efekt zmian w dochodach rozporządzalnych gospodarstw domowych, dynamiczny wzrost kosztów pracy oraz kosztów energii mają swoje odzwierciedlenie w podwyższonych cenach rynkowych, a te z kolei mają negatywny wpływ na popyt" – czytamy w raporcie i podkreśla, że jest to sytuacja przejściowa.

Właściciel Makro ogłasza wyniki za pierwsze półrocze. Dr Steffen Greubel, CEO Metro AG jest z nich zadowolony

Zarząd wskazuje, że dzięki szybkiemu wzrostowi średnich wynagrodzeń zwiększa się dochód rozporządzalny gospodarstw domowych, co jest dobrym prognostykiem dla branży gastronomicznej. Podkreśla też, że Makro Polska zwiększa obecność na tym rynku, co może świadczyć o rosnącym zaufaniu klientów i konkurencyjności oferty firmy.

Grupa Metro notuje wzrosty

Warto uzupełnić, że sprzedaż zrealizowana przez Metro AG w pierwszej połowie roku finansowego 2024/25, który w przypadku tej spółki zaczął się 1 października 2024 r. i dobiegnie końca 30 września 2025 r., wzrosła o 5,3 proc. w walutach lokalnych. 

Sprzedaż w pierwszym półroczu roku finansowego wzrosła też prawie na wszystkich rynkach. W segmencie Wschód (do którego zalicza się Polska) zwiększyła się ona aż o 11 proc. w walutach lokalnych (w euro wyniosła 5,4 mld), a w Rosji o 7,3 proc. (w euro wyniosła prawie 1,3 mld). Sprzedaż w segmencie Zachód wzrosła o 2,8 proc. (do 6,3 mld euro) z pozytywnym rozwojem szczególnie w Hiszpanii i Włoszech. Na tym tle negatywnie wyróżniały się Niemcy, gdzie sprzedaż spada o 0,5 proc. (do niecałych 2,5 mld euro).

Nowe spojrzenie na zaopatrzenie socjalne

Jeszcze do niedawna zaopatrzenie socjalne w firmie sprowadzało się do minimum: kawa, herbata, kilka filiżanek. Dziś to podejście się zmienia. Kadra zarządzająca coraz częściej traktuje kuchnię i jej wyposażenie jako ważny element zarządzania doświadczeniem, a inwestycja w zorganizowane zaplecze to konkretna wartość biznesowa.  To, co znajduje się w kuchni, ma wpływ nie tylko na komfort codziennej pracy i zaangażowanie, ale i na wizerunek organizacji jako całości. W praktyce wielu firm kuchnia staje się więc centrum życia biurowego.

Pracownicy zaczynają zwracać uwagę na dostępność podstawowych produktów. Chcą czuć, że firma dba o nich nie tylko w momentach podsumowań i premii, ale również w tych codziennych, małych sprawach. Dlatego firmy, które inwestują w przemyślane i regularne zaopatrzenie kuchni, wysyłają jasny sygnał: „liczysz się dla nas każdego dnia”. Tym bardziej że dziś, dzięki zakupom online na takich platformach, jak Selgros24, organizacja zaopatrzenia jest łatwa i w pełni dostosowana do potrzeb firm.

Biurowa kuchnia jako benefit pracowniczy

Współczesny pracownik oczekuje od pracodawcy czegoś więcej niż stabilnego zatrudnienia – liczy się komfort pracy, troska o detale i przyjazna atmosfera. W tym kontekście zorganizowana kuchnia – czysta, estetyczna i zaopatrzona to znak, że firma dba o ludzi i ich potrzeby. Zaplecze socjalne staje się więc namacalnym benefitem, a mała czarna z dobrych ziaren, mleko roślinne jako alternatywa i coś słodkiego w zasięgu ręki współtworzą klimat, który przyciąga i zatrzymuje talenty. 

FOTO: fot. Materiał Partnera

Dlaczego warto inwestować zaplecza socjalne swoich pracowników? 

Kultura organizacyjna zaczyna się od detali – od kubka dobrej kawy, przekąski dostępnej bez wychodzenia z biura. To codzienne drobiazgi budują firmę, do której chce się wracać.

Zorganizowana kuchnia:

 - wspiera integrację pracowników i poprawia atmosferę,

- poprawia komfort pracy i koncentrację,

- wzmacnia pozytywny wizerunek firmy,

- buduje lojalność i zaangażowanie zespołu,

- stanowi realny benefit pozapłacowy, widoczny każdego dnia.

Co warto mieć w kuchni firmowej? 

Dobrze zaopatrzone zaplecze socjalne łączy wygodę, jakość i dostępność. W praktyce oznacza to:

• kawę dobrej jakości – różne rodzaje od ziarnistej, mielonej po rozpuszczalną,
• mleko i napoje roślinne – bez laktozy oraz alternatywne wersje – napoje sojowe, owsiane, migdałowe,
• słodkie i słone przekąski – czyli coś do kawy: klasyczne ciastka, krakersy, paluszki,
• napoje – woda gazowana i niegazowana, herbaty w kilku odmianach, soki,
• dodatki – cukier, słodziki, a także środki czystości np. kapsułki do zmywarki, ręczniki papierowe.

FOTO: fot. Materiał Partnera

Sprawdzony partner w zakupach biurowych

Dla wielu firm kluczowa jest nie tylko jakość produktów, ale również ich dostępność i szybkie zakupy. Dlatego coraz więcej biur wybiera platformy zakupowe dedykowane klientom biznesowym. Sklep internetowy Selgros24, który oferuje szeroki wybór artykułów spożywczych, napojów, środków czystości i artykułów biurowych pozwala zachować kontrolę nad zaopatrzeniem bez angażowania dodatkowych zasobów. Jeśli zastanawiasz się, od czego zacząć budowanie kultury pracy w firmie – zacznij od dobrej kawy i od mądrze zorganizowanego zaplecza. 

Jak informuje sam Eurocash, Iwona Sroka posiada rozległe i wszechstronne doświadczenie biznesowe w zakresie zarządzania, komunikacji marketingowej, rynków kapitałowych i finansowych oraz akademickie. Od 2024 r. pełni funkcję prezesa Rady Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie, a od 2018 roku jest członkiem zarządu ds. Marketingu, PR&IR, ESC Grupy Murapol, spółki notowanej na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Jest także członkiem rady nadzorczej spółki Pad Res - firmy deweloperskiej, specjalizującej się w rozwoju projektów z zakresu energetyki odnawialnej.

W latach 2009-2017 była prezesem zarządu Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych, a w latach 2000-2009 dyrektorką informacji i promocji na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Iwona Sroka jest absolwentką ekonomiki organizacji obrotu towarowego i usług w Szkole Głównej Handlowej. Na tej uczelni ukończyła również studia doktoranckie. Sroka jest również adiunktem na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. 

Dr Iwona Sroka posiada doświadczenie w wielu ciałach doradczych, w tym uczestniczyła jako członek w Radzie ds. Rozwoju Rynku Finansowego przy Ministrze Finansów i Radzie ds. Systemu Płatniczego przy Narodowym Banku Polskim, Radzie Dyrektorów Europejskiego Stowarzyszenia Centralnych Depozytów Papierów Wartościowych. Aktualnie jest członkiem Rady Dialogu Społecznego (a wcześniej Komisji Trójstronnej) - jako reprezentant strony pracodawców i wiceprezydent, a następnie członek rady Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej.

W latach 2017-2022 była członkiem rady nadzorczej Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. W latach 2017-2018 członek rady nadzorczej Skarbiec TFI oraz Skarbiec Holding.

Największy franczyzodawca w Polsce

Poza liczbą sklepów i wielkością przychodów, Grupa Eurocash wyprzedza innych organizatorów franczyz i systemów partnerskich także pod kątem wielkości zatrudnienia. Z liczbą 19 tys. pracowników ląduje na szczycie podium, przed Stokrotką (12 tys.) i Polską Grupą Supermarketów (10 tys.). Warto zauważyć, że pozycję największego franczyzodawcy Eurocash utrzymuje niezależnie od branży. Dla porównania, w sieci Orlen działa ok. 3,5 tys. placówek, a restauracje popularnej sieci McDonald’s liczą 546 placówek.

Grupa Eurocash świętuje 30-lecie działalności (fot. mat.pras.)

FOTO: fot. Mat.pras.

Zgodnie z danymi PMR sklepy zrzeszone w sieciach Eurocash - takich jak Delikatesy Centrum, ABC, Groszek, Euro Sklep, Lewiatan czy Gama, stanowią aż 1/3 wszystkich sklepów prowadzonych w modelach takich jak franczyza i 1/4 wszystkich sklepów spożywczych działających w Polsce.

– Jesteśmy liderem rynku – czołowym hurtownikiem, jednym z kluczowych pracodawców, a teraz także największym franczyzodawcą w kraju. Od 30 lat konsekwentnie budujemy handel w Polsce, przechodząc imponującą drogę: od wykupu menedżerskiego, przez debiut giełdowy, po strategiczne akwizycje, takie jak przejęcie Tradisu - mówi Luis Amaral, założyciel Grupy Eurocash.

- Blisko współpracujemy z naszymi klientami, pomagając im rozwijać i prowadzić sklepy. Inwestujemy w rynek lokalny, wspierając jego wzrost i digitalizację. Dzięki naszym franczyzom i systemom partnerskim, tworzymy niezależnym detalistom dogodne warunki do rozwoju, pozwalając im efektywnie konkurować z większymi graczami – dodaje.

Co daje sklepom uczestnictwo w sieci franczyzowej?

Jego zdaniem sklepy lokalne potrzebują integracji w ramach sieci partnerskich i franczyzowych nie tylko po to, żeby rosnąć, ale też po to, żeby przetrwać. Z ogólnorynkowych danych wynika, że za spadek liczby sklepów lokalnych w aż 97 proc. odpowiadają placówki poniżej 40 mkw. i właśnie sklepy niezrzeszone. Według Amarala wniosek jest prosty: tylko w grupie i z precyzyjnymi narzędziami do rozliczeń w oparciu o dane – takimi jak np. rozwijana przez Eurocash EuroPlatforma, sklepy lokalne zyskują dostęp do cen i ofert pozwalających im skutecznie konkurować na rynku.

Zorganizowane w największych franczyzach i systemach partnerskich sklepy do 100 mkw. już teraz osiągają średnio o 6-7 proc. lepsze wyniki niż niezrzeszone placówki w podobnym metrażu. W miarę dalszej integracji rynku ich przewaga będzie tylko rosnąć - słyszymy w Grupie Eurocash.

Co daje Eurocash sklepom?

Właśnie na tych przesłankach opiera się wizja Eurocash, któremu przez ostatnie trzy dekady udało się zbudować kompleksowy ekosystem wspierający lokalnych detalistów w każdym aspekcie prowadzenia biznesu i na każdym etapie jego rozwoju. Grupa pomaga klientom w reagowaniu na bieżące wyzwania, ale przede wszystkim oferuje im narzędzia: platformy do zarządzania biznesem, m.in. eurocash.pl czy EuroPlatform, programy lojalnościowe, promocje i asortyment, które mają realny wpływ na wyniki sklepów. Przykładowo w sieciach Groszek, ABC i Euro Sklep, działających w ramach spółki Eurocash Sieci Partnerskie, dynamika wartości sprzedaży w sklepach stosujących promocje detaliczne jest średniorocznie o 2,8 proc. wyższa niż w sklepach, które z nich nie korzystają. Tak samo wygląda to w przypadku liczby paragonów. Placówki stosujące promocje wypadają też o 3,6 proc. lepiej pod kątem dynamiki ilości sprzedaży.

– Badania konsumenckie wyraźnie pokazują, że pomimo aktualnej presji na ceny i promocje, polski konsument ma coraz większą siłą nabywczą i coraz bardziej docenia jakość, świeżość, lokalność i personalizację. To wszystko atuty, które według europejskich benchmarków najlepiej spełniają franczyzy. Właśnie dlatego wierzymy w ten model i konsekwentnie realizujemy swoją strategię, stawiając na rozwój czołowej organizacji detalicznej w Polsce. Dostrzegamy ogromny potencjał w przyłączaniu nowych sklepów do naszych sieci i systematycznie zwiększamy udziały rynkowe, wzmacniając pozycję lokalnego handlu – komentuje Paweł Surówka, prezes zarządu Grupy Eurocash.

30-lecie Grupy Eurocash  

Aby uzyskać dostęp do najbardziej atrakcyjnych promocji, sklepy muszą być częścią silnych struktur sieciowych. Nad tym właśnie pracuje Eurocash w obszarze swoich sieci partnerskich, w których już prawie 6 z 7,5 tys. detalistów (80 proc.) dołączyło do EuroPlatform. Lewiatan i Gama są już w całości zintegrowane i z sukcesem wprowadzają komunikację opartą na lokalności. Zintegrowane są również Delikatesy Centrum, których wyróżnikiem są szerokie promocje i Delikarta – oparty o algorytmy AI program lojalnościowy, który w 2024 r. przekroczył próg 4 mln użytkowników.

Paweł Surówka, prezes zarządu Grupy Eurocash (fot. mat.pras.)

FOTO: fot. Mat.pras.

– Trzydziestolecie Grupy Eurocash zbiegło się w czasie z bardzo wymagającym okresem dla całej branży spożywczej w Polsce. W wyniku gwałtownej inflacji, nawet po jej wyhamowaniu konsumenci dalej ograniczają wydatki, a sieci intensywnie o nich walczą. Nie brakuje też innych wyzwań, takich jak wchodzący w życie system kaucyjny. W takich okolicznościach szczególnie mocno wybrzmiewają argumenty za tym, że warto się organizować i korzystać z siły grupy. A jeszcze lepiej: z siły największego polskiego franczyzodawcy – podsumowuje Paweł Surówka.

Czym zajmuje się Grupa Eurocash?   

Grupa Eurocash jest największym polskim hurtowym dystrybutorem produktów FMCG, organizatorem sieci franczyzowych, agencyjnych i partnerskich - takich jak ABC, Delikatesy Centrum, Groszek, Gama, Duży Ben, Lewiatan czy Euro Sklep; partnerem logistycznym i technologicznym sklepów lokalnych, a także właścicielem marketu e-grocery nr 1 w Polsce: Frisco.pl. 

Klientami Eurocash są przede wszystkim lokalni przedsiębiorcy, którym Grupa oferuje z jednej strony modele biznesowe, a z drugiej skalę zakupową, logistykę, wsparcie marketingowe, dostęp do wiedzy oraz nowoczesne rozwiązania technologiczne wspierające prowadzenie i rozwój sklepu. 

Z liczbą ponad 19 tys. zatrudnianych pracowników i 90 tys. klientów, Eurocash od lat zajmuje miejsce w czołówce największych polskich firm. Dąży do tego, by wyznaczać trendy także w zakresie odpowiedzialności. Do 2030 r. Grupa zamierza zmniejszyć swoją emisję CO2 o 42 proc. w ramach strategii dekarbonizacji, jaką przyjęła w 2022 r. – w zgodzie z celami Porozumienia Paryskiego, w ramach ścieżki określonej przez Science Based Targets Initiative (SBTi).

Eurocash sprzedaje 400 sklepów Inmedio

W związku z decyzją o sprzedaży udziałów w firmie Inmedio operator zaangażował doradcę transakcyjnego w celu przygotowania i przeprowadzenia procesu aktywnego poszukiwania inwestora dla Inmedio, "na rzecz którego Eurocash sprzeda swoje udziały we wspomnianej sieci sklepów, z zastrzeżeniem otrzymania od inwestora oferty, która będzie racjonalna w odniesieniu do wartości godziwej Inmedio".

Eurocash informuje, że proces aktywnego poszukiwania nabywcy jest w toku.

Taj jak pisaliśmy, udziały Grupy Eurocash w spółce Inmedio to obecnie 51 proc. Wystawiona na sprzedaż firma działa na rynku kiosków z prasą funkcjonujących pod marką Inmedio oraz Inmedio Trendy.

Ile sklepów ma Inmedio?

W sumie Inmedio to obecnie 411 punktów handlowych. Ich liczba spadła z 432 w 2023 r. 411 w 2024 r., oznacza to że z rynku znikło 21 placówek.

Dynamika sprzedaży dla stałej liczby sklepów Inmedio wyniosła 12,4 proc. w 2024 r/r

W 2024 r. Grupa Eurocash sprzedała przez ten kanał sprzedaży towary na kwotę 729 mln zł, w porównaniu z 690,80 mln zł rok wcześniej. Oznacza to wzrost rok do roku o 5 proc.

Inmedio Sp. z o.o. - Aktywa zaklasyfikowane jako
przeznaczone do sprzedaży oraz Zobowiązania
bezpośrednio związane z aktywami przeznaczonymi do sprzedaży

FOTO: fot. Eurocash

Przypomnijmy, że Eurocash kupił 51 proc. udziałów w spółce Inmedio, od firmy HDS Polska będącej częścią międzynarodowej grupy Lagardère. W momencie przejęcia sieć liczyła 410 sklepów, które w 2013 r. wypracowały 507 mln zł sprzedaży i 15,6 mln zł EBITDA. 

Warto także dodać, że przejmując Inmedio Eurocash podpisał też umowę franczyzową, umożliwiającą rozwój sieci sklepów typu convenience pod marką 1minute, ale po kilku latach zrezygnował z rozbudowy tego projektu.

Przedstawiciel Makro zwrócił uwagę, że branża horeca ma inną naturę funkcjonowania niż handel: bazuje na innym modelu przepływu produktów, więc inaczej reaguje na komunikację ofertową. 

Aplikacje dla gastronomii

- Tu nowe rozwiązania, w tym aplikacje, odgrywają szczególną, kluczową rolę - przyznał Sławomir Leszczyński. - W gastronomii szczególnego znaczenia nabiera powiedzenie, że czas to pieniądz. Zamówienia wpadają w ostatniej chwili, bo trudno jest przewidzieć obłożenie klientów w danym dniu w restauracji. Niezwykle ważny jest też czas dostawy. Aplikacje pozwalają szybko znaleźć dostawcę, który jest w stanie w danym momencie odpowiedzieć na te potrzeby - tłumaczył.

Dobitym przykładem są narzędzia pozwalające porównywać oferty pomiędzy poszczególnymi dystrybutorami. - One w gastronomii są już normą - przyznał.

Ujawnił przy tym, że Makro jako organizacja rezygnuje z kilku rozwiązań papierowych dla gastronomii, która nie ma czasu na przeglądanie gazetek czy ulotek. - Horeca ma bardzo ciężko, więc musi szukać narzędzi, które ułatwią jej prowadzenie biznesu i optymalizowanie kosztów. Nie zapominajmy, że Polak, gdy ma presję ekonomiczną, w pierwszym rzędzie rezygnuje z jadania na mieście, co znajduje odzwierciedlenie w zarobkach gastronomii. 

Nowe narzędzia bardzo jej pomagają choć trochę obniżyć koszty i zredukować czas np. na poszukiwanie i zamawianie produktów - podsumował. 

Paneliści Retail Trends 2025

Wraz ze Sławomirem Leszczyńskim w panelu udział wzięli: Remigiusz Czernecki, wiceprezes zarządu, dyrektor handlowy, Grupa Specjał; Patrycja Sienkiewicz-Nowak, dyrektor ds. handlu i współpracy międzynarodowej, E.Leclerc Polska; Rafał Cieślakowski, chief commercial officer, Studenac oraz Sebastian Knap, group chief growth officer, Nanovo.

Jak czytamy w komunikacie, oferta jest warunkiem wstępnym planowanego wycofania spółki z Giełdy Papierów Wartościowych we Frankfurcie. Zarząd i rada nadzorcza Metro AG przeprowadziły osobno dogłębną i intensywną ocenę, przegląd i analizę oferty.

Delisting leży w interesie Metro AG

"Po starannym rozważeniu wszystkich aspektów, w tym ogólnych okoliczności oferty, a także zobowiązań, celów i zamiarów EPGC zawartych w umowie o wycofaniu akcji i dokumencie ofertowym, zarówno zarząd, jak i rada nadzorcza niezależnie doszły do wniosku, że wycofanie akcji leży w interesie Metro i dlatego popierają ofertę jako warunek wycofania akcji" – podaje spółka.

"Zarząd i rada nadzorcza doceniają inwestycję, przyszłą współpracę, a także zaangażowanie EPGC jako wieloletniego, aktywnego akcjonariusza i konstruktywnego partnera. EPGC zadeklarowało zamiar znacznego wzmocnienia pozycji Metro w obecnym otoczeniu rynkowym i dalszego wspierania strategii sCore Metro.

Uwolnienie zasobów zarządczych

Według władz spółki, po wycofaniu akcji z obrotu giełdowego zarząd Metro AG będzie mógł realizować swoją strategię bez uwzględniania zmian ceny akcji Metro. Firma zostanie zwolniona z wydatków finansowych i organizacyjnych, a także dodatkowych zobowiązań prawnych związanych z notowaniem giełdowym swoich akcji.

Zarząd i rada nadzorcza oczekują również, że wycofanie z obrotu uwolni zasoby zarządcze, które można zainwestować w realizację strategii sCore, i zwiększy zdolność Metro do bardziej elastycznego reagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym.

Abc na minusie, cztery inne sieci na plusie

Spadek liczby hurtowni cash & carry ma związek z kurczeniem się jednej z sieci partnerskich należących do Grupy Eurocash, dla której te hurtownie są głównym kanałem zaopatrzenia.

Mowa o sieci Abc, która w ciągu 12 miesięcy zmniejszyła się o blisko 200 placówek (dokładnie o 198) - na koniec 2023 r. liczyła 7367 sklepów, a na koniec roku 2024 już 7169 - ale nadal pozostaje najliczniejsza.

Pod skrzydłami czterech innych sieci franczyzowych i partnerskich współpracujących z Eurocash Dystrybucja, czyli Groszek, Euro Sklep, Lewiatan i Gama działało na koniec 2024 r. 6046 placówek, co oznacza, że w ciągu 12 miesięcy przybyło ich 250 bez jednej (na koniec 2023 r. zrzeszały one łącznie 5797 sklepów). Eurocash nie podaje jednak, jak w ciągu roku zmieniła się liczba placówek w ramach każdej z tych sieci.

Jak Eurocash radzi sobie w kanale supermarketów i saloników prasowych?

Eurocash ujawnił natomiast, że na koniec 2024 r. prowadził 1452 małe supermarkety, czyli placówki o powierzchni poniżej 500 mkw. Były to zarówno sklepy własne, jak i franczyzowe, w większości działające pod marką Delikatesy Centrum. Na dzień 31 grudnia 2024 r. ta sieć liczyła 1412 sklepów. Oznacza to, że w porównaniu ze stanem na 31 grudnia 2023 r. skurczyła się ona o 52 placówki (w sumie Eurocash stracił w ciągu roku 59 małych supermarketów).

W trendzie spadkowym była też sieć Arhelan, która skurczyła się o pięć placówek (na koniec 2023 r. było ich 106, a na koniec 2024 r. - 101).

W ciągu minionego roku Eurocash stracił też 21 sklepów pod szyldem Inmedio (na koniec 2023 r. było ich 432, a na koniec 2024 r. - 411).

Większy Duży Ben to za mało

Odwrotny trend dotyczył sieci sklepów alkoholowych Duży Ben, która w ciągu roku powiększyła się o osiem placówek (na koniec 2023 r. było ich 421, a na koniec 2024 - 429).

Wzrosty w tej sieci, a także w sieciach Groszek, Euro Sklep, Lewiatan i Gama nie zrównoważyły spadku w pozostałych. W efekcie ogólna liczba sklepów prowadzonych przez Eurocash skurczyła się w ciągu roku o 28 placówek - z 15 634 na dzień 31 grudnia 2023 r. do 15 608 na dzień 31 grudnia 2024 r. 

Segment hurtowy jest kluczowym motorem rentowności Grupy – wygenerował 561 mln zł EBITDA. To oznacza jednak 13,5 proc. spadku w porównaniu do 2023 r. Czwarty kwartał przyniósł wzrost sprzedaży o 0,3 proc. oraz utrzymanie marży EBITDA na takim samym poziomie, jak w czwartym kwartale 2023 r.

Czas na owoce z integracji w hurcie

– Integracja działalności hurtowej przynosi efekty synergii zarówno w obszarze kosztów, jak i sprzedaży. Dzięki temu zwiększyliśmy efektywność operacyjną i lepiej dostosowujemy ofertę do potrzeb klientów, którymi są niezależne polskie sklepy detaliczne. Rozwinęliśmy także narzędzia cyfrowe, umożliwiające pełną integrację z klientami hurtowymi. Kluczową rolę odegrały tutaj systemy POS oraz EuroPlatforma, które usprawniły współpracę z partnerami i zwiększyły przejrzystość procesów biznesowych – mówi Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash. – Główne działania integracyjne zostały zakończone, teraz koncentrujemy się na maksymalnym wykorzystaniu potencjału zintegrowanej hurtowni poprzez dynamiczną ekspansję oraz zwiększanie lojalności klientów – dodaje.

Delikatesy Centrum 2.0 – nowy model sklepu i styl pracy z agentami

Spadek sprzedaży w segmencie detalicznym był symboliczny. Przychody wyniosły 7,9 mld zł – o 0,9 proc. mniej niż przed rokiem. O 59 mln zł mniejszy jest wypracowany zysk EBITDA (104 mln zł). W samym czwartym kwartale sprzedaż nadal spadała, pomimo tego marża EBITDA wzrosła o 0,2 p.proc.

– W Delikatesach Centrum od ponad roku wprowadzamy strategię 2.0, która oznacza rozwój oparty o dogłębną wiedzę o potrzebach konsumentów. Wprowadziliśmy także nowy model sklepu, żeby poprawić doświadczenia klienckie; działa w nim już ponad 70 placówek. Przechodzimy na system zarządzania sklepami własnymi przez agentów. Chcemy mocniej związać osoby odpowiedzialne ze dany sklep z wynikami sprzedaży. Obecnie agenci prowadzą już blisko 200 sklepów. Efekty są bardzo obiecujące, dlatego będziemy wprowadzać to rozwiązanie w kolejnych placówkach – zapowiada prezes Grupy Eurocash.

Miliard przychodów z Frisco i Dużego Bena

Segment projektów rozwojowych – czyli głównie supermarket online Frisco oraz sieć specjalistycznych sklepów Duży Ben – przyniósł 15,4 proc. wzrostu: jego sprzedaż przekroczyła 1 mld zł. Strata EBITDA wyniosła 100 mln zł. Pod koniec 2023 r. Grupa uruchomiła drugie zautomatyzowane centrum dystrybucyjne Frisco pod Warszawą i przez cały rok z sukcesem pracowała nad poziomem jego wykorzystania, a co za tym idzie – optymalizacją kosztów stałych. Czwarty kwartał przyniósł ograniczenie strat: ujemna EBITDA była o 8,3 proc. lepsza niż w analogicznym kwartale 2023 r. i wyniosła 6 mln zł.

– Po zrealizowaniu inwestycji w nowe automatyczne centrum logistyczne w Warszawie i z nowym składem zespołu zarządzającego, Frisco, niekwestionowany lider e-grocery w Polsce, zdaje się być na najlepszej drodze, by osiągnąć pełną rentowność w niedalekiej przyszłości – mówi Paweł Surówka.

Paweł Surówka liczy na poprawę pozycji Eurocashu

Bieżący rok niesie za sobą wyzwania dla handlu detalicznego wynikające z trendów rynkowych i sytuacją ekonomicznej polskich konsumentów. Grupa Eurocash zakłada jednak, że będzie on dla rynku nieco lepszy niż rok miniony

– Pozostajemy skupieni na kwestiach kosztowych, ale za kluczowe uważamy działania ukierunkowane na rozwój biznesu. Więcej energii poświęcamy na dalszy rozwój narzędzi digitalowych jak EuroPlatforma i systemy kasowe POS. To one wspierają rozwój sieci franczyzowych oraz pozwalają na jeszcze bardziej efektywną i skoordynowaną współpracę niezależnych sklepów z Grupą Eurocash. Efektem będzie poprawa konkurencyjności naszych franczyzobiorców, a w dalszym kroku – także naszej pozycji rynkowej i finansowej – zapowiada Paweł Surówka.

W tym miejscu przypomnijmy, że Grupa Eurocash jest organizatorem takich niewymienionych jeszcze sieci franczyzowych, agencyjnych i partnerskich jak: Abc, Groszek, Gama, Lewiatan oraz Euro Sklep.

Jaką sprzedaż osiągnie Eurocash 2025 r.?

Ze względu na utrzymującą się przewagę dyskontów nad mniejszymi sklepami analitycy są zdania, że nawet przy nieco rosnącym w siłę konsumencie Eurocashowi trudno będzie istotnie poprawiać sprzedaż. 

Dlatego też prognozy przychodów na 2025 rok pozostawiają niezmienione na poziomie 33 648 mln zł (+4 proc. r/r). Uwzględniając presję na rentowność szczególnie w pierwszej połowie roku, zakładają 13,3 proc. marży brutto i 3,1 proc. marży EBITDA, co oznacza osiągnięcie 1 049 mln zł wyniku EBITDA w całym roku. Przy tych założeniach wynik netto powinien być bliski 64 mln zł.

FOTO: fot. Noble

200 mln zł CAPEX na 2025 rok

Nakłady inwestycyjne w bieżącym roku mają być zbliżone do zeszłorocznych i wyniosą około 200 mln zł. 

Priorytetowo ma być traktowany wzrost konkurencyjności lokalnych sklepów, zwiększenie efektywności w obszarze hurtu i poprawa rentowności sklepów detalicznych. 

Jak wskazują analitycy szczególna uwaga ma być przykładana do dalszego rozwoju Frisco oraz Dużego Bena.

Ile Eurocash wyda na inwestycje we franczyzę?

Eksperci wskazują, że Grupa zamierza zainwestować 40 mln zł w strategię rozwoju sieci partnerskich ABC, Groszek i Euro Sklep działających pod marką parasolową "Moje Sklepy". Zakładana jest m.in. modernizacja 4 tys. sklepów do końca 2025 r., rozwój narzędzi digitalowych oraz działania promocyjne.

Planowany jest rozwój aplikacji mobilnej "Moje Sklepy" wspólnej dla wszystkich trzech sieci partnerskich. Strategia zakłada, że do końca 2025 roku program pozyska milion użytkowników, co ma przełożyć się na zwiększenie obrotów w sklepach należących do sieci.

"Strategia zakłada także dostosowanie formatów sklepów do lokalnych potrzeb konsumentów oraz różnych modeli biznesowych. Podział na "Małe lokalne sklepy" oraz "Duże lokalne sklepy", a w związku z tym wprowadzenie zróżnicowanych promocji, ma umożliwić lepsze dopasowanie oferty asortymentowej, oraz skuteczniejsze zarządzanie biznesem i efektywniejszą egzekucję promocji" – podsumowują analitycy DM Noble Securities.

Jak działa Eurocash?

Eurocash zajmuje się hurtową oraz detaliczną dystrybucją żywności i innych produktów szybko zbywalnych. Działalność hurtowa prowadzona jest poprzez sieć hurtowni Cash&Cary.

Działalność detaliczna obejmuje sieć supermarketów Delikatesy Centrum (własnych i zrzeszonych) oraz saloniki prasowe Inmedio.

Unikam słowa hurt, hurtownik. Dzisiaj jesteśmy dystrybutorami, partnerami, którzy muszą dać sklepom całe wspierające ich zaplecze. Nie wystarczy mieć szerokie portfolio produktów w odpowiedniej cenie. Dzisiaj trzeba iść o krok dalej, czyli opierać się na danych, odpowiednio je agregować i na ich podstawie analizować zachowania konsumentów – mówi Klaudia Rudewicz, dyrektor generalna firmy Ambra działającej w Grupie Eurocash. 

Ambra jest jedną ze spółek wchodzących w skład grupy Eurocash. W czym się specjalizujecie? 

Specjalizujemy się w takich kategoriach, jak chemia, higiena, kosmetyki oraz produkty przemysłowe. Mamy klientów drogeryjnych, zrzeszonych w sieciach i działających indywidualnie, klientów z sektora spożywczego – supermarkety i małe sklepy oraz instytucje. 

W partnerskiej sieci Drogerie Koliber skupiamy blisko 140 placówek. W długoterminowych trendach, a taką strategię przyjęliśmy kilka lat temu, stawiamy bardziej na poziom placówek, jakość obsługi, marketing, technologie, komunikację z konsumentami niż na intensywną ekspansję. Inwestujemy we wsparcie przedsiębiorców, którzy już nam zaufali i którzy tego wsparcia dzisiaj, w trudnym otoczeniu gospodarczym, potrzebują. W ostatnim czasie zredukowaliśmy liczbę placówek, tak aby pozostawić w organizacji sklepy w dobrym standardzie i wspierać właścicieli którzy faktycznie chcą się rozwijać i którzy myślą o konsumencie. I takich franczyzobiorców też szukamy.    

W sklepach spożywczych rozwijamy program Shelf, czyli zarządzania półką chemiczną. Objęliśmy nim już ponad 650 sklepów i przybywa ich, ponieważ detaliści czują potrzebę cięcia i racjonalizacji kosztów, a my robimy wszystko, aby uwolnić koszty i czas przedsiębiorcy na to co najważniejsze – na sprzedaż. 

Jako dystrybutor skupiamy się na dużej wewnętrznej optymalizacji i dzięki temu rośniemy rok do roku dwucyfrowo. Pokazuje to, że nasze działania przynoszą oczekiwane efekty. 

Co dokładnie ma Pani na myśli mówiąc o wewnętrznej optymalizacji?

To bardzo duża dyscyplina po naszej stronie i zmiana procesów, również sposobu sprzedaży. Do niedawna sprzedaż była realizowana głównie przez nasze siły terenowe, ale zgodnie z technologicznym trendem, wprowadziliśmy również aplikację do zamówień. Zarazem bardzo dobrze sprawdza nam się telesprzedaż. Widać, że jest potrzebna taka forma, że jeszcze nie każdy właściciel czy kierownik sklepu przeskoczył wprost z kontaktu z przedstawicielem handlowym, który przyjeżdża do sklepu, do zamówień internetowych. Osoba, która odbiera telefon i przyjmuje zamówienie jest połączeniem pomiędzy tymi dwoma światami i krokiem do przodu dla tych detalistów, którzy jeszcze nie są gotowi w pełni wejść w świat digitalizacji, choć wiemy, że to będzie musiało nastąpić. Młodzi ludzie – również młodzi przedsiębiorcy, gdy pomyślimy tu o temacie sukcesji – działają w świecie online, to dla nich naturalne środowisko.

Ambra nie ma typowej platformy B2B do zamówień? 

Mamy aplikację do zamówień, tę samą, którą posługują się nasi doradcy w terenie. Jest to o tyle ważne, że gdy do sklepu przyjeżdża przedstawiciel może nauczyć właściciela i personel obsługi aplikacji, pokazać jej funkcjonalności. Zazwyczaj dość szybko daje się ludziom technologie, ale ciężej jest z ich wdrożeniem. Więc my poszliśmy w kierunku rozwoju z dostawcą, z którym pracowaliśmy już, aby stworzył nam na tym samym silniku odpowiednie narzędzie dla naszych klientów i coraz więcej przedsiębiorców już składa zamówienia korzystając z aplikacji, niektórzy je nawet automatyzują. Dostępne są także opcje zamówień analitycznych – np. dopełniania do półek. W tym kierunku idziemy. Integrujemy się z systemami sklepowymi, którymi dysponują nasi klienci. 

Tak jak drogerie odpowiadają na indywidualne potrzeby, tak samo my jesteśmy elastyczni, bo rynek jest różny. Rynek drogeryjny działa zupełnie inaczej niż rynek spożywczy, ma inne priorytety i specyfikę sprzedaży, więc odpowiadamy na potrzeby tych obu segmentów, które obsługujemy. 

W obrotach sklepu spożywczego chemia waży maksymalnie 6 proc. W sklepach, którymi nie zajmuje się dystrybutor chemiczny, waży niestety jeszcze mniej, ponieważ jest trudna. Kategorie są bardzo szerokie, bardzo głębokie. 6 proc. w obrotach – możemy sobie wyobrazić, że to nie jest priorytet dla przedsiębiorcy, a dla nas to 100 proc. 

Kim jest dziś dystrybutor?

Rola dystrybutora całkowicie się zmieniła. Dystrybutor nie jest już tylko podmiotem dostarczającym towar, musi być w stanie wesprzeć przedsiębiorcę w walce o konsumenta. Nie wystarczy mieć szerokie portfolio produktów w odpowiedniej cenie, w odpowiednich kategoriach. Dzisiaj trzeba iść o krok dalej, czyli opierać się na danych, odpowiednio je agregować i na ich podstawie analizować zachowania konsumentów. Trzeba wybierać odpowiednie kanały dotarcia i narzędzia. 

Kiedyś takim głównym narzędziem dotarcia do konsumentów były gazetki handlowe i ich tradycyjny kolportaż. Dzisiaj używamy przede wszystkim telefonów, tabletów i w internecie szukamy informacji. Stąd nasze profile w mediach społecznościowych, stąd newsletter konsumencki wspierający drogerie Koliber w obszarze CSR, tak dziś istotnym. Za zapis do newslettera nie oferujemy klientom zniżek tylko rzetelne materiały dotyczące profilaktyki zdrowia. 

Naszym partnerom w detalu staramy się dawać dostęp do całego zaplecza wiedzy, którą dysponuje Ambra i cała Grupa Eurocash. To jest np. wsparcie prawników – omawiamy kluczowe zmiany w prawie, dotyczące np. promocji, zatrudniania pracowników i z innych obszarów, wpływające na prowadzenie przedsiębiorstw. Często prywatny przedsiębiorca nie ma takiej wiedzy, a nie stać go na profesjonalne konsultacje.

Jak wspomniałam, wchodzimy też w technologie, w aplikacje gazetkowe. Testujemy ekrany promocyjne w sklepach, przekładając na drogerie nasze doświadczenia z programu Shelf, czyli programu zarządzania kategorią kosmetyczno-chemiczną w sklepach spożywczych. Wszędzie, gdzie go wdrożyliśmy sklepy notują wzrost sprzedaży i zysku z metra kwadratowego półki. 

Teraz chcemy modele zarządzania kategorią również wdrażać w drogeriach. Różnica jest taka, że w drogeriach nie mamy dwóch tysięcy produktów, jak w sklepach spożywczych, a ponad 20 tys., więc wyzwanie jest zdecydowanie większe. Uważamy jednak, że potrzebna jest transformacja, przedsiębiorca w detalu nie powinien skupiać się na zakupach, zarządzaniu kategoriami, planowaniu półki. On musi być blisko klienta i sprzedawać. Więc naszą rolą jest to, żeby – mówiąc kolokwialnie – ściągnąć mu z głowy analizę tego, co się opłaca kupować, jak budować kategorie, jak budować półkę, jak wyliczać rentowność. Przedsiębiorcy prowadzący drogerie są bardzo zaangażowani w swoje firmy, trzeba im tylko pomóc i dać narzędzia, aby mogli zająć się procesem sprzedaży, bo konsumenci są coraz bardziej wymagający, jest też na rynku coraz więcej produktów, które porównują. Zakup nie trwa kilku sekund, klient w sklepie specjalistycznym – a takim są drogerie – oczekuje profesjonalnej porady od sprzedawcy, opieki na wysokim poziomie. Tych wyzwań jest mnóstwo.

Jesteście dostawcą całego asortymentu, czy część, np. lokalnych produktów, właściciel może kupić bez udziału dystrybutora?

Nie ograniczamy przedsiębiorców, stawiamy na partnerstwo i na to, że chcą oni korzystać z naszego doświadczenia. Rozumiemy, że lokalna drogeria musi być elastyczna w asortymencie, to jest główna zaleta takich sklepów. W ofercie Ambry mamy ponad 16 tys. produktów, mamy również podpisane współprace partnerskie z markami, których, dystrybucja odbywa się bezpośrednio do sklepów, ale jako franczyzodawca staramy się, aby te warunki były naprawdę dobre i konkurencyjne. Producenci, których polecamy właścicielom drogerii muszą być przez nas dobrze sprawdzeni i musimy mieć pewność, że faktycznie na ich produkty jest zbyt. 

Polska jest ewenementem pod względem liczby firm i marek kosmetycznych, wprowadzanych nowości. Wydawałoby się, że rynek jest nasycony, a tymczasem co chwilę pojawiają się nowi producenci, nowe linie, w kosmetykach te linie również bardzo szybko rotują. Nie chcemy zarzucić przedsiębiorcy całością asortymentu. Chcemy i musimy selekcjonować oferty w oparciu o naszą wiedzę i dane, oceniać, co ma szansę odsprzedać się z półki. Podsumowując – mamy dobrą bazę asortymentową. W swoich magazynach nie mamy wszystkiego, co pojawia się na rynku, bo nie o to w tym biznesie chodzi, zarówno w hurtowym, jak i detalicznym – asortyment musi być dobrany do potrzeb rynku i klienta. 

Podobnie jak sklepy detaliczne, hurtownie je zaopatrujące też mierzą się z szeregiem wyzwań – to kwestia marż, cen, konkurencji, kurczącego się rynku tradycyjnego. W co inwestuje się dziś, żeby być dobrym dystrybutorem?

Inwestuje się przede wszystkim w technologie. Do tej pory mówiłam o technologiach sprzedażowych, ale inwestuje się również w technologie dotyczące optymalizacji logistyki centrów dystrybucyjnych, w optymalizację nawet takich prozaicznych rzeczy jak generowanie dokumentów, obieg faktur, całej dokumentacji. To szeroko rozumiana digitalizacja firmy w każdym obszarze. Ponadto analityka. Dzisiaj, ten kto pierwszy się o czymś dowie, ten ma zdecydowaną przewagę na rynku. Więc gdybym miała powiedzieć krótko: to inwestycje w technologie w absolutnie każdym obszarze, od zakupów po sprzedaż, przez administrację w firmie czy chociażby zarządzanie energią; inwestycje w analitykę oraz w relacje i standard obsługi przedsiębiorców. Skracamy swój łańcuch wewnętrznych procesów, aby detaliści stawali się coraz bardziej konkurencyjni i żeby po ich stronie zostawało tyle, by biznesowo radzili sobie na rynku. 

Jakie są dziś największe wyzwania dla dystrybutora, dla logistyki? Ciągle słyszymy o wzrostach kosztów – produktów, pracy, energii i innych mediów. 

Ci, którzy mnie znają, mówią, że jestem wieczną optymistką i ta cecha faktycznie się teraz przydaje (śmiech). Koszty mamy wszyscy i wszystkim nam one rosną, to dotyczy całego rynku, więc tak bardzo bym tego obszaru nie demonizowała. Uważam, że presja kosztowa jest tak naprawdę wyzwaniem, bo zmusza nas wszystkich do rewizji tego, czy stan zastały jest odpowiedni. A przecież trzeba się rozwijać, a nie stać w miejscu. 

Myślę, że największym wyzwaniem, które obserwujemy, są nastroje społeczne. Mówi się, że w firmie najtrudniejsze jest zarządzanie ludźmi. I to prawda. W branży dystrybucyjnej wyzwaniem jest zarządzanie relacją z klientami z detalu, którzy głęboko odczuwają rynkową presję i złe nastroje podsycane w mediach. Owszem, koszty faktycznie wzrosły, ale też niepokój wzrósł, nie do końca jestem pewna, czy proporcjonalnie do sytuacji. Myślę więc, że największym wyzwaniem jest być dziś ostoją i wewnątrz firmy, i w relacjach z partnerami. Nie miotać się, nie panikować, tylko mieć poczucie, że faktycznie wiemy, co robimy. Każdy może mieć trudniejszy dzień, ale może go dobrze spożytkować. Prawda? (uśmiech).

Prawda. Jaka mądra sentencja. Podziwiam Pani optymizm. 

Bez tego nie da się prowadzić zespołu. Utrzymanie dobrych ludzi, utrzymanie morale zespołu – to są te wyzwania. W każdej firmie, u producenta, w hurtowni, w sklepie. Dobry, doświadczony pracownik jest na wagę złota. Dlatego my również obecnie bardzo inwestujemy w rozwój i w szkolenia naszych ludzi, w ich zaangażowanie, ale też w ich well-being, aby przychodzili do pracy pracować, a nie martwić się o wszystko. W tym obszarze wprowadziliśmy dużo zmian. Zarówno Ambra, jak i cała grupa Eurocash, inwestuje w programy szkoleniowe, rozwojowe dla kadry. I to daje efekty. Budujemy optymizm. Myślę, że w pierwszej kolejności tego wszyscy potrzebujemy.

Faktycznie, zgadzam się, że choć nie jest nam wszystkim łatwo, to jest to też efekt podsycania złych nastrojów. Żyjemy w kulturze strachu, czerwonych plansz krzyczących o kryzysach. 

Dokładnie. To nie jest tak, że w handlu jest trudniej. Dzisiaj wszyscy czujemy, że życiowo jest trudniej. Dlatego, według mnie, naszą rolą w biznesie, w dystrybucji, jest utrzymanie i budowanie dobrych relacji, zapanowanie nad nastrojami, nie podejmowanie pochopnych decyzji, tylko faktyczne, konsekwentne dążenie do wyznaczonych celów. Oczywiście modyfikujemy je w zależności od bieżącej sytuacji, ale skupiamy się na tym, żeby strach nas nie zatrzymywał, nie osłabiał, żebyśmy się nie poddawali, utrzymali zaangażowanie, bo jak będzie nam się chciało, to sobie ze wszystkim poradzimy. Zmiany we wszystkich obszarach naszego życia i biznesu następują coraz szybciej. Owszem, trzeba się do nich równie szybko dostosowywać i być jeszcze lepszym w tym, co się robi. Uważam jednak, że generalnie jest to dla całej branży dobre, inspirujące, schodzimy z utartych ścieżek.

No i dochodzimy do sedna. Jest Pani optymistką, ale nie na zasadzie „będzie dobrze” lub „jakoś to będzie”. Ma Pani poukładane procesy i stąd ten optymizm. 

Oczywiście. Gdy sami czujemy się komfortowo, jest nam po prostu łatwiej w każdym obszarze. W moim pojmowaniu świata problem to nie jest problem, o ile mam na niego pomysł. Gdybym dziś na pani pytania odpowiadała „nie wiem”, wtedy wiedziałabym, że mam powody do zmartwienia. Dziś jestem na takim etapie, że realizujemy w Ambrze określony plan – czy wyjdzie lepiej, czy gorzej, to ostatecznie wyjdzie. Najgorzej jest miotać się w biznesie i podejmować pochopne decyzje. My wiemy, dokąd chcemy iść. Chcemy inwestować w technologie, digitalizację, standard sklepów, spersonalizowaną obsługę. To ma pomóc handlowi detalicznemu, tradycyjnemu trwać i przekazywać firmy dalej. Z tematem sukcesji mierzymy się i będziemy mierzyć. Pamiętajmy, że te biznesy tworzyły się 30 lat temu. Trzeba je przekazywać kolejnym pokoleniom, ale już w innym kształcie, lub ci następcy będą je przekształcać, a my chcemy przy tym być. 

Szczerze mówiąc ja unikam już dziś słowa hurt, hurtownik. Dzisiaj jesteśmy dystrybutorami, partnerami, którzy muszą dać sklepom całe wspierające ich zaplecze. Nasza rola nie może się kończyć na tym, że dowozimy produkt do sklepu. Jesteśmy w zupełnie innym miejscu i czasie.

Wróćmy do asortymentu. Z kim Ambra pracuje i z kim chce pracować? 

Współpracujemy z ponad setką producentów. Są to producenci znani, ale również producenci niszowi, których chcemy wdrażać. Jednak, tak jak mówiłam, wszystko musi być uzasadnione potrzebą sklepów i konsumentów. Zarówno sklepy, jak i hurtownie, muszą trzymać dyscyplinę kosztową i asortymentową. Produktów jest bardzo dużo, ale prawidłowe gospodarowanie nimi nie zawsze nam wszystkim się udaje. Jako Ambra chcemy odpowiedzialnie podchodzić do tego tematu i nie przetowarowywać rynku. Stare hurty by tak zrobiły, ale nowocześni dystrybutorzy już nie powinni tak robić. I to jest ta transformacja, którą my przechodzimy i chcemy zaszczepić na rynku. To ma naprawdę bardzo szerokie skutki. Narzekamy, na nadprodukcję, na konsumpcjonizm, na zaśmiecenie świata. A przecież skądś to się wzięło, ktoś na te półki wprowadził towar. Nawiązujemy współpracę tylko z rzetelnymi, odpowiedzialnymi dostawcami, którzy nie zostawią przedsiębiorcy w razie  problemów z towarem. Jak najbardziej jesteśmy więc otwarci na nowe firmy, produkty, marki ale trzeba nam pokazać, że naprawdę warto zainwestować w tę współpracę.

Asortyment rozwijamy we wszystkich kategoriach, w których działamy. Również w niektórych kategoriach, głównie higienicznych, wprowadzamy swoją markę „Dla Ciebie”. To produkty podstawowe, pierwszej potrzeby, które pozwalają właścicielowi sklepu osiągnąć korzystną marżę. Udział marek własnych w rynku rośnie, obserwujemy te tendencje i będziemy na nie reagować biorąc pod uwagę zapotrzebowanie ze strony sklepów, czyli po prostu to, czy detaliści będą produkty marek własnych kupować. 

Jakim zapleczem logistycznym dysponuje Ambra?

Mamy magazyn centralny w Pszczynie oraz cross-docki pod Rzeszowem i w okolicach Wrocławia. Planujemy uruchamiać kolejne.

Czy planujecie przejęcia firm hurtowych?

Nie mamy obecnie takich planów ani potrzeb. Rozwijamy naszą logistykę właśnie przez cross-docki, możemy je otwierać bez dużych nakładów finansowych w dowolnym punkcie, tam gdzie przybywa nam klientów. Jak wszystkie firmy hurtowe korzystamy też z usług firm kurierskich. Dyscyplina kosztowa przede wszystkim.

Z punktu widzenia handlu detalicznego był to dla nas stosunkowo ciężki rok. Jak popatrzymy na wyniki całego rynku w małym formacie, który w dużej mierze wykazuje trend spadkowy sprzedaży wolumenowej, to tak naprawdę byliśmy w większości miesięcy na zbliżonym poziomie. Raportujemy więc spadek wolumenu, a w masie wartości nie udało nam się osiągnąć tego pułapu, który jeszcze rok temu zakładaliśmy.

Mimo iż to był trudny okres dla całego małego formatu, dla nas z perspektywy ostatnich miesięcy wydaje mi się, że był nawet trudniejszy. Wiąże się to z szeregiem agresywnych aktywacji komercyjnych, które uruchomiliśmy rok wcześniej, ale w tym zdecydowaliśmy się ich nie powtarzać. Z punktu widzenia dynamiki biznesu uznaliśmy, że stymulowanie obrotów w podobnej formule rok po roku nie będzie już tak skuteczne.

W zamian skupiliśmy się na budowaniu zdrowego biznesu pod szyldem sieci franczyzowej Odido w projekcie Elevate, który jak na razie, osiąga rezultaty lepsze od tych, na jakie statystycznie wskazywałby rynek małego formatu. Placówki w tym koncepcie notują bowiem między 10 a 15 punktów procentowych przyrostu sprzedaży względem porównywalnego okresu rok wcześniej. To zdecydowanie silniejszy trend niż to, co widzimy w odniesieniu do wyników całego małego formatu.

Chodzi o waszą sprzedaż czy detaliczną?

Mówimy tutaj zarówno o naszej sprzedaży bezpośrednio do franczyzobiorców (tzw. sell-in), ale też o ich odsprzedaży w sklepach (tzw. sell-out), co weryfikujemy na bazie dostępnych połączeń cyfrowych z systemem EPOS. Całościowo, możemy z pełną stanowczością stwierdzić, że nasz nowy koncept franczyzy Odido outperformuje cały rynek małego formatu – szczególnie ten z segmentu miękkiej franczyzy. Dlatego też jako organizacja mocno skupiamy się na dalszej ekspansji tego konceptu, a wyniki z roku 2024 pozwalają nam wierzyć, że wykonaliśmy już całkiem dobrą pracę.

Jak widzicie przyszły rok dla całego rynku detalicznego i waszych biznesów franczyzowych?

Myślę, że tutaj nikogo nie zaskoczę. Nie widać sygnałów, że ten rynek będzie w roku 2025 jakoś szczególnie silnie rosnący. Są dwa główne powody. Po pierwsze, w obecnej sytuacji ekonomicznej, a także przy narastającej wojnie dyskontów, stymulującej presję cenowo – promocyjną, mały format będzie niezwykle silnie eksploatowany. Raz ze względu na potrzebę większej konkurencyjności cenowej, a dwa nowoczesny format stopniowo „wysysa” nawet tych najbardziej lojalnych klientów małych, lokalnych i osiedlowych sklepów.

Ponadto sklepy małego formatu jako koncept, szczególnie te najmniejsze o przestrzeni zakupowej do 40 mkw., radzą sobie najsłabiej już od wielu lat. Najszybciej znikają z perspektywy numerycznej całego rynku - między 5 a 6 procent każdego roku. Historycznie tacy klienci korzystają w pierwszej kolejności z kanału cash & carry, który dla Makro ma szczególne znaczenie w całościowej strukturze sprzedaży.

Prognozujemy, że najbliższy rok będzie trudny - na przestrzeni 12 miesięcy prawdopodobnie rynek ilościowo będzie oscylował w okolicy zera. Wartościowo w tym najmniejszym formacie spożywczym powinniśmy widzieć przyrosty na poziomie dwóch, może trzech punktów procentowych, a w ujęciu całościowym handlu detalicznego w Polsce – być może +4 procent lub nawet powyżej tego poziomu.

W ramach strategii Makro dla klientów detalicznych będziemy robili wszystko, aby Odido w formacie Elevate kontynuowało swój dotychczasowy outperformance. Dla nas jako Makro Polska oznacza to wzmacnianie solidnych fundamentów tak, aby w perspektywie kolejnych lat dojść do poziomu dwóch tysięcy jakościowych placówek Odido Elevate w skali kraju.

Ile sklepów liczy obecnie sieć Odido?

Placówek, które funkcjonują na rynku pod szyldem Odido, jest niecałe 2 tysiące. Jeśli chodzi natomiast o nowy format Elevate, to całkiem niedawno świętowaliśmy otwarcie 500. sklepu. W ciągu roku udało nam się otworzyć ponad 300 tego typu placówek. Część z nich stanowiło odświeżenie istniejącej sieci sklepów, a część to zupełnie nowe obiekty na mapie franczyzy Odido. Cieszymy się, że udało nam się je pozyskać w tak trudnych realiach rynkowych.

Dzisiaj znalezienie na mocno zagęszczonym rynku małego formatu takiego sklepu, który można szybko przekonwertować na korzystnie rozwijający się i nowoczesny punkt sprzedaży detalicznej, jest bardzo trudne. Z każdym rokiem coraz mniej jest już takich atrakcyjnych w kontekście potencjału odsprzedaży miejsc, gdzie można sukcesywnie wdrażać rozwiązania typu Elevate.

Jest kilka sieci, które czerpią z tego rynku systematycznie...

Tak, są sieci - szczególnie tzw. proximity supermarket, które stanowczo i dość agresywnie wchodzą w strefę dotychczas zdominowaną przez zaprzyjaźniony, rodzinny, pozamiejski sklep małego formatu. Stają się one z roku na rok bardziej dostępne i widoczne komunikacyjnie także w strefach podmiejskich, na wsiach i w małych miasteczkach. W konsekwencji bazowy klient małego formatu zyskał alternatywę dla swoich zakupów, zasięgiem zbliżoną do jego dotychczasowych, standardowych zachowań zakupowych.

Jakie są założenia dla Odido na przyszły rok? Czy to jest utrzymanie poziomu ponad rynek?

Tak, chcemy utrzymać dynamikę sprzedaży na poziomie od 5 do 10 punktów procentowych powyżej wskaźników małego formatu. To jest dla nas indeks miary sukcesu i potwierdzenie, że podążamy właściwą ścieżką.

Jedną z podstawowych wartości, jaką chcemy się kierować, jest jakość przed ilością. Dzisiaj naszym priorytetem nie jest liczba nowych banerów Odido pojawiających się na rynku, ale jakość każdego otwieranego punktu sprzedaży zarówno ta związana z doświadczeniem zakupowym konsumenta końcowego, ale też ta odnosząca się do codziennej współpracy między Makro a franczyzobiorcą.

Zacznijmy od gastronomii. Rozpatrujemy ją z perspektywy oczekiwań, jakie mieliśmy na początku 2024 roku. Spodziewaliśmy się wówczas silnego, jednocyfrowego przyrostu. Sądziliśmy, że po pierwszym roku paraliżu inflacyjnego uda się ponownie zbudować na rynku potrzebę socjalizacji i konsumpcji. Były nawet takie sygnały, gdyż pod koniec 2023 roku widzieliśmy wzrosty nawet do 10 punktów procentowych. Pierwsza połowa 2024 roku była o wiele mocniejsza niż druga, w trakcie której widoczne było wyraźne spowolnienie. Cały sezon letni rozczarował chyba nie tylko nas, ale też wielu analityków. Mówimy tu bowiem o sytuacjach, gdzie w niektórych miesiącach dynamika niezależnego rynku gastronomicznego szacowała się na pułapie między -1 a +1 procent. Była to więc raczej stagnacja niż zdrowy wzrost. Nie mówiąc już o tym, że z punktu widzenia wolumenowego oznacza to niekiedy kilkuprocentowe spadki. Był to drugi, trudny rok z rzędu, z wyraźnym objawem „dławienia” się spirali konsumpcyjnej.

Mimo wszystko, w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy, udało nam się jako firmie ...

Jedna z najbardziej znaczących transakcji w polskim handlu stała się faktem. Już oficjalnie nowym właścicielem SPAR-a w Polsce jest Grupa Kapitałowa Specjał.

Co przejmuje Specjał kupując SPAR?

Zakup sieci SPAR był dla Specjału strategicznym ruchem, do którego firma przygotowywała się od kilku miesięcy. Przede wszystkim ten krok pozwolił Specjałowi powiększyć swoje portfolio o znany nie tylko w Polsce brand. Dzięki tej transakcji GK Specjał powiększy ilość obiektów handlowych o około 190 sklepów, występujących w takich formatach jak: SPAR Mini, SPAR Express, SPAR, EURO SPAR w tym 20 sklepów własnych zlokalizowanych w centrach handlowych. W skład przejętych przez Specjał aktywów weszły również 3 centra dystrybucyjne: w Czeladzi, Koninku i Starych Gnatowicach, a także zakład produkcyjny i biurowiec w Poznaniu.

Transakcja była przygotowywana od wielu miesięcy. We wrześniu ubiegłego roku podpisana została umowa przedwstępna pomiędzy stronami, zaś w listopadzie UOKIK wydał zgodę na przejęcie.

Specjał dokładnie prześwietlił SPAR?

Przez kolejne tygodnie w spółce SPAR trwał cykl audytów prowadzony przez nowego nabywcę. - Wnikliwie sprawdzaliśmy dotychczasową pracę i wyniki SPAR-a, analizowaliśmy sytuację. Dostrzegamy trudności z jakimi zmaga się ten brand na polskim rynku. Jest to jednak mocna i rozpoznawalna marka, wciąż cenna, a przede wszystkim o znacznych perspektywach, które dostrzegamy i zamierzmy wykorzystać – wyjaśnia Krzysztof Tokarz, prezes zarządu GK Specjał.

I dodaje: - Mamy 25-letnie doświadczenie na rynku detalicznym i we współpracy z franczyzobiorcami. Ten kapitał na pewno wykorzystamy i wierzymy, że know how, które posiadamy pomoże franczyzobiorcom w uzyskaniu lepszych wyników dla swojego biznesu

Jak Specjał konsoliduje rynek handlowy w Polsce?

W czerwcu ubiegłego roku Specjał zrealizował przejęcie aktywów hurtowni nabiałowej Smak Serwis w Łańcucie. A dwa lata temu kupił REN, który został okrzyknięty największym przejęciem w branży FMCG w 2022 roku.

– Zakup SPAR-a to faktycznie jedna z ważniejszych transakcji w 35-letniej historii Grupy Kapitałowej Specjał. Decyzja o nabyciu sieci SPAR jest zbieżna z naszą strategią. Konsekwentnie prowadzimy rozwój sieci franczyzowych, które z roku na rok zwiększają liczbę uczestniczących w nich partnerów franczyzowych oraz zasięg działania. Jesteśmy firmą nastawioną na progres, która wykorzystuje szanse w biznesie. Niemniej jednak, zdajemy sobie sprawę, że czeka nas ogromna praca – czeka ona nie tylko menedżerów SPAR, ale także naszych specjalistów od franczyzy – mówi prezes Tokarz.

Grupa Kapitałowa Specjał to firma, która z rodzinnego sklepu spożywczego, ewoluowała do jednego z największych graczy na rynku FMCG w kraju, a także ogólnopolskiego detalisty zarządzającego blisko 14 tysiącami sklepów (pod szyldami Nasz Sklep, Livio, Rabat Detal).

W najbliższych planach Specjał chce skupić się na wdrożeniu planu naprawczego. - Skoncentrujemy się nad poprawą działalności operacyjnej i rozwinięciem sprzedaży. O zmianach będziemy na bieżąco informowali franczyzobiorców. Jestem przekonany, że połączenie doświadczenia i kompetencji obu spółek przyniesie istotne synergie oraz wypracuje nowe możliwości rozwoju – dodaje Krzysztof Tokarz.

Do kogo należy Grupa Specjał?

GK Specjał to założoa przez Krzysztofa Tokarza firma dystrybucyjna działająca na rynku od 1990 roku.

Specjał planuje, że w 2026 r. w sieciach franczyzowych będzie działać 16 tys. placówek. Planuje także w przeciągu 5 lat zwiększyć ilość sklepów SPAR w Polsce do 1000. Grupa Specjał z uwzględnieniem przejętych spółek z grupy SPAR zatrudnia 7200 pracowników.

Spółki z Grupy Kapitałowej Specjał zarządzają obecnie dystrybucją żywności za pośrednictwem  zlokalizowanych na obszarze całej Polski 30 centrów dystrybucji, dysponują siłami sprzedaży w liczbie ok. 500 przedstawicieli handlowych i koordynatorów sieci franczyzowych, co stanowi największy zespół aktywnie działających w terenie handlowców w Polsce. Grupa Specjał w 2023 roku osiągnęła blisko 3,5 mld zł. przychodu netto. 

Nastroje w branży hurtowej, dane: GUS

FOTO: fot. Gus

Diagnozy sprzedaży są bardziej pesymistyczne niż w grudniu ub.r.; utrzymują się niekorzystne oceny sytuacji finansowej. Poprawiają się przewidywania w tym zakresie, choć są nadal negatywne.

Jakie problemy ma hurt?

Firmy hurtowe zgłaszają nadmiar zapasów towarów. Planowane są redukcje zatrudnienia, na poziomie zgłaszanym przed miesiącem. Firmy oczekują, że ceny będą nadal rosnąć.

W styczniu 9,0 proc. przedsiębiorstw handlu hurtowego deklaruje, że nie napotyka na problemy w prowadzeniu bieżącej działalności (5,5 proc. przed rokiem).

Jakie bariery stanowią problem dla hurtu?

Przedsiębiorstwa zgłaszające bariery najczęściej wskazują na trudności związane z kosztami zatrudnienia (57,3 proc. w styczniu br., 55,9 proc. w analogicznym miesiącu ub.r.) i niepewnością ogólnej sytuacji gospodarczej (52,6 proc. w styczniu br., 57,5 proc. przed rokiem).

W ujęciu rocznym najbardziej spadło odczuwanie niejasnych, niespójnych i niestabilnych przepisów prawnych (z 52,0 proc. do 44,7 proc.).

Bariery działalności w branży hurtowej, źródło: GUS

FOTO: fot. Gus