Biedronka rozbudowuje sieć recyklomatów – są już w 3443 sklepach

Biedronka w błyskawicznym tempie rozwija infrastrukturę wspierającą gospodarkę obiegu zamkniętego. Obecnie dyskont posiada już 3443 recyklomaty, co tworzy największy tego typu system na polskim rynku. Tylko w samym marcu sieć uruchomiła ponad tysiąc nowych urządzeń do zbiórki opakowań. Spółka podaje, że obecnie każdego dnia instaluje ponad 40 kolejnych butelkomatów, które wspierają system kaucyjny w Polsce.

Około 80 proc. z dotychczas uruchomionych automatów Biedronka ulokowała na zewnątrz sklepów. Dzięki temu klienci mogą oddawać butelki i puszki w odpowiednim dla siebie momencie. Biedronka jednocześnie zapewnia, że jej butelkomaty mogą przyjmować do 60 opakowań na minutę. Natomiast ich całkowita pojemność może wynieść nawet 1600 sztuk opakowań, choć to zależy od wybranego modelu.

Dyskont, który zmienił Polskę. Biedronka jako motor wzrostu i hamulec cen [RAPORT GRAPE]

Klienci Biedronki łącznie oddali już ponad 205 mln opakowań do butelkomatów

Z kolei dane liczbowe potwierdzają gigantyczne zainteresowanie nowym rozwiązaniem ze strony kupujących. Do drugiego tygodnia kwietnia konsumenci zwrócili w placówkach Biedronki łącznie ponad 205 mln opakowań.

Rekordowy pod tym względem dzień przyniósł wynik na poziomie 7,5 mln oddanych sztuk. Natomiast dane z marca wskazują, że klienci Biedronki regularnie korzystają z automatów, oddając średnio 16 opakowań w ramach jednego vouchera, przy czym większe transakcje – obejmujące powyżej 50 sztuk – stanowią nieco ponad 5 proc. wydanych bonów.

Elektroniczne etykiety cenowe odciążają załogę sklepów

Równolegle sieć dyskontów wdraża inne rozwiązania cyfrowe. Do połowy kwietnia elektroniczne etykiety cenowe funkcjonowały już w 3214 placówkach Biedronki. Jak twierdzi detalista, cyfryzacja tego obszaru pozwala na szybkie i przejrzyste zarządzanie informacją o cenach produktów.

W teorii ma to zmniejszyć ryzyko dość częstych „pomyłek”, do jakich dochodziło w sieci, kiedy cena produktu przy półce różniła się od tej, którą ostatecznie naliczały kasy.  Natomiast automatyzacja procesu zmiany cen ma kluczowe znaczenie dla optymalizacji pracy całego personelu sklepowego. System ten znacząco ogranicza nakłady pracy pracowników, którzy dotychczas musieli fizycznie drukować i wymieniać papierowe oznaczenia. W efekcie pracownicy zyskują czas, który mogą przeznaczyć na sprawniejszą obsługę konsumentów.

Czy butelkomaty i elektroniczne cenówki przyciągną klientów

Obie strategiczne inwestycje – zarówno rozwój systemu butelkomatów, jak i wdrażanie cyfrowych etykiet – mają poprawiać doświadczenia zakupowe klientów i wspierać politykę prośrodowiskową sieci dyskontów.

– Skala i tempo tych inwestycji pokazują, jak ważne jest wspieranie gospodarki obiegu zamkniętego oraz wprowadzanie rozwiązań, które realnie ułatwiają codzienne zakupy – ocenia Agnieszka Koc, dyrektorka ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju w sieci Biedronka.

Dodatkowo Biedronka wskazuje, że dzięki cyfrowym etykietom sieć znacznie obniża zużycie papieru, co bezpośrednio wspiera bieżącą efektywność operacyjną sklepów.

Właściciel Biedronki inwestuje w gospodarkę odpadami. Przejmuje wielkiego gracza

Strajk ostrzegawczy w sieci Dino – kiedy i w jakich godzinach?

Sytuacja napięcia na linii pracownicy – zarząd w sieci Dino Polska wkracza w decydującą fazę. Związkowcy z OPZZ Konfederacja Pracy oficjalnie ogłosili organizację dwugodzinnego strajku ostrzegawczego.

Akcja protestacyjna zaplanowana jest na sobotę 25 kwietnia 2026 roku, w godzinach od 12:00 do 14:00. W tym czasie zatrudnieni mają zaprzestać wykonywania obowiązków i zgromadzić się pod marketami oraz magazynami operatora.

– Tylko strajk może zmienić postępowanie zarządu Dino. Spółka nadal nie dojrzała do prowadzenia realnego dialogu. Sądząc po jej działaniach, można odnieść wrażenie, że zarząd uważa obecną sytuację za prawidłową – co jest całkowicie niezgodne z rzeczywistością – podkreślali związkowcy zapowiadając akcję protestacyjną.

Dostarczają dania gotowe do Dino i Żabki. Teraz rozbudowują zakład w Opolu

Związkowcy podkreślają, że każdy pracownik Dino ma prawo do strajku

Działacze OPZZ Konfederacja Pracy zwracają uwagę, że prawo do udziału w proteście przysługuje wszystkim członkom załogi Dino, niezależnie od tego, czy należą do jakiegokolwiek związku czy nie.

– O udziale w strajku informujesz dopiero w dniu strajku. Prawo do strajku jest prawem człowieka, zagwarantowanym w art. 59 Konstytucji RP. Nie można przeszkadzać w jego przeprowadzeniu ani grozić konsekwencjami za udział – instruują związkowcy w mediach społecznościowych.

Dodatkowo organizatorzy strajku w Dino przypominają, że ewentualne groźby utraty pracy lub premii ze strony przełożonych są działaniami w pełni nielegalnymi.

Pojawiają się jednak głosy sceptyczne co do skali protestu. Część osób uważa, że w strajku ostrzegawczym może nie wziąć udziału znaczna część załogi. Argumentują to faktem, że wiele sklepów Dino jest w małych miejscowościach, gdzie o wiele trudniej znaleźć inną pracę. Dlatego w obawie przed utratą etatu, część pracowników nie weźmie czynnego udziału w akcji protestacyjnej.

Zarząd Dino się sypie? Kolejna rezygnacja w cieniu protestów pracowników

Strajk ostrzegawczy w Dino tuż przed kolejną turą mediacji z zarządem sieci

– To kluczowy moment.  Strajk to wyraźny sygnał sprzeciwu – przekonują związkowcy.

Na dodatek termin protestu nie jest przypadkowy. Przypada on na dwie doby przed kolejną turą mediacji między związkowcami a zarządem Dino Polska w obecności mediatora wyznaczonego przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

Warto dodać, że pierwsza tura mediacji nie przyniosła żadnych rezultatów. Związkowcy wskazują, że liczyli na dialog z członkami zarządu sieci handlowej. Jednak na spotkaniu pojawili się prawnicy reprezentujący Dino Polska.

Z tego powodu działacze OPZZ Konfederacja Pracy zapraszają Tomasza Biernackiego, właściciela sieci sklepów Dino, na rozmowę "po męsku", bez prawników i ochroniarzy.

Właściciel Dino wreszcie się pokaże publicznie? Pracownicy wzywają na "męską rozmowę"

Postulaty pracowników: Podwyżki o 900 zł i ZFŚS

Główną osią sporu pozostają kwestie finansowe i socjalne. Przedstawiciele załogi domagają się wzrostu miesięcznych wynagrodzeń o 900 zł. Kolejnym postulatem jest natychmiastowe utworzenie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, co według strony społecznej stanowi prawny obowiązek przedsiębiorstwa. Dodatkowo pracownicy oczekują pilnego zwiększenia zatrudnienia w marketach Dino, co ma bezpośrednio przełożyć się na poprawę komfortu codziennej pracy. Przedstawiciele związku zarzucają władzom firmy unikanie realnego dialogu oraz ignorowanie problemów.

Miliardowe inwestycje Dino w rozwój sieci

Pomimo trwającego kryzysu wizerunkowego i pracowniczego spółka nie zwalnia tempa w obszarze inwestycji strategicznych. Przedsiębiorstwo zamierza przeznaczyć rekordową kwotę 2,5 mld zł na dalszą ekspansję, przebijając tym samym nakłady z 2025 roku, które wyniosły 2,1 mld zł. Firma zakończyła miniony rok z imponującą liczbą 3033 działających placówek. Co więcej, w nadchodzących miesiącach tempo otwarć nowych sklepów ma wzrosnąć o kolejne kilkanaście procent.

Natomiast znaczące środki finansowe kierowane są także w obszar nowoczesnej logistyki oraz zrównoważonego rozwoju. Dino intensywnie inwestuje w budowę kolejnych centrów dystrybucyjnych w całej Polsce. Sieć przeznacza również potężny kapitał na wdrażanie specjalistycznych maszyn do zbiórki opakowań zwrotnych. Kontrast między miliardowymi nakładami na rozwój biznesu a niespełnionymi żądaniami płacowymi załogi z pewnością zdominuje dyskusję podczas zbliżających się mediacji w stolicy.

31% firm handlowych już podniosło pensje. Czy to koniec podwyżek w handlu w 2026?

Źródło: Komunikaty OPZZ Konfederacja Pracy, wiadomoscihandlowe.pl

Sieć Carrefour ogłosiła 17 kwietnia podpisanie porozumienia w celu zbycia swoich udziałów w CarrefourSA w Turcji na rzecz grupy Aydin, która jest właścicielem sieci dyskontów A101. Cała operacja dotyczy 89 procent kapitału, który należał do firmy Carrefour (32 proc.) oraz jej lokalnego partnera, firmy Sabanci (57 proc.). Jak informuje "LSA" decyzja ta oznacza niemal całkowite wycofanie się francuskiego dystrybutora z rynku tureckiego. 

Sieć sklepów A101 działa we wszystkich 81 prowincjach Turcji i ma ponad 13 000 sklepów. Jest największą siecią w Turcji, ale także wiodącą firmą w sektorze handlu detalicznego, zatrudniającą ponad 70 000 pracowników.

TOP 10 tygodnia: Dino szykuje się na strajk, Carrefour na ekspansję, a Lidl otwiera pub

Jak podkreślają przedstawiciele firmy Carrefour, ta sprzedaż wpisuje się w strategiczny przegląd aktywów rozpoczęty na początku 2025 roku, który grupa prezentuje jako „dynamiczne zarządzanie portfelem”. Carrefour precyzuje również, że cała operacja nie będzie miała znaczącego wpływu finansowego na kondycję grupy, co jest jasnym sygnałem, iż Turcja nie stanowiła już priorytetowej dźwigni w alokacji kapitału firmy.

Zmienne otoczenie ekonomiczne a formaty dyskontowe

Mimo że z liczbą 1237 sklepów i 1,9 miliarda dolarów obrotu wygenerowanego w 2025 roku, CarrefourSA pozostawał znaczącym graczem w handlu spożywczym w Turcji, warunki prowadzenia biznesu stały się zbyt trudne. W środowisku, które jest naznaczone silną zmiennością ekonomiczną i monetarną, rynek turecki wydawał się coraz trudniejszy do prowadzenia dla międzynarodowej grupy o tak złożonej strukturze.

Nowy nabywca, Grupa Aydin, zarządzająca sieci A101, dzięki tej transakcji wyraźnie wzmacnia swoją pozycję w kraju, który jest zdominowany przez formaty dyskontowe.

Carrefour pozbywa się dziesiątek supermarketów i hipermarketów we Francji. I to nie koniec

Jak wskazuje "LSA" warto zauważyć, że podpisany układ licencyjny na markę, obowiązujący przez co najmniej dwa lata, pozwoli firmie CarrefourSA na dalsze operowanie pod szyldem Carrefour w krótkim terminie, co ma zapewnić płynność przejścia pod nowe kierownictwo.

Przegląd aktywów bez tabu i priorytety geograficzne grupy

Wyjście z Turcji stanowi przedłużenie serii wyjść z kolejnych rynków, które zostały zrealizowane w ciągu ostatniego roku. Alexandre Bompard, dyrektor generalny Grupy Carrefour, ogłosił w 2025 r. przegląd aktywów, który ma na celu sprzedaż lub reorganizację biznesów, które zostały uznane za niestrategiczne.

Carrefour chce wyjść z Polski, ale wchodzi do dwóch nowych krajów

Turcja dołącza tym samym do listy rynków usuwanych z priorytetowego obwodu działalności francuskiego giganta. Tym samym, Carrefour stara się skoncentrować wszystkie swoje inwestycje na ograniczonej liczbie kluczowych obszarów geograficznych, do których należą w szczególności Francja, Hiszpania oraz Brazylia. Jest to strategia, która zakłada zbycie aktywów uznanych za niewystarczająco kreujące wartość dla akcjonariuszy w długim terminie.

Czy Polska będzie kolejnym etapem restrukturyzacji?

Wyjście z Turcji ożywia pytania o dalszy ciąg tego procesu i kolejne kraje, z których firma chce zrezygnować. Kilka rynków pozostaje regularnie wymienianych jako potencjalnie cele sprzedaży, a wśród nich wymienia się Argentynę, Belgię oraz Polskę, gdzie wyniki finansowe lub zbyt mała masa krytyczna budzą wątpliwości inwestorów. Opisany ruch wpisuje się wreszcie w szerszą sekwencję zdarzeń o charakterze międzynarodowym. 

Biedronka idzie po Carrefoura. Strategiczny ruch, który zmieni rynek handlu w Polsce

Przypomnijmy, że Carrefour sprzedał już aktywa we Włoszech grupie NewPrinces Group, a także w Rumunii na rzecz Paval Holding. Wszystkie te decyzje pokazują głębokie przemeblowanie międzynarodowego biznesu grupy, która dąży do maksymalizacji efektywności na swoich kluczowych rynkach europejskich i południowoamerykańskich.

Warto zaznaczyć, że kilka dni temu Alexandre Bompard odwiedził oddział firmy Carrefour w Belgii i wsparł tamtejszych pracowników. Z kontekstu wypowiedzi szefa grupy może wynikać, że francuski detalista odstąpi od sprzedaży belgijskiego biznesu.

Jednocześnie francuski operator mocno inwestuje w Afryce, gdzie wchodzi na kolejne tamtejsze rynki. Firma podpisała właśnie umowy franczyzowe z lokalnymi partnerami w Gwinei i Nigerii. Ambicją Carrefoura jest zdobycie pozycji największego sprzedawcy żywności na Czarnym Lądzie.

Źródło: LSA/wiadomoscihandlowe.pl

Jubileuszowa gala programu stypendialnego „Żabka z pasją!” w rytmie talent show

Grupa Żabka uroczyście podsumowała 15-lecie swojego programu stypendialnego „Żabka z pasją!”. Tegoroczny finał odbył się w Poznaniu 10 kwietnia 2026 r. i przybrał formę znaną z telewizyjnego talent show. W praktyce oznaczało to, że zamiast tradycyjnych przemówień, wprowadzono pokazy umiejętności młodych ludzi.

Tegoroczny finał programu stypendialnego "Żabka z pasją!" odbył się w konwencji talent show (fot. Żabka Polska)

FOTO: fot. Żabka Polska

Na scenie zaprezentowano genialny śpiew, układy szermiercze, ewolucje breakdance, pokaz możliwości bokserów oraz wirtuozerską grę na pianinie. Dodatkowo na zakończenie gali wystąpił popularyzator nauki, doktor inżynier Adam Mirek. Wygłosił on prezentację udowadniającą, że biologia i marzenia mówią tym samym językiem.

Podczas gali wystąpił popularyzator nauki, doktor inżynier Adam Mirek. (fot. Żabka Polska)

FOTO: fot. Żabka Polska

Żabka otwiera nowe sklepy na stacjach paliw. Co z MOP-ami i Żabką Drive?

Ponad 350 dzieci ze stypendium od Żabki

Przez 15 lat funkcjonowania programu stypendialnego „Żabka z pasją!” wpłynęło do niego ponad 1200 zgłoszeń. Grupa Żabka wsparła w tym czasie łącznie ponad 350 dzieci swoich franczyzobiorców, pracowników oraz współpracowników. 

– Nasi stypendyści to wyjątkowi młodzi ludzie, za którymi stoi niesamowita historia pełna determinacji, wytrwałości i pasji – mówi Anna Tatarzyńska, Senior HR Director w Żabka Polska.

Przedstawicielka sieci dodaje, że program stanowi integralną część kultury organizacyjnej firmy, dając młodym osobom poczucie, że ich pasja ma realne znaczenie.

15 lat programu stypendialnego Żabki. W Poznaniu odbyła się wielka gala oraz wręczenie stypendiów dla laureatów edycji 2026 (fot. Żabka Polska)

FOTO: fot. Żabka Polska

Co ważne, środki ze stypendium można przeznaczyć na dowolny cel, który wspiera rozwój pasji i zainteresowań dzieci. Co ciekawe, najczęściej stypendystami „Żabki z pasją” byli młodzi piłkarze nożni – łącznie stypendium trafiło już 48 zawodników. Natomiast najmłodszy stypendysta miał zaledwie 6 lat.

Stypendium z programu "Żabka z pasją!" można przeznaczyć na dozwolony cel związany z rozwojem swoich zainteresować (fot. Żabka Polska)

FOTO: fot. Żabka Polska

22 dzieci ze stypendium w programie „Żabka z pasją” w 2026 roku

Natomiast w tegorocznej edycji programu roczne stypendia w wysokości 10 tys. zł trafiły bezpośrednio do 22 laureatów.

– Spotykamy się dzisiaj w wyjątkowym gronie, bo nasi bohaterowie to dzieci, które mają niezwykłe talenty i pasje. Ważne jest to, że młodzi ludzie poznają nowe uczucia – poznają smak zwycięstwa, ale też i porażek. Piękne jest także to, że tak młodzi ludzie już mają swoje pasje. Życzę Wam, aby ta pasja nigdy Was nie opuszczała. A my jako Żabka będziemy Was chcieli w tym wspierać – zapewniał Przemysław Kijewski, dyrektor ds. operacyjnych w Żabka Polska.

Laureacie programu stypendialnego "Żabka z pasją!" w edycji 2026 (fot. Żabka Polska)

FOTO: fot. Żabka Polska

Oto lista tegorocznych laureatów stypendium programu „Żabka z pasją!”:

• Adam Kołodziej – ma 17 lat, a jego prawdziwą pasją są konie.
• Nicol Bartoszko – ma 14 lat i od 9 lat trenuje tenis stołowy.
• Pola Płowiak – ma 17 lat i od dziecka rozwija się w śpiewie, tworzeniu muzyki, nagrywaniu i pracy z dźwiękiem.
• Maja Żołyńska – ma 13 lat i od 9 lat trenuje taniec – hip-hop, breakdance i popping.
• Lilia Kulawik – ma 12 lat i od 7 lat trenuje taniec klasyczny oraz współczesny.
• Roksana Sikorska – ma 15 lat i od pięciu lat z ogromną pasją rozwija się w tańcu współczesnym.
• Jakub Banaszak – ma 11 lat i od dwóch lat rozwija swoją pasję do gry na pianinie i śpiewu w chórze „Poznańskie Słowiki”.
• Zuzanna Świerczyńska – ma 17 lat i od szóstego roku życia z pasją oddaje się jeździe figurowej na rolkach.
• Natalia Chajduk – ma 13 lat i od czterech lat gra w siatkówkę na pozycji libero.
• Lena Mamala – ma 11 lat i od najmłodszych lat pasjonuje się językami obcymi oraz językiem migowym.
• Zuzanna Budzewicz – ma 10 lat i od najmłodszych lat jest zafascynowana jeździectwem.
• Anna Stefan-Sadzikowska – ma 14 lat i od 4 lat rozwija swoją pasję do tańca Hip Hop.
• Filip Wysocki – ma 15 lat, a od 4 lat rozwija pasję – pilotowanie samolotów pasażerskich na symulatorze.
• Wojciech Zdebel – ma 13 lat, a jego pasją jest karate tradycyjne, które trenuje od 5 roku życia.
• Bianka Ziojła – ma 11 lat i jest utalentowaną szermierką, której główną pasją jest floret.
• Emma Piekarska – ma niemal 9 lat i od blisko dwóch lat rozwija pasję do krawiectwa i szydełkowania.
• Zuzanna Motyl – ma 16 lat i od czterech lat rozwija swoją pasję do jazdy konnej i pragnie zostać trenerką.
• Nikodem Kaczmarek – to młody bramkarz (14 lat), który od 2016 r. rozwija swoją pasję w Akademii Piłkarskiej Górnika Zabrze.
• Aleksandra Pempera – ma 9 lat i od trzech lat trenuje skok o tyczce.
• Mikołaj Pietrzak – to młody bokser (15 lat), który trenuje od pięciu lat.
• Borys Grabowski – ma 8 lat i od dwóch lat rozwija swoją pasję do rugby.
• Marta Stando – ma 12 lat i łączy akrobatykę z dynamicznymi sportami wodnymi, takimi jak windsurfing i wing foil.

Za każdym dzieckiem z pasją stoi także jego rodzina (fot. Żabka Polska)

FOTO: fot. Żabka Polska

Wspieranie dzieci i młodzieży jaki element strategii odpowiedzialności biznesu Grupy Żabka

Program stypendialny nie funkcjonuje w próżni, lecz stanowi integralny element Filaru Równe szanse, który wpisuje się w całościową Strategię Odpowiedzialności Grupy Żabka. Główną misją tej inicjatywy społecznej jest konsekwentne wyrównywanie szans i wspieranie młodzieży niezależnie od jej życiowej drogi.

Żabka zwiększyła sprzedaż do klienta końcowego do 31 mld zł. Sieć pokazała wyniki

Jerónimo Martins wśród trzech inwestorów

Informacja została opublikowana w czwartek w komunikacie Urzędu Ochrony Konkurencji (AdC). Wyjaśniono w nim, że koncentracja polega na przejęciu wspólnej kontroli nad Europontal przez Black and Blue Investimentos (należący do Carlosa Martinsa), Visabeira Global oraz Jerónimo Martins. Wartość transakcji nie została ujawniona.

Warto zaznaczyć, że przejęcie następuje po utworzeniu w listopadzie ubiegłego roku spółki Pure Planet, zajmującej się zarządzaniem i przetwarzaniem odpadów, przez te same trzy firmy. Jerónimo Martins posiada w niej 33,33% udziałów.

– Przedmiotem działalności tej spółki jest zbiórka i przetwarzanie odpadów komunalnych i przemysłowych, recykling oraz produkcja energii z odpadów – czytamy w sprawozdaniu finansowym właściciela Biedronki za 2025 rok. 

Przejęcie jako element strategii

Dla Jerónimo Martins taki ruch wpisuje się w strategię odpowiedzialności środowiskowej i gospodarki obiegu zamkniętego. Firma już deklarowała dotychczas liczne działania w zakresie ograniczania odpadów i recyklingu w swoich sieciach.

Inwestycja jest sygnałem, że operatorzy detaliczni dostrzegają, iż gospodarka odpadami staje się ważnym sektorem nie tylko pod kątem odpowiedzialności środowiskowej, lecz i strategicznej możliwości biznesowych.

Biedronka mocno inwestuje! 120 nowych sklepów i fala modernizacji w całej Polsce

Zmiany na rynku i nowa rola firm handlowych

Coraz silniejsze regulacje prawne i rosnąca świadomość ekologiczna sprawiają, że firmy detaliczne i przemysłowe muszą zadbać o odpowiednie gospodarowanie opakowaniami i odpadami.

Jerónimo Martins już deklarował ambicje w zakresie ograniczania wpływu na środowisko. Duża część odpadów generowanych w operacjach sieci jest wysyłana do odzysku, a firma stale rozwija programy selektywnej zbiórki, unikania odpadów żywnościowych i recyklingu opakowań.

Czym zajmuje się przejęta spółka Europontal?

Założona w 1999 roku Europontal rozpoczęła działalność od rolnictwa oraz handlu materiałami budowlanymi. Z czasem rozszerzyła działalność o przetwarzanie i zarządzanie odpadami budowlanymi i rozbiórkowymi. Obecnie działa w kilku segmentach, w tym w zakresie zbiórki i transportu odpadów innych niż komunalne, a także ich przetwarzania.

Według danych ujawnionych przez portal Eco Sapo, Europontal osiągnęła w 2024 roku przychody na poziomie 10,15 mln euro, o niemal 30% więcej w porównaniu z rokiem poprzednim. Firma zatrudnia blisko 80 pracowników.

Źródło: Eco Sapo

Intermarché uczyniło markę własną kluczowym narzędziem swojego rozwoju i wyróżnienia. W 2025 roku obroty produktów marki Intermarché wzrosły o 5 proc. Wszystko dzięki wzmocnionej strategii wdrażanej od końca 2024 roku.

Sieć zdecydowała się umieścić swoje logo na wszystkich 29 markach (Pâturages, Monique Ranou czy Paquito). Tym samym uświadomiając konsumentom, że różnorodne brandy należą do jednej, wspólnej rodziny produktów Intermarché.

Do tego w 2025 roku wprowadzono ponad 300 nowości, w tym 13 innowacji dostępnych wyłącznie w Intermarché. Warto przy tym wspomnieć, że do 2027 roku sieć planuje oferować około 30 innowacji ekskluzywnych dla Intermarché.

– Aby marka własna była ulubioną marką Francuzów, musi być widoczna, dostępna, zaangażowana i innowacyjna. To właśnie realizują zespoły Intermarché, wzmacniając widoczność produktów i oferując unikalne innowacje dostępne wyłącznie w naszej sieci – tłumaczy Christophe Chineau, prezes Intermarché i Netto.

Warto zaznaczyć, że firma stawia na innowacyjność i unikalność produktów, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości, a także konkurencyjnych cen. Produkty marki własnej Intermarché są średnio o 32 proc. tańsze od marek krajowych.

Intermarché idzie w kierunku “pozytywnego odżywiania”

Sieć kontynuuje również działania na rzecz zdrowszego odżywiania w najlepszej cenie. Począwszy od 2017 roku zmieniono ponad 3 tys. receptur oraz usunięto 130 kontrowersyjnych dodatków. Natomiast w samym 2025 roku przeformułowano około 300 produktów. Sieć dąży przy tym do promowania tzw. “pozytywnego odżywiania”, oferując produkty zdrowsze, które jednocześnie nie wymagają rezygnacji z walorów smakowych.

Intermarché zidentyfikowało, że segment przekąsek jest zdominowany przez artykuły o niskich wartościach odżywczych, posiadające zazwyczaj ocenę Nutri-Score C lub D. Dzięki wykorzystaniu ciecierzycy jako bazy, produkty te uzyskały prestiżową ocenę Nutri-Score A lub B, co czyni je znacznie zdrowszą alternatywą dla standardowych przekąsek. Jak zapowiada Intermarché pierwsze produkty z tej serii mają pojawić się na półkach już w maju 2026 roku. 

Marki własne to już nie tylko cena. "Klient szuka doświadczenia i jakości”

Sieć stawia sobie za cel stworzenie do 2027 roku jednej z najszerszych ofert produktów białkowych na rynku (ponad 20 pozycji). Dlatego oprócz innowacji z ciecierzycy, Intermarché rozwija białkowe makarony Fiorini oraz nabiał marki Pâturages (np. mozzarella i sery owcze planowane na lipiec 2026 r.).

– Intermarché chce pomagać Francuzom lepiej się odżywiać każdego dnia. Uważamy, że marki własne nie powinny tylko podążać za rynkiem, ale go kształtować. Konsumenci coraz bardziej zwracają uwagę na dietę, co motywuje nas do ciągłego ulepszania receptur i innowacji – podkreśla Thierry Cotillard, prezes Grupy Muszkieterów.

Intermarché nie chce rezygnować z przyjemności

W ramach strategii rozwoju marek własnych Intermarché, “Przyjemność” stanowi jeden z trzech kluczowych filarów, obok zdrowia i odpowiedzialności. Innowacje smakowe mają na celu dostarczenie konsumentom produktów wysokiej jakości, które są jednocześnie smaczne i przystępne cenowo. Warto przy tym wspomnieć, że ciasteczko z kremowym nadzieniem marki własnej “Chabrior” zdobyło tytuł “Smak Roku 2026”.

Poza nagrodzonymi ciasteczkami, filar “Przyjemność” obejmuje inne nowoczesne i dopracowane pod kątem smaku produkty, takie jak: pinsa rzymska, shoty imbirowe marki Paquito czy czekolada Le Gianduja z kawałkami orzechów laskowych.

Lody szparagowe z boczkiem w Żabce... Jush można je zamawiać

Ważnym elementem strategii jest także marka Intermarché Terroirs, wprowadzona na rynek w 2025 roku. Promuje ona francuskie pochodzenie produktów i wspiera krajowe rolnictwo. Tym samym, obok linii “Merci”, wpisuje się w filar “odpowiedzialności”, mający na celu zapewnienie sprawiedliwego wynagrodzenia producentom oraz przejrzystości procesu dostaw.

Marki własne Intermarché w Polsce

Strategia polskiego oddziału Intermarché różni się od francuskiej przede wszystkim stopniem dojrzałości rynku marek własnych. Ale także sposobem ich identyfikacji wizualnej oraz priorytetami w komunikacji z konsumentem.

– W Polsce niedawno przebiliśmy próg 10 proc. obrotu na kasie. W kolejnych latach będziemy sukcesywnie dodawać po dwa punkty procentowe w każdym roku. W ciągu kolejnych pięciu lat chcemy dojść do 20 proc. udziału marki własnej w Intermarche w Polsce. To wartość, która na dziś wydaje się optymalna – podkreślał Tomasz Walczak, dyrektor marketingu sieci Intermarche, podczas debaty na targach Future Private Labels Expo 2025.

Dyrektor marketingu Intermarche dodał, że od producentów marek własnych jego sieć oczekuje przede wszystkim elementu, który pozwoli wyróżnić się na rynku. Cena pozostaje oczywiście bardzo ważna, ale wartość dodana jest kluczowa.

– Klienci wybierają marki własne, bo to są po prostu dobre produkty, ale tańsze niż produkty markowe. Ponadto w dzisiejszych czasach nie musimy wstydzić się zakupu tych produktów. Konsumenci często już nie rozróżniają marek własnych od marek producenckich. Przyszłością tego sektora jest poszukiwanie takich produktów i kategorii, które mamy tylko my. To będzie lojalizować konsumenta. W tym kierunku będziemy rozwijać naszą ofertę – zapowiadał Tomasz Walczak.

16 kwietnia 2026 roku spółka Dino Polska poinformowała, że Sławomir Niżałowski „złożył rezygnację z pełnienia funkcji członka zarządu firmy, ze skutkiem na moment jej złożenia”. Oficjalne uzasadnienie? „Względy osobiste”.

To już drugi taki przypadek w ciągu zaledwie kilku tygodni. W lutym z zarządu odszedł Piotr Ścigała – również natychmiast i również „z powodów osobistych”. Tego typu powtarzalność zaczyna budzić wątpliwości, szczególnie w kontekście sytuacji operacyjnej spółki.

Kariera Niżałowskiego. Ekspresowe wejście i jeszcze szybsze wyjście

Sławomir Niżałowski był jednym z najbardziej doświadczonych menedżerów, którzy w ostatnim czasie dołączyli do Dino. Przez niemal 30 lat związany był z Mars Inc., gdzie zajmował kluczowe stanowiska w obszarach logistyki, sprzedaży i finansów.

W latach 2017–2024 pełnił funkcję prezesa Mars Polska, a następnie odpowiadał za działalność Mars Pet Nutrition w 10 krajach Europy Centralnej.

Dostarczają dania gotowe do Dino i Żabki. Teraz rozbudowują zakład w Opolu

Do Dino trafił jesienią 2025 roku, obejmując funkcję dyrektora ds. organizacji i zarządzania operacyjnego, a od 1 stycznia 2026 roku został członkiem zarządu. Jego kadencja trwała jednak zaledwie niecałe cztery miesiące.

Zarząd Dino kurczy się w szybkim tempie

Jeszcze pod koniec 2025 roku zarząd Dino liczył pięć osób. Dziś pozostały tylko trzy:

• Izabela Biadała – członek zarządu, dyrektor ds. logistyki i Magazynów Dino Polska;
• Marcin Jędraszak – członek zarządu, dyrektor Działu Sprzedaży Dino Polska;
• Michał Krauze – członek zarządu, dyrektor finansowy Dino Polska.

Najpierw w lutym odszedł Piotr Ścigała, a teraz Sławomir Niżałowski. Tempo zmian jest wysokie jak na spółkę tej skali, która w 2025 roku osiągnęła 33,6 mld zł przychodów i zwiększyła liczbę sklepów do ponad 3 tys.

Rezygnacje w cieniu kryzysu. „Bezprecedensowy bunt pracowników”

Moment odejść nie jest przypadkowy – przynajmniej w ocenie obserwatorów rynku. Rezygnacja Piotra Ścigały nastąpiła „w samym środku najpoważniejszego w historii sieci konfliktu z pracownikami”.

Właściciel Dino wreszcie się pokaże publicznie? Pracownicy wzywają na "męską rozmowę"

Jak wskazywano wcześniej, sieć zmaga się z kontrolami Państwowej Inspekcji Pracy, zawiadomieniami do prokuratury, zarzutami dotyczącymi „złych warunków pracy”, widmem strajku, a także systematycznym pogarszaniem wizerunku.

Piotr Ścigała był bezpośrednio odpowiedzialny za funkcjonowanie sklepów i zaplecza operacyjnego – czyli obszar, który znalazł się w centrum krytyki.

„Przypadek czy sygnał, że w Dino pękło coś więcej?” – to pytanie coraz częściej pojawia się w branży.

Czy to tylko personalne roszady, czy głębszy problem?

Oficjalne komunikaty spółki są oszczędne i ograniczają się do formuły „względów osobistych”. Jednak zestawienie faktów – szybkie odejścia dwóch członków zarządu oraz napięcia pracownicze – tworzy zupełnie inny obraz.

Rząd liczył na wyższe wpływy z podatku handlowego. Znamy dane [NASZ NEWS]

W dużych organizacjach zmiany kadrowe na tym poziomie rzadko są przypadkowe, zwłaszcza gdy dotyczą obszarów operacyjnych i zarządczych.

Dino nadal rośnie, ale presja rośnie szybciej

Nie zmienia to faktu, że Dino pozostaje jedną z najszybciej rozwijających się sieci handlowych w Polsce. Model biznesowy oparty na ekspansji w mniejszych miejscowościach i własnym łańcuchu dostaw przyniósł spektakularne efekty.

Tego dnia Dino przestanie działać? Ogłoszono strajk ostrzegawczy

Jednak wraz ze skalą pojawiają się nowe wyzwania – szczególnie w obszarze zarządzania personelem, standardów pracy i utrzymania efektywności operacyjnej.

Co dalej z zarządem Dino?

Obecna sytuacja rodzi pytania o stabilność zarządzania i kierunek dalszego rozwoju spółki. Czy mamy do czynienia jedynie z serią indywidualnych decyzji, czy raczej z początkiem głębszych zmian organizacyjnych?

Jedno jest pewne – w branży handlowej takie sygnały są uważnie obserwowane, bo często wyprzedzają większe turbulencje.

TOP 10 tygodnia: Dino, Biedronka, SPAR, Stokrotka, Burger King, Polmlek, Nutella, UOKiK, system kaucyjny

Choć Biedronka uchodzi za najbardziej zaawansowanego operacyjnie gracza w Polsce, jej dalszy rozwój nie opiera się na spektakularnych innowacjach. Jak podkreśla Marek Złakowski, dyrektor ds. cyfryzacji i rozwoju relacji z klientem w sieci Biedronka, kluczowe znaczenie ma konsekwencja i skala działań. - Tego typu działania, choć jednostkowo niewielkie, w skali całej organizacji przekładają się na realny wzrost efektywności.

W praktyce oznacza to ciągłe inwestycje w e-commerce, cyfryzację sklepów czy narzędzia wspierające pracowników, w tym rozwój elektronicznych etykiet cenowych. Każda z tych zmian z osobna wydaje się niewielka, ale razem tworzą trwałą przewagę operacyjną.

Dyskonty zdobywają kolejne udziały w polskim rynku! Kiedy pęknie granica 50%?

Złakowski nie pozostawia złudzeń co do natury dzisiejszej produktywności. - Nie ma jednego ‘łatwego zwycięstwa’ ani pojedynczego rozwiązania, które mogłoby znacząco podnieść produktywność.

Klient i technologia w centrum wzrostu Biedronki

Jednym z najważniejszych obszarów budowania efektywności jest dziś relacja z klientem, coraz silniej przenoszona do kanałów cyfrowych. Aplikacja mobilna przestaje być dodatkiem, a staje się narzędziem zarządzania popytem.

- Istotnym obszarem jest także rozwój relacji z klientem poprzez kanały cyfrowe. Aplikacja mobilna pełni coraz ważniejszą rolę jako narzędzie angażowania konsumentów i kierowania ich do sklepów stacjonarnych - tłumaczy Złakowski.

Rozwój tego narzędzia nie odbywa się jednak rewolucyjnie, lecz ewolucyjnie. - Jej rozwój odbywa się etapami – poprzez kolejne iteracje i drobne usprawnienia, które stopniowo zwiększają wartość zarówno dla użytkownika, jak i dla firmy - sygnalizuje przedstawiciel Biedronki.

TOP 10 tygodnia: Dino, Biedronka, SPAR, Stokrotka, Burger King, Polmlek, Nutella, UOKiK, system kaucyjny

Ta sama logika dotyczy innych obszarów działalności np. w łańcuchy dostaw. - Podobna logika obowiązuje w innych obszarach działalności, takich jak marketing czy logistyka, gdzie zmiany mają często charakter operacyjny (…) Kluczowe jest ich skumulowane oddziaływanie.

Eksperyment zamiast intuicji – nowy model zarządzania

Jednym z fundamentów wzrostu produktywności w Biedronce jest kultura eksperymentowania. Organizacja coraz częściej działa w oparciu o dane i testy, a nie wyłącznie doświadczenie menedżerskie.

- W tym kontekście szczególną rolę odgrywają eksperymenty, w tym testy A/B, pozwalające porównywać różne rozwiązania i wybierać te najbardziej efektywne - wskazuje Złakowski.

Wyprzedaże do 70%. Mobilne outlety Biedronki ruszają w Polskę [LISTA MIAST]

To podejście, inspirowane praktykami firm takich jak Amazon czy Google, staje się standardem zarządzania. - Takie podejście (…) stało się integralną częścią codziennej pracy menedżerów i jednym z fundamentów systematycznego podnoszenia produktywności w organizacji.

Łańcuch dostaw – największa rezerwa efektywności

Z perspektywy całej gospodarki kluczowe znaczenie ma jednak coś więcej niż operacje pojedynczej sieci. prof. Marcin Kacperczyk, członek Rady Naukowej GRAPE zwraca uwagę, że prawdziwy potencjał produktywności tkwi w łańcuchach dostaw.

Ekonomista podkreśla, że obecne realia gospodarcze ujawniają niewykorzystane możliwości. - Globalne zaburzenia logistyczne i zmienność cen „odsłaniają” miejsca, w których można generować dodatkową wartość.

W jego ocenie optymalizacja procesów logistycznych, produkcyjnych i dystrybucyjnych staje się dziś jednym z najważniejszych kierunków rozwoju sektora retail. Co istotne, duzi gracze – tacy jak Biedronka – już intensywnie pracują nad poprawą efektywności, ale skala wyzwań sprawia, że potencjał nadal pozostaje ogromny.

Biedronka jako katalizator zmian w gospodarce

Analizy GRAPE pokazują, że wpływ Biedronki wykracza daleko poza jej własne wyniki finansowe. Sieć działa jak centralny węzeł całego ekosystemu dostawców, wymuszając modernizację procesów i inwestycje w technologie.

Biedronka idzie po Carrefoura. Strategiczny ruch, który zmieni rynek handlu w Polsce

Dostawcy, chcąc utrzymać obecność w sieci liczącej tysiące sklepów, muszą podnosić jakość, optymalizować logistykę i zwiększać efektywność produkcji. W efekcie rośnie konkurencyjność całego sektora przetwórstwa spożywczego.

Dane, AI i logistyka – przyszłość produktywności

Raport „3 dekady transformacji” wskazuje, że przyszłość produktywności będzie oparta na danych i automatyzacji. Wśród kluczowych kierunków znajdują się rozwój analityki, wykorzystanie sztucznej inteligencji oraz budowa bardziej zaawansowanych systemów zarządzania łańcuchem dostaw.

Szczególnie duży potencjał mają rozwiązania pozwalające prognozować popyt na poziomie pojedynczego sklepu, co ogranicza straty i poprawia efektywność logistyczną. Jednocześnie rozwój tych technologii wymaga inwestycji w kompetencje pracowników, co dodatkowo wpływa na rynek pracy.

Produktywność, ceny i presja konkurencyjna

Wysoka produktywność nie pozostaje bez wpływu na konsumentów. Efektywność operacyjna przekłada się na niższe koszty, a te – na ceny w sklepach. W praktyce oznacza to, że lider rynku może wywierać presję cenową na konkurencję i jednocześnie ograniczać presję inflacyjną.

Model Biedronki wymusza na innych graczach przyspieszenie inwestycji i poprawę efektywności. W efekcie produktywność przestaje być przewagą pojedynczej firmy, a staje się standardem całego rynku.

Kapitał i skala – fundament przewagi Biedronki

Jednym z mniej widocznych, ale kluczowych elementów sukcesu Biedronki jest skala inwestycji. Wysoka intensywność kapitałowa – znacznie przewyższająca średnią sektora – pozwala rozwijać logistykę, infrastrukturę i systemy IT na poziomie trudnym do skopiowania przez konkurencję.

Lidl i Kaufland "kręcą bat na złodziei”. Czy innowacyjne nowe kasy ukrócą oszustwa?

To właśnie połączenie technologii, skali i konsekwencji sprawia, że produktywność staje się trwałym źródłem przewagi.

Produktywność jako mechanizm rozwoju gospodarki

Historia polskiej gospodarki pokazuje, że to właśnie produktywność była fundamentem wzrostu po transformacji. Biedronka wpisuje się w ten trend jako jeden z jego najbardziej widocznych przykładów.

Jej model działania dowodzi, że przewaga konkurencyjna nie musi wynikać z jednej innowacji. Może być efektem tysięcy decyzji, podejmowanych każdego dnia – w logistyce, technologii, marketingu i zarządzaniu.

Jak wysłać niepotrzebny produkt?

– Każdy przedmiot zasługuje na drugą szansę. "Puść w obieg" to usługa, która łączy sieć InPost i doświadczenie naszego partnera VIVE Textile Recycling z potrzebami konsumentów. Wpisuje się to w nasze ambicje tworzenia biznesu, którego centrum jest klient. Wierzymy, że dzięki tej inicjatywie każdy z nas może aktywnie przyczynić się do ograniczenia mas odpadów na składowiskach i przekierowania cennych surowców z powrotem w obieg – powiedziała Izabela Karolczyk-Szafrańska, Chief Marketing Officer & ESG Officer InPost Group.

Paraliż wielkich marek, czyli drugie życie towarów luksusowych

Program działa w prosty sposób – wystarczy zapakować swoje rzeczy w karton lub foliopak. Następnie, za pomocą aplikacji InPost lub strony internetowej, należy wygenerować bezpłatny kod nadania w sekcji “Zwróć”. Ostatnim krokiem jest nadanie paczki w Paczkomacie, co zapewnia wygodę i szybkość całego procesu.

Przekazane przedmioty trafiają do operatora VIVE Textile Recycling, który zajmuje się ich sortowaniem i zagospodarowaniem. Część tekstyliów może wrócić do obiegu jako odzież lub zostać przetworzona na inne produkty.

Oko na elektronikę

Elektronika jest poddawana ocenie przez specjalistyczny serwis pod kątem możliwości wykorzystania do ponownego użycia w części lub w całości. Jeżeli podstawowe funkcje działają poprawnie i pozwalają na to testy jakościowe i bezpieczeństwa, jest naprawiana lub odświeżana, tak by mogła wrócić do ponownego użycia. Sprzęt, który nie może być ponownie użyty, zostaje poddany odzyskowi materiałów zgodnie z przyjętymi procedurami i regulacjami.

Marże LPP ważniejsze niż wolumen. Analitycy podnoszą wycenę do 26 300 zł

– Wspólnie stworzyliśmy partnerstwo dwóch marek o ogromnym potencjale, które łączy nie tylko wspólna wizja, ale przede wszystkim głęboko zakorzenione wartości osadzone w Gospodarce Obiegu Zamkniętego. Wierzymy, że łącząc nasze doświadczenie w obszarze innowacji w zakresie zamykania obiegu tekstyliów z logistycznymi możliwościami i innowacyjnym podejściem InPost, stworzymy nową jakość na rynku i realnie ułatwimy konsumentom odpowiedzialne wybory – powiedział Marcin Gieracz, dyrektor marketingu VIVE Group.

Inicjatywa rozpoczęła się od pilotażu w dwóch miastach – Knurowie i Katowicach – i została pozytywnie przyjęta przez klientów. W efekcie sieć zdecydowała się rozszerzyć projekt na kolejne 16 marketów.

Dwujęzyczne oznaczenia obejmują zarówno nazwy kategorii produktów, jak i elementy orientacyjne w przestrzeni sklepu. W wybranych lokalizacjach projekt rozwinięto do szerszej koncepcji "śląskiego marketu", która obejmuje także wystrój oraz ofertę produktów regionalnych.

Kaufland w Katowicach jako przykład lokalnej tożsamości

Pierwszym sklepem objętym projektem był market w Katowicach, znajdujący się w Silesia City Center. Już od początku wyróżniał się silnym nawiązaniem do regionu. Na ścianach pojawiły się grafiki i ryciny przedstawiające m.in. szyby górnicze, a oferta została uzupełniona o produkty kojarzone ze Śląskiem, takie jak modra kapusta. To właśnie ten model stał się podstawą do dalszego rozwoju projektu w kolejnych placówkach.

Dalsza część artykułu pod zdjęciem

FOTO: materiały prasowe

Przedstawiciele sieci podkreślają, że działania te mają głębszy sens niż tylko wyróżnienie się na rynku. – Chcemy być dobrym sąsiadem - takim, który zna swoich klientów i mówi ich językiem. Na Śląsku to znaczy też: po śląsku. Odpowiadamy nie tylko na potrzeby zakupowe klientów, ale także jesteśmy blisko ich tożsamości, języka i codziennych doświadczeń. Projekt dwujęzycznych oznaczeń na Śląsku to przykład tego podejścia w praktyce – łączymy handel z autentycznym szacunkiem dla lokalnej kultury – mówi Andrzej Klimeczko, dyrektor pionu planowania odpowiedzialny za ten projekt w Kauflandzie.

W praktyce oznacza to, że Kaufland chce pokazać, że jest związany z regionem i jego mieszkańcami, a także aktywnie uczestniczy w budowaniu lokalnej tożsamości.

Czytaj także: Kaufland Card XTRA: Nowy wymiar lojalności od 23 kwietnia

Śląski alfabet i poprawność językowa oznaczeń

W tłumaczeniach zastosowano śląski alfabet, tzw. Ślabikorz. Zawiera on charakterystyczne znaki, takie jak "ô", "ŏ" czy "ō", które oddają specyfikę wymowy w różnych częściach regionu. Przykładem mogą być słowa takie jak "ôplerki" oznaczające parówki, "kyjzy" jako sery czy "wōszty" odnoszące się do kiełbas.

Każde oznaczenie jest konsultowane z ekspertami językowymi ze Śląskiego Biura Językowego PoNaszymu.pl, w tym z Adrianem Goretzkim, specjalistą od tłumaczeń na język śląski. Dzięki temu zachowana jest zarówno poprawność językowa, jak i zgodność z lokalną tradycją.

Dalsza część artykułu pod zdjęciem

FOTO: materiały prasowe

Lista miast z oznaczeniami po śląsku

Dwujęzyczne oznaczenia pojawiły się już w sklepach w takich miastach jak m.in. Tychy, Zabrze, Mysłowice, Pszczyna, Żory, Gliwice, Bytom czy Chorzów. Projekt obejmuje także kilka lokalizacji w Katowicach oraz mniejsze ośrodki, jak Radzionków czy Rydułtowy. Sieć zapowiada dalszy rozwój inicjatywy w nowych marketach na terenie Śląska.

Czy śląski będzie językiem?

Rozwój projektu wpisuje się w szerszy trend rosnącej obecności języka śląskiego w życiu społecznym. Choć przez część językoznawców nadal uznawany jest za dialekt języka polskiego, liczba osób deklarujących jego codzienne użycie systematycznie rośnie. Inicjatywy takie jak ta realizowana przez Kaufland zyskują więc dodatkowy wymiar społeczny i kulturowy, wykraczający poza sam handel detaliczny.

Dalsza część artykułu pod zdjęciem

FOTO: materiały prasowe

Debata na temat statusu śląskiej godki trwa od lat i budzi emocje zarówno wśród polityków, jak i środowisk naukowych oraz mieszkańców regionu. 12 lutego 2026 roku prezydent Karol Nawrocki zawetował ustawę uznającą język śląski za język regionalny. Według informacji PAP, ustawa zakładała m.in. możliwość wprowadzenia nauki języka śląskiego w szkołach, stosowania dwujęzycznych nazw miejscowości oraz wsparcia finansowego dla działań związanych z jego ochroną.

Dalsza część artykułu pod zdjęciem

FOTO: materiały prasowe

– Zawetowałem ustawę o języku śląskim. Szanuję i bardzo cenię tradycję i kulturę Śląska. Jest ona integralną częścią dziedzictwa Rzeczypospolitej. Jednak faktów naukowych nie ustala się głosowaniem w Sejmie, trzeba słuchać co o tej sprawie mówią specjaliści. Eksperci i językoznawcy wskazują, że mowa śląska jest dialektem języka polskiego. Nie możemy tworzyć precedensu, w którym większość polityczna rozstrzyga kwestie naukowe – argumentował prezydent.

Kaufland i Glovo z partnerstwem w kolejnym mieście. Dostawy nawet w kwadrans

W jakich nietypowych lokalizacjach są sklepy Żabka?

Chyba można śmiało powiedzieć, że gdzie nie spojrzymy, tam jest sklep Żabka. Placówki z zielonym szyldem otwierane są też bowiem w sercach metropolii, często w prestiżowych kompleksach biurowych (np. w centrum LIM w Warszawie, na warszawskim Mokotowie w tzw. Mordorze czy w Hanza Tower, najwyższym wieżowcu w Szczecinie).

Nowe punkty powstają także w strategicznych punktach dla studentów (np. Student Depot) oraz przy szpitalach. Sieć śmiało instaluje się w zabytkowych budynkach, objętych ochroną konserwatorską, często w centrach miast. Żabka stawia również na rozwój sklepów sezonowych w nadmorskich i górskich kurortach. 

Żeby tego było mało, jest obecna w Miejscach Obsługi Podróżnych (MOP) przy autostradach (np. A2), testując nowy koncept obsługi kierowców. Żabka testuje również formaty kontenerowe, co pozwala jej na umieszczenie sklepu w niemal dowolnym miejscu o dużym natężeniu ruchu.

Bitwa o klienta na dworcach. Żabka, Aldi, Costa Coffee i 1 Minute walczą wygodą i ceną

Ile jest Żabek Nano?  

Żabki Nano działają bez obsługi w galeriach handlowych, przy uczelniach, w centrach biurowych, a nawet na stacjach metra. Jak na razie jest ich około 50, ale wkrótce może być znacznie więcej. Sieć zdecydowała się bowiem udzielać franczyzy na ten format.

– Nano to format bardzo elastyczny, który dopasowujemy do potrzeb różnych grup klientów, do których należą m.in. pracownicy biurowców, fabryk i centrów logistycznych, studenci i mieszkańcy akademików. Dzięki technologii Nano możemy zapewnić dostęp do zakupów wszędzie tam, gdzie klienci najbardziej potrzebują szybkości, wygody i dostępności 24/7 - wyjaśniał nam w wywiadzie Jakub Zajcher, Nano Senior Sales Manager w Grupie Żabka.

Ile jest sklepów Żabka?  

Na koniec 2025 roku Żabka miała 12 339 sklepów. W samym tylko zeszłym roku otworzyła 1276 sklepów w Polsce i 118 punktów Froo w Rumunii (ta druga liczba jest już wyraźnie nieaktualna, bo na początku marca sieć donosiła o otwarciu sklepu numer 200). Podstawowym celem firmy pozostaje obecność wszędzie tam, gdzie klienci najbardziej cenią sobie wygodę i oszczędność czasu.

Jednym z najbardziej uderzających wniosków raportu jest wpływ sieci Biedronka na ceny żywności w Polsce. Autorzy wskazują, że w latach 2015–2024 ceny w Biedronce rosły o 25 punktów procentowych wolniej niż w całej gospodarce, co oznacza redukcję rocznej dynamiki inflacji o około 0,6 punktu procentowego.

- Biedronka systematycznie przez ostatnie 10 lat obniża inflację w Polsce. Inflacja cen żywności w Biedronce jest około 25 punktów procentowych niższa przez te 10 lat niż wzrost cen ogólnie mierzony przez GUS - podkreśla Łukasz Rachel, adiunkt na Wydziale Ekonomii University College London.

Rząd liczył na wyższe wpływy z podatku handlowego. Znamy dane [NASZ NEWS]

Zespół GRAPE pokazuje, że od 2015 roku Biedronka odgrywa istotną rolę w ograniczaniu tempa wzrostu cen żywności w Polsce. Dzięki efektywnemu zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz silnej pozycji negocjacyjnej sieć przekłada swoją skalę na niższe ceny dla konsumentów, jednocześnie wpływając na strategie cenowe całego rynku.

- Ceny żywności w Polsce pozostają niższe niż w innych krajach UE, nawet w naszym regionie. Częściowo może być to związane z dużym sektorem rolnictwa i przetwórstwa spożywczego w Polsce. Ale badanie na danych Biedronki pokazało, że trzymanie cen w ryzach przez tę sieć namacalnie obniża inflację cen żywności w Polsce – wyjaśnia prof. Joanna Tyrowicz, współautorka badania.

W warunkach rosnącej inflacji znaczenie tego mechanizmu staje się szczególnie wyraźne. Jak pokazano w raporcie, ceny w Biedronce – uwzględniające promocje i sprzedaż produktów marek własnych – rosły wolniej niż średni wskaźnik cen żywności publikowany przez GUS, co potwierdza efekt „hamulca inflacji” w tej kategorii.

Ekspansja, która zmieniła handel. Skala robi różnicę

Raport GRAPE pokazuje, że rozwój Biedronki jest jednym z najbardziej spektakularnych przykładów wzrostu w polskiej gospodarce.

Realna sprzedaż sieci wzrosła ponad 4,5-krotnie, wyraźnie szybciej niż konsumpcja gospodarstw domowych. Do 2015 roku aż 75% tego wzrostu wynikało z ekspansji sieci sklepów, natomiast w kolejnych latach coraz większe znaczenie zaczęła odgrywać sprzedaż na pojedynczy sklep.

Wyprzedaże do 70%. Mobilne outlety Biedronki ruszają w Polskę [LISTA MIAST]

- Z danych wynika, że do 2015 roku mniej więcej trzy czwarte wzrostu to był wzrost liczby supermarketów, ale proporcja zaczęła się zmieniać i coraz większy wpływ mają czynniki po stronie sprzedaży na sklep - tłumaczy Łukasz Rachel.

Dziś Biedronka odpowiada za około 6% wartości dodanej w handlu detalicznym i 0,6% całego sektora przedsiębiorstw w Polsce.

Gigant rynku pracy. 65 tysięcy miejsc pracy i realny wpływ lokalny

Biedronka odegrała kluczową rolę w transformacji rynku pracy w handlu detalicznym. Między połową lat 2000. a 2024 rokiem sieć stworzyła około 65 tysięcy miejsc pracy, co stanowi 35% całkowitego przyrostu zatrudnienia w sektorze.

- Z analizy wynika, że Biedronka ma pozytywny wpływ na zatrudnienie netto na danym lokalnym rynku pracy o około 1 proc. – podkreśla Rachel.

Dziś co siódmy pracownik dużego handlu detalicznego pracuje w tej sieci. W mniejszych miejscowościach jeden sklep oznacza nawet 20–40 etatów, co czyni Biedronkę jednym z największych lokalnych pracodawców.

TOP 10 tygodnia: Dino, Biedronka, SPAR, Stokrotka, Burger King, Polmlek, Nutella, UOKiK, system kaucyjny

Dodatkowo obecność sklepu przekłada się na wzrost dochodów lokalnych – wpływy z PIT rosną o około 3,1–3,3%, co ma bezpośrednie znaczenie dla budżetów gmin.

Presja konkurencyjna i ceny. Rynek wciąż pozostaje konkurencyjny

Choć udział największych sieci handlowych wzrósł z 10% do ponad 35%, Polska nadal pozostaje jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków w Europie.

Biedronka od 2014 roku utrzymuje najniższe ceny w niemal wszystkich kategoriach produktów, co zmusza konkurencję do podobnych działań.

Biedronka idzie po Carrefoura. Strategiczny ruch, który zmieni rynek handlu w Polsce

Jak wskazują autorzy raportu, nie ma dowodów na to, że lider rynku wykorzystuje swoją pozycję do podnoszenia cen – wręcz przeciwnie, działa jako czynnik dyscyplinujący rynek.

Wpływ Biedronki na dostawców i cały sektor spożywczy

Biedronka to nie tylko detalista, ale także kluczowy element łańcucha dostaw w Polsce. Wymuszając standardy jakości, logistyki i cen, sieć przyczynia się do modernizacji całego sektora przetwórstwa spożywczego.

Dostawcy, chcąc utrzymać się w sieci liczącej około 4000 sklepów, muszą inwestować w technologie i zwiększać efektywność.

To właśnie ten efekt skali sprawia, że wpływ Biedronki wykracza daleko poza handel detaliczny.

Inwestycje i technologia. 100 razy więcej kapitału niż średnia sektora

Raport podkreśla wyjątkową intensywność inwestycyjną Biedronki. Wskaźnik kapitału na pracownika jest w Biedronce 100 razy wyższy niż średnia sektora handlu.

Inwestycje obejmują nowoczesną logistykę, centra dystrybucyjne oraz systemy IT optymalizujące operacje.

Dzięki temu wydajność pracy w latach 2008–2013 rosła w tempie około 7% rocznie, czyli trzykrotnie szybciej niż w innych dużych firmach.

Wynagrodzenia i koniec ery płacy minimalnej

Raport obala jeden z mitów dotyczących handlu detalicznego. W Biedronce wynagrodzenia już od 2019 roku nie są powiązane z płacą minimalną.

System wynagrodzeń jest przy tym bardzo egalitarny – luka płacowa między kobietami a mężczyznami wynosi zaledwie 1,6%.

Jednocześnie obecność sieci podnosi poziom dochodów lokalnych, przyczyniając się do poprawy jakości życia.

Miliardy od Biedronki dla budżetu państwa

W latach 2012–2024 Biedronka wpłaciła do budżetu państwa około 7,2 mld zł podatku CIT, co czyni ją jednym z największych podatników w Polsce.

- Kwota podatków wpłaconych przez Biedronkę jest wysoka, ale jej prawdziwą wagę poznamy, gdy uświadomimy sobie, jak wielka część z tych podatków pozostaje do dyspozycji samorządów lokalnych - wskazuje Łukasz Rachel.

Zdrowie, technologia i przyszłość. Nowa rola handlu

Raport wykracza poza ekonomię, wskazując na rosnącą rolę handlu w obszarach społecznych.

Strategia „Fresh Focus” Biedronki promuje zdrowe wybory konsumentów, a sieć sklepów może w przyszłości pełnić funkcję infrastruktury wspierającej zdrowie publiczne.

Jednocześnie Biedronka ma potencjał, by stać się katalizatorem cyfryzacji – od wykorzystania sztucznej inteligencji w prognozowaniu popytu po udostępnianie danych dostawcom.

Czy model Biedronki przetrwa kolejne dekady?

Raport GRAPE wskazuje, że ostatnie trzy dekady rozwoju Biedronki to lustrzane odbicie sukcesu polskiej transformacji – historia trwałego postępu, nadrabiania dystansu technologicznego i systematycznej modernizacji.

Sieć stała się filarem gospodarczym, generującym miliardy złotych w podatkach, dziesiątki tysięcy miejsc pracy i realnie hamującym wzrost cen żywności dla milionów rodzin. 

Jednak kolejne trzydzieści lat będzie trudniejsze. Kurczący się rynek z powodów demograficznych, niedobór siły roboczej i konieczność głębokiej dekarbonizacji wyznaczą nowe kierunki rozwoju.

Dino wyprzedzi rynek w 2026? "Jest miejsce na dalszą penetrację"

Dalszy sukces będzie wymagał przejścia od modelu opartego na skali i wolumenie do modelu jeszcze bardziej podkreślającego rolę jakości, zaawansowanej technologii i społecznej odpowiedzialności za zdrowie i środowisko Polaków.

Doświadczenia sieci z okresów kryzysów pokazują, że potrafi ona elastycznie dostosowywać się do wyzwań, ma więc szansę pozostać kluczowym elementem infrastruktury dobrobytu w Polsce.

Dwa nowe państwa na mapie Carrefoura

15 kwietnia w Konakrze (stolica Republiki Gwinei - przyp. red.) otwarto pierwszy supermarket pod szyldem Carrefour. Francuski gigant nawiązał przy tym współpracę z lokalną grupą Imperial. Dzięki czemu na koncept detalisty zostanie przekształconych siedem istniejących sklepów.

We wrześniu natomiast pierwsza placówka grupy zawita do Nigerii. Na największym rynku Afryki Carrefour nawiązał współpracę z grupą Hypercity. Tym samym logiem francuskiego detalisty zostaną opatrzone cztery sklepy. Według Retail Detail do 2028 roku Carrefour wraz z nowymi partnerami planuje otwarcie łącznie 20 nowych placówek handlowych.

Strategia Carrefour 2030

Warto zaznaczyć, że Carrefour podpisał wcześniej podobne umowy w trzech innych państwach Czarnego Kontynentu – Kongu, Etiopii oraz Ghanie. Firma dąży bowiem do bycia największym sprzedawcą żywności w Afryce, z obecnością w 22 krajach. A także do rozszerzenia zasięgu globalnego do 60 państw, stając się siecią o największym zasięgu geograficznym na świecie.

Powyższe cele są częścią planu strategicznego "Carrefour 2030”, zaprezentowanego w lutym przez dyrektora generalnego, Alexandre’a Bomparda. Obecnie sieć prowadzi działalność w ponad 40 krajach.

Carrefour przyspiesza ekspansję w Europie. Gigant otworzy niemal 2000 nowych sklepów

Co z Polską w strategii Carrefour 2030?

Przypomnijmy, że w obszernym komunikacie o nowej strategii Carrefoura słowo "Polska" (Poland) padło tylko raz. Firma w raportach będzie grupować nasz kraj - wspólnie m.in. z Belgią i Argentyną - jako "inne kraje". Zostały one zbiorczo określone jako "niekluczowe, o mniejszej skali" i przypisano do nich cel w postaci "maksymalizacji wartości".

Warto przy tym wspomnieć, że sieć Carrefour w Polsce mierzy się z poważnymi kłopotami finansowymi. Notuje spadki sprzedaży (m.in. -2,8 proc. LfL w Q4 2025) i stratę netto, co skutkuje zamykaniem sklepów (ok. 46 placówek mniej w 2025 r.) oraz zwolnieniami grupowymi. Sieć ogranicza formaty convenience i szuka poprawy wyników, a nieoficjalnie szuka nabywcy. 

Źródło: Retail Detail

Jakie produkty można kupić w mobilnych outletach Biedronki?

Biedronka ma dwa rodzaje outletów – stacjonarne i mobilne. Pierwsze stałe outlety sieci Biedronka powstały w Gdańsku, Lesznie, Łomży, Żarowie, Mławie i Twardogórze. Obecnie Jeronimo Martins Polska ma około 40 tego typu placówek. Natomiast ogromną popularnością cieszą się mobilne outlety, ponieważ docierają również do mniejszych miejscowości. W ciągu jednego miesiąca mogą pojawić się ciężarówki z logo Outlet Truck Biedronki w niemal stu miejscach.

– Podobnie jak w poprzednich latach, sieć sklepów Biedronka również w tym roku umożliwi klientom wygodne zakupy niezbędnych produktów przemysłowych w atrakcyjnych cenach dostępnych w mobilnych outletach Biedronki. Przyczepy wyprzedażowe to innowacyjna, mobilna formuła sprzedaży zapewniająca jeszcze szerszy dostęp do art. non-food oraz tekstyliów w cenie niższej o 50 procent – wskazuje Jacek Regimowicz, kierownik operacji i sprzedaży w sieci Biedronka.

Biedronka zmienia program lojalnościowy. Bez aplikacji część rabatów przepadnie

Przeceny do 70 proc. w mobilnym outlecie Biedronki

Naczepy Outlet Truck Biedronki mają powierzchnię ok. 100 mkw i pomieszczą 15 palet towaru. W praktyce przedkłada się to na około 2500 – 3000 produktów w ofercie.

W mobilnych outletach klienci mogą kupić wiele pełnowartościowych produktów przemysłowych, w tym tekstylia, sprzęt AGD, obuwie, narzędzia ręczne, zabawki, akcesoria kuchenne, pościele, kołdry czy poduszki.

Bardzo często ceny produktów w outlecie mobilnym Biedronki są niższe o 50 proc., a czasem można znaleźć towar przeceniony o 70 proc.

– By maksymalnie zwiększyć komfort zakupów, przyczepy wyposażone są w terminale płatnicze umożliwiające płatność kartą, a także klimatyzację – dodaje Jacek Regimowicz.

Gdzie będzie Outlet Truck Biedronki w kwietniu i maju 2026? Lista miast

Jak wynika z informacji przekazanej redakcji wiadomoscihandlowe.pl przez sieć Biedronka, mobilne outlety w kwietniu pojawią się w niemal 90 miejscowościach.

Oto harmonogram wizyt Outlet Truck Biedronki w kwietniu 2026:

• Białystok, ul. Narodowych Sił Zbrojnych 1 – od 17.03 do 11.04.2026;
• Opole, ul. Namysłowska – od 18.03 do 13.04.2026;
• Głuchołazy, ul. Grunwaldzka – od 18.03 do 13.04.2026;
• Długosiodło, ul. Kazimierza Pułaskiego 6 – od 23.03 do 11.04.2026;
• Wrocław, ul. Parafialna 21– od 23.03 do 11.04.2026;
• Kraków, ul. Polonijna 13 – od 23.03 do 13.04.2026;
• Białka, Białka 719 – od 23.03 do 13.04.2026;
• Rzeszów, Wieniawskiego – od 30.03 do 11.04.2026;
• Giżycko, ul. 1 maja – od 30.03 do 11.04.2026;
• Węgorzewo, ul. Armii Krajowej – od 30.03 do 11.04.2026;
• Iłża, Ul. Danuty Siedzikówny „Inki” – od 30.03 do 12.04.2026;
• Prażmów, ul. F. Ryxa 48 – od 30.03 do 12.04.2026;
• Płońsk, ul. Jana Pawła II – od 30.03 do 12.04.2026;
• Radom, ul. Zborowskiego 95 – od 30.03 do 12.04.2026;
• Lwówek Śląski, ul. Jaśkiewicza 4 – od 31.03 do 13.04.2026;
• Lubin   ul. Jana Pawła II 78 – od 31.03 do 13.04.2026;
• Kobiór, ul. Ołtuszewskiego 2 – od 31.03 do 11.04.2026;
• Gliwice, ul. Kozielska 111 – od 31.03 do 11.04.2026;
• Lubawa, ul. Sadowa 6 – od 31.03 do 13.04.2026;
• Kostrzyn, Poznańska 116 – od 31.03 do 13.04.2026;
• Wiśniowa, ul. Wiśniowa 74 – od 31.03 do 20.04.2026;
• Tarnów, Romanowicza – od 7.04 do 21.04.2026;
• Bochnia, ul.  Krzeczowska – od 7.04 do 21.04.2026;
• Sławków, ul. Polskiego Czerwonego Krzyża 22 – od 7.04 do 26.04.2026;
• Strumień, ul. Młyńska 4 – od 7.04 do 19.04.2026;
• Bytom, ul. Sandomierska – od 7.04 do 19.04.2026;
• Droszków, ul. Działkowa 1 – od 7.04 do 11.04.2026;
• Myślibórz, ul. Królewiecka 1B – od 7.04 do 11.04.2026;
• Strzegom, ul. Wojska Polskiego 80f – od 8.04 do 13.04.2026;
• Sława, ul. Wojska Polskiego 5 – od 8.04 do 13.04.2026;
• Niedrzwica Duża, ul. Lubelska 61a – od 8.04 do 14.04.2026;
• Zbuczyn, Terespolska 70 ul. Poręby – od 8.04 do 14.04.2026;
• Frampol, ul. Biłgorajska 1f   8.04.2026 – od 14.04.2026;
• Łaskarzew, ul. Warszawska 77f – od 8.04 do 14.04.2026;
• Annopol, ul. Radomska 28a – od 8.04 do 14.04.2026;
• Zator, ul. Juliusza Słowackiego 1 – od 8.04 do 27.04.2026;
• Alwernia, ul. A. Mickiewicza 15a – od 8.04 do 25.04.2026;
• Sosnowiec, ul. Grenadierów – od 8.04 do 20.04.2026;
• Ćwiklice, ul. Męczenników Oświęcimskich 72 – od 8.04 do 20.04.2026;
• Wielbark, ul. M. Kopernika 27b – od 8.04 do 25.04.2026;
• Poznań, ul. Stefanii Wołynki 1 – od 8.04 do 13.04.2026;
• Poznań, ul. Połabska 1 – od 8.04 do 13.04.2026;
• Mosina, ul. Farbiarska 30 – od 8.04 do 13.04.2026;
• Słupsk, ul. Bałtycka – od 8.04 do 14.04.2026;
• Sławno, ul. Armii Krajowej – od 8.04 do 14.04.2026;
• Drawsko, ul. Złocieniecka 11 c – od 8.04 do 14.04.2026;
• Koszalin, ul. Zwycięstwa – od 8.04 do 14.04.2026;
• Chojnice, ul. Modra  – od 8.04 do 14.04.2026;
• Wieluń, ul. Traugutta – od 9.04.2026 – od 16.05.2026;
• Łódź, ul. Kossaka 10 – od 9.04.2026 – od 16.05.2026;
• Częstochowa, ul. Główna 140 – od 9.04 do 16.05.2026;
• Łęczyca, ul. Belwederska 1 – od 9.04 do 16.05.2026;
• Wysokie Mazowieckie, Al. Niepodległości – od 10.04 do 3.05.2026;
• Gorzów, ul. Żwirowa 25 – od 13.04 do 18.04.2026;
• Szczecin, ul. Janickiego 24 – od 13.04 do 18.04.2026;
• Nowy Targ, ul. Lotników 4 – od 14.04 do4.05.2026;
• Kraków, ul. Tadeusza Połomskiego 14 – od 14.04 do4.05.2026;
• Tychy, ul. Zwierzyniecka – od 14.04 do 26.04.2026;
• Zabrze, ul. Legnicka – od 14.04 do 26.04.2026;
• Złotów, ul. Słoneczna – od 15.04 do 21.04.2026;
• Sępólno, ul. T. Kościuszki – od 15.04 do 21.04.2026;
• Goleniów, ul. Wojska Polskiego – od 15.04 do 21.04.2026;
• Białogard, ul. Mickiewicza – od 15.04 do 21.04.2026;
• Słupsk, ul. Szczecińska – od 15.04 do 21.04.2026;
• Cybinka, ul. Krośnieńska 1 – od 20.04 do 26.04.2026;
• Szczecin, ul. Walecznych 64 – od 20.04 do 26.04.2026;
• Świątniki Górne, ul. Kazimierza Bruchnalskiego 30 – od 21.04 do 11.05.2026;
• Racibórz, ul. Pracy – od 21.04 do 2.05.2026;
• Tarnowskie Góry, ul. Janasa – od 21.04 do 2.05.2026;
• Dąbrowa Górnicza, Al. Zagłębia Dąbrowskiego 24 – od 22.04 do4.05.2026;
• Czechowice Dziedzice, ul. Legionów 90 – od 22.04 do4.05.2026;
• Słupsk, ul. Kilińskiego – od 22.04 do 28.04.2026;
• Lębork, ul. Armii Wojska Polskiego – od 22.04.2026 do 28.04.2026;
• Karlino, ul. Koszalińska – od 22.04 do 28.04.2026;
• Koszalin, ul. Bohaterów Warszawy – od 22.04 do 28.04.2026;
• Rewal, ul.  Topolowa – od 22.04 do 28.04.2026;
• Kostrzyn n/Odrą, ul. Niepodległości 9 – od 27.04 do 2.05.2026;
• Szamotuły, ul. Zamkowa 9 – od 27.04 do 2.05.2026;
• Oświęcim, ul. Chemików 1 – od 28.04 do 11.05.2026;
• Michałowice, ul. Krakowska 247 – od 28.04 do 16.05.2026;
• Katowice, ul. Kijowska – od 28.04 do 10.05.2026;
• Pyskowice, ul. Toszecka – od 28.04 do 10.05.2026;
• Ustronie Morskie, ul. Kolejowa – od 29.04 do 5.05.2026;
• Ustka, ul. Słupska – od 29.04 do 5.05.2026;
• Barwice, Barwice – od 29.04 do 5.05.2026;
• Czarne, ul. Szczecinecka – od 29.04 do 5.05.2026;
• Nowogard, ul. Bohaterów Warszawy – od 29.04 do 5.05.2026.

Postaramy się uaktualniać tę listę także o kolejne terminy, więc zaglądajcie tu regularnie.

Kaufland zyskuje na systemie K-Scan. Klienci wydają nawet 3 razy więcej [WYWIAD]

Biedronka robi wielkie zakupy na wakacje. Kontrakty z firmą Kubota idą w miliony

– Każdego roku moment, w którym możemy wprowadzić do sprzedaży pierwsze polskie truskawki, ma dla nas szczególne znaczenie. To nie tylko początek sezonu, ale też efekt wielomiesięcznej pracy naszych dostawców. Dzięki współpracy z nimi możemy zaoferować naszym klientom polskie owoce, dostępne w szerokiej skali już na starcie sezonu - mówi Piotr Stępień, menedżer kategorii, odpowiedzialny za ofertę truskawek w sieci Biedronka.

Promocja na powitanie sezonu

Dyskonter przygotował też promocję na początku sezonu. W dniach 16–18 kwietnia 2026 r. (czwartek–sobota), wraz z wprowadzeniem pierwszych partii owoców do sprzedaży, klienci będą mogli kupić ten produkt w obniżonej cenie 8,99 zł za opakowanie.

Oferowane truskawki pochodzą wyłącznie od polskich sadowników – zarówno z grup producenckich, jak i od lokalnych rolników z okolic Lubelszczyzny i zagłębia Kaliskiego. Sieć podkreśla, że wczesne dostawy truskawek możliwe są dzięki strategicznej współpracy Biedronki z gospodarstwami rolnymi z naszego kraju.

E.Leclerc dołącza tym samym do grona oleśnickich marketów, które już wcześniej znalazły sposób na niedzielny handel. Podobne rozwiązanie wprowadziły Intermarché oraz Polo Market. Jest to reakcja przedsiębiorców na rygorystyczne ograniczenia dotyczące funkcjonowania dużych obiektów handlowych w dni wolne.

Babcię można zrobić "na wnuczka", a zakaz handlu "na czytelnię". Polomarket otwiera sklepy w niedzielę [NASZ NEWS]

Wyjątki w ustawie o zakazie handlu w niedziele

Przypomnijmy, że ustawa o ograniczeniu handlu w niedziele i święta przewiduje ponad 30 wyjątków, które umożliwiają prowadzenie sprzedaży w dni objęte zakazem. Jednym z nich jest handel w placówkach zlokalizowanych w zakładach prowadzących działalność m.in. w zakresie kultury.

W ostatnich latach część sieci handlowych próbowała interpretować ten przepis w sposób umożliwiający otwieranie sklepów poprzez tworzenie na ich terenie czytelni, klubów czytelnika czy niewielkich bibliotek. Pomysł ten był już testowany w różnych formach przez kilka sieci działających na polskim rynku, m.in. przez Api Market, Topaz, Intermarche czy Carrefour Express.

Źródło: nolesnica.pl

W 2025 roku eksport polskich produktów za pośrednictwem sieci Lidl osiągnął wartość 7,2 mld zł. To kolejny dowód na rosnącą rolę Polski jako zaplecza produkcyjnego dla europejskiego handlu detalicznego.

Jeszcze bardziej imponująco wygląda dłuższa perspektywa. W latach 2018-2025 łączna wartość eksportu przekroczyła 39 mld zł. To pokazuje skalę i dynamikę rozwoju modelu współpracy opartego na markach własnych oraz zintegrowanych łańcuchach dostaw.

Najważniejszymi kierunkami eksportu w 2025 roku były Rumunia, Słowacja, Czechy, Węgry oraz Litwa. To właśnie te rynki stanowią dziś kluczowe zaplecze sprzedażowe dla produktów wytwarzanych w Polsce.

Co drugi dostawca eksportuje. Lidl buduje globalne łańcuchy dostaw

Model biznesowy Lidla opiera się na ścisłej współpracy z dostawcami, co bezpośrednio przekłada się na skalę eksportu.

- Współpracujemy z 850 polskimi dostawcami, z czego 386 to dostawcy, którzy dzięki nam eksportują swoje produkty. To jest 45 proc. – czyli praktycznie co drugi dostawca, który z nami współpracuje, eksportuje swoje produkty - podkreśla Włodzimierz Wlaźlak.

Właściciel Lidla kupuje udziały w firmie telekomunikacyjnej

Szef Lidl Polska zwraca uwagę, że dzięki temu modelowi producenci mogą osiągać znacznie większe wolumeny niż na rynku krajowym.

- W ten sposób pomagamy naszym dostawcom osiągać dużo większy wolumen, niż byłby możliwy na rynku polskim i w ten sposób również osiągamy bardzo korzystne ceny dla naszych klientów, a dla naszych dostawców: długofalową, bardzo dobrą współpracę na bardzo dużych wolumenach.

To przykład synergii, w której wygrywają wszystkie strony – sieć, konsumenci i producenci.

Marki własne jako motor eksportu FMCG

Rosnący eksport produktów marek własnych pokazuje, jak bardzo zmienił się model handlu w Europie. Sieci handlowe przestały być wyłącznie kanałem sprzedaży, a stały się integratorami całych łańcuchów wartości.

Lidl na fioletowo. Dyskont eksperymentuje z ube. Nowe smaki i kolory w sklepach

Dla producentów FMCG oznacza to możliwość wejścia na zagraniczne rynki bez konieczności budowania własnych struktur sprzedażowych. Lidl pełni rolę platformy eksportowej, która zapewnia dostęp do milionów klientów w wielu krajach jednocześnie.

Ekspansja Lidla w Polsce i Europie napędza eksport

Dynamiczny rozwój sieci w Polsce dodatkowo wzmacnia potencjał eksportowy. Lidl nie tylko zwiększa skalę działalności, ale także buduje zaplecze logistyczne i zakupowe.

- W tym roku otworzymy na pewno znacznie powyżej 50 sklepów”, a 1000. sklep sieci w Polsce ma ruszyć latem 2026 roku - zapowiada Włodzimierz Wlaźlak.

Co więcej, plany są jeszcze ambitniejsze. - W dalszych latach, w kolejnej perspektywie, będziemy otwierali po kilkadziesiąt sklepów – w okolicach 50, może ponad 50 rocznie.

500 nowych sklepów? Lidl widzi ogromny potencjał rynku

Według prezesa Lidl Polska potencjał rozwoju rynku wciąż rośnie. Sieć dostrzega zmieniającą się siłę nabywczą Polaków oraz rosnący poziom dochodów.

Parkside to początek! Kaufland i Lidl planują wspólny duży biznes na markach własnych

- Zmienia się siła zakupowa polskiego klienta, ona stale rośnie. Żyjemy w kraju, który na szczęście bardzo szybko się rozwija. Dochód rozporządzalny naszych klientów w długiej perspektywie rośnie, co oczywiście decyduje o tym, że mamy dużo więcej odwagi, aby otwierać dużo więcej lokalizacji, które kiedyś nie były brane pod uwagę – podkreśla Włodzimierz Wlaźlak.

W dłuższej perspektywie Lidl może osiągnąć nawet 1500 sklepów w Polsce, co jeszcze bardziej wzmocni jego rolę jako hubu eksportowego dla polskich producentów.

Co to oznacza dla producentów FMCG?

Eksport realizowany przez Lidl pokazuje, że przyszłość branży FMCG w dużej mierze zależy od współpracy z dużymi sieciami handlowymi. To one zapewniają skalę, stabilność zamówień i dostęp do zagranicznych rynków.

Dla producentów oznacza to konieczność dostosowania się do wysokich standardów jakościowych, logistycznych i cenowych, ale jednocześnie daje szansę na dynamiczny rozwój i internacjonalizację biznesu.

Kaufland zyskuje na systemie K-Scan. Klienci wydają nawet 3 razy więcej [WYWIAD]

Jak podaje magazyn branżowy LSA, tegoroczna faza początkowa obejmuje osiem hipermarketów i 36 supermarketów, które zatrudniają łącznie 3204 osoby. Jednak według związków zawodowych do tego grona może dołączyć siedem kolejnych placówek wielkopowierzchniowych.

Jak donosi Retail Detail, sklepy będą działać w modelu “location-gérance” (dzierżawa zarządzająca). Tym samym Carrefour pozostanie właścicielem nieruchomości (lub najemcą) oraz aktywów biznesowych. Zleci jednak prowadzenie sklepu niezależnemu menedżerowi. Francuski detalista liczy, że dzięki temu placówki staną się bardziej rentowne. W nowym układzie bowiem koszty pracy są niższe, a elastyczność zatrudnienia większa.

Fala prywatyzacji w Carrefour

Za kadencji Alexandre’a Bomparda, tj. od 2017 roku, to dziewiąta fala prywatyzacji w Carrefourze. W styczniu ubiegłego roku francuski detalista ogłosił podobną operację, która objęła 15 hipermarketów i 24 supermarkety. Wtedy dotknęło to aż 4 tys. pracowników. 

Na ten moment we Francji aż 80 proc. supermarketów Carrefour działa na zasadzie franczyzy lub dzierżawy zarządzającej. W przypadku hipermarketów model ten objął już ponad 100 z łącznej liczby 325 lokalizacji.

Sieci Intermarche i Bricomarche przejmą sklepy Carrefoura? Szykuje się wielki skok

Z jakimi problemami mierzy się sieć Carrefour w Polsce?

Sieć Carrefour w Polsce mierzy się z poważnymi kłopotami finansowymi, notując spadki sprzedaży (m.in. -2,8 proc. LfL w Q4 2025) i stratę netto, co skutkuje zamykaniem sklepów (ok. 46 placówek mniej w 2025 r.) oraz zwolnieniami grupowymi. Sieć ogranicza formaty convenience i szuka poprawy wyników, a nieoficjalnie szuka nabywcy. 

Mimo doniesień o chęci sprzedaży biznesu, jak na razie nie znaleziono satysfakcjonującej oferty. Rząd ostatecznie zdementował bowiem informacje o przejęciu przez państwową Krajową Grupę Spożywczą.

Biedronka patrzy na Carrefour. Skąd ten ruch?

Pod koniec marca br. pojawiły się informacje, że Biedronka analizuje możliwość przejęcia części franczyzowego biznesu Carrefour w Polsce. Chodzi o około 500 sklepów działających w różnych formatach – od supermarketów po małe sklepy convenience.

– Chciałbym, aby Biedronka stała się rozwiązaniem dla trudnej sytuacji Carrefoura na polskim rynku. Interesuje nas obszar franczyzy. Analizujemy i rozważamy taką sytuację. Moim zdaniem byłoby bardzo dobre dla polskiego rynku i polskiego konsumenta – stwierdził Luis Araujo, CEO Biedronki.

Źródło: Retail Detail

Grupa Schwarz inwestuje w 1GLOBAL

Światowy handel detaliczny właśnie wykonał milowy krok w stronę technologii mobilnych. Grupa Schwarz, właściciel sieci Lidl oraz Kaufland, oficjalnie dołączyła do grona akcjonariuszy platformy technologicznej 1GLOBAL. To partnerstwo nie jest tylko zwykłą inwestycją kapitałową – to sygnał, że granica między zakupami spożywczymi a usługami cyfrowymi ostatecznie się zaciera.

Lidl jako własny operator. Rewolucja dla 100 milionów użytkowników

Dzięki tej współpracy Lidl staje się własnym wirtualnym operatorem telefonii komórkowej (MVNO). Wykorzystując zaawansowaną platformę 1GLOBAL, sieć planuje dostarczyć przystępną cenowo i elastyczną łączność mobilną ogromnej bazie klientów – mowa o ponad 100 milionach użytkowników aplikacji Lidl Plus, rozsianych w 30 krajach.

Aplikacja zakupowa zamiast salonu sprzedaży

Tradycyjni operatorzy telekomunikacyjni (MNO) od lat walczą o lojalność klientów, wydając fortunę na marketing. Lidl posiada jednak coś, czego nie da się kupić: codzienną obecność w życiu konsumenta.

Lidl we Francji zlikwiduje nawet 550 miejsc pracy. Oferuje program dobrowolnych odejść

Klienci otwierają aplikacje zakupowe niemal codziennie, planując listę zakupów lub sprawdzając promocje. To siła dystrybucyjna, której nie posiada żaden klasyczny telekom.

Eksperci przewidują, że handel detaliczny to kolejny wielki gracz na rynku mobilnym, mający potencjał, by przejąć od 10 do 20 procent udziału w rynku na poszczególnych terytoriach.

Dlaczego to nie jest wojna cenowa?

Choć wejście tak dużego gracza mogłoby sugerować agresywną walkę o klienta, wizja 1GLOBAL opiera się na symbiozie. Jak podkreśla kierownictwo firmy, celem nie jest odbieranie udziałów dotychczasowym operatorom, ale wspólny wzrost całego sektora.

– Nie walczymy o kawałki ciasta. My sprawiamy, że całe ciasto staje się większe – podkreśla dr Hannes Ametsreiter, przewodniczący rady nadzorczej 1GLOBAL

Technologia 1GLOBAL pozwala na podłączanie większej liczby urządzeń i dotarcie do ludzi, którzy dotychczas mogli być poza zasięgiem tradycyjnych ofert. Na tym modelu zyskują wszyscy – również operatorzy infrastrukturalni (MNO), dzięki rozszerzeniu rynku.

Wizja przyszłości. 1GLOBAL jako globalny integrator

Kluczem do sukcesu tej fuzji handlu i technologii jest platforma 1GLOBAL, która od sierpnia 2024 roku, pod nowym przewodnictwem, intensyfikuje swoje działania. Firma pozycjonuje się jako „enabler” – podmiot umożliwiający markom oraz partnerom telekomunikacyjnym sprawne skalowanie usług przy zachowaniu maksymalnej wydajności operacyjnej.

Polskie produkty podbijają Europę. Lidl Polska z rekordem eksportu - 7,2 mld zł

Dla użytkownika końcowego oznacza to jedno: łączność mobilna staje się produktem tak samo dostępnym i łatwym w obsłudze, jak codzienne zakupy spożywcze. To jedna z najbardziej ekscytujących historii budowania wartości w dzisiejszej Europie.

źródło: handelsblatt

Od 11 kwietnia 2026 roku sieć Biedronka modyfikuje zasady korzystania z programu lojalnościowego. Od tego momentu część promocji będzie dostępna wyłącznie dla użytkowników aplikacji mobilnej Moja Biedronka. Samo posiadanie plastikowej karty nie zagwarantuje już dostępu do wszystkich rabatów. 

Jak donosi portal "Bezprawnik", zmiana wynika z rosnącej cyfryzacji usług oraz popularności aplikacji, z której korzystają już miliony klientów. W praktyce oznacza to, że osoby niekorzystające ze smartfonów mogą nie skorzystać z wybranych ofert.

Plastikowa karta traci znaczenie

Plastikowa karta lojalnościowa nie znika całkowicie, jednak jej znaczenie zostaje ograniczone. Klienci, którzy nie zdecydują się na instalację aplikacji, nadal będą mogli korzystać ze standardowych promocji dostępnych dla wszystkich. Problem pojawia się przy ofertach spersonalizowanych oraz tzw. "cenowych bombkach", które wymagają aktywacji w aplikacji. Bez tego część rabatów pozostanie poza zasięgiem klientów korzystających wyłącznie z tradycyjnej karty.

Biedronka idzie po Carrefoura. Strategiczny ruch, który zmieni rynek handlu w Polsce

Jak tłumaczy bezprawnik.pl, zmiany w programie lojalnościowym są zgodne z prawem, ponieważ udział w takich programach jest dobrowolny. Sklep ma prawo określać ich zasady, o ile są one jasne i nie wprowadzają klientów w błąd. Najważniejsza zasada pozostaje niezmienna: cena widoczna przy produkcie musi być ceną ostateczną. Jeśli promocja wymaga spełnienia dodatkowych warunków, na przykład użycia aplikacji, musi to być wyraźnie zaznaczone.

W przeciwnym razie obowiązuje reguła, że klient zapłaci niższą cenę. Konsument ma również prawo żądać sprzedaży produktu po cenie widocznej na półce, nawet jeśli przy kasie pojawi się wyższa kwota.

Aplikacja zbiera więcej danych niż karta

Aplikacja mobilna zbiera znacznie więcej danych niż tradycyjna karta. Dotyczy to m.in. historii zakupów, preferencji czy lokalizacji użytkownika. Korzystanie z aplikacji wiąże się z akceptacją regulaminu i polityki prywatności. Zgodnie z przepisami RODO konsument ma prawo wiedzieć, jakie dane są przetwarzane, w jakim celu oraz komu są przekazywane. Może także w dowolnym momencie wycofać zgodę i zażądać usunięcia swoich danych.

Seniorzy i osoby bez smartfona mogą stracić

Nowe zasady szczególnie dotkną osoby starsze oraz tych klientów, którzy nie korzystają ze smartfonów. Brak dostępu do aplikacji oznacza ograniczenie możliwości korzystania z części promocji. Nie jest to jednak traktowane jako dyskryminacja. Klienci nadal mają dostęp do podstawowej oferty i mogą robić zakupy na standardowych warunkach. Tracą jedynie dostęp do dodatkowych rabatów powiązanych z aplikacją.

Źródło: bezprawnik.pl

Biedronka robi wielkie zakupy na wakacje. Kontrakty z firmą Kubota idą w miliony

Carrefour, jeden z największych detalistów w Europie, znalazł się w centrum sporu regulacyjnego. Francuskie władze ukarały jego centralę zakupową Eureca karą w wysokości 6 101 207 euro. Jak informuje "LSA" decyzję podjęła regionalna dyrekcja ds. gospodarki i zatrudnienia w Oksytanii po dochodzeniu przeprowadzonym przez DGCCRF – francuski organ nadzoru rynku.

Powodem było 19 naruszeń przepisów dotyczących obowiązku podpisania umów z dostawcami przed ustawowym terminem 1 marca 2025 roku.

Spór o fundament relacji sieci handlowych z dostawcami

Sedno sprawy dotyczy opóźnień w formalizacji umów handlowych, które w modelu europejskiego retailu stanowią podstawę współpracy z producentami. Jak wskazują regulatorzy, przepisy jasno określają obowiązek podpisania kontraktów do 1 marca każdego roku. Termin ten nie jest już traktowany jako orientacyjny, ale jako bezwzględny wymóg prawny.

Eureca, jako struktura negocjująca w imieniu Carrefour – szczególnie w relacjach z dużymi międzynarodowymi producentami – odgrywa kluczową rolę w całym ekosystemie zakupowym. Tym samym naruszenia uderzają w sam rdzeń modelu operacyjnego grupy. Jak napisał serwis "LSA" Carrefour zapowiedział jednak, że nie zgadza się z decyzją i będzie ją kwestionował.

Carrefour sprzedał wszystkie sklepy, a teraz wraca rynek. Czy to możliwe w Polsce?

Regulatorzy zaostrzają kurs wobec retailu

Kara dla Eureca nie jest odosobnionym przypadkiem. Kilka dni wcześniej sankcję – przekraczającą 5,4 mln euro – nałożono na centralę zakupową Aura Retail, zrzeszającą takie sieci jak Intermarché, Auchan i Casino.

To pokazuje wyraźny zwrot w podejściu regulatorów, którzy zaczynają konsekwentnie egzekwować przepisy wobec wszystkich uczestników rynku, zarówno aliansów zakupowych, jak i wewnętrznych struktur negocjacyjnych dużych grup handlowych. W praktyce oznacza to koniec "elastycznego" podejścia do terminów negocjacji i większą formalizację relacji handlowych w całym sektorze FMCG.

Model biznesowy do rewizji?

Z perspektywy rynku detalicznego decyzja regulatorów ma daleko idące konsekwencje. Wymusza większą dyscyplinę w procesach negocjacyjnych, ale także ogranicza pole manewru w dynamicznym środowisku cenowym. Tym asamym rosnąca presja administracyjna staje się jednym z kluczowych elementów wpływających na strategie sieci handlowych.

Dla dostawców oznacza to większą przewidywalność formalną, ale jednocześnie potencjalnie mniejszą elastyczność w negocjacjach. Sprawa Eureca uderza również w szerszy model funkcjonowania europejskich aliansów zakupowych. Centralizacja negocjacji, która przez lata była narzędziem budowania przewagi kosztowej, dziś staje się obszarem zwiększonego ryzyka regulacyjnego.

Dla dużych grup, takich jak Carrefour, oznacza to konieczność rewizji procesów, większą transparentność oraz dostosowanie się do coraz bardziej restrykcyjnych wymogów prawnych.

Źródło: LSA/wiadomoscihandlowe.pl

Sieci Intermarche i Bricomarche przejmą sklepy Carrefoura? Szykuje się wielki skok

Rok 2025 był dla Grupy Maxima przełomowy. Jak podkreśla CEO spółki, Jolanta Bivainytė, pod koniec roku doszło do fundamentalnej reorganizacji działalności.

- W ramach reorganizacji jedyny akcjonariusz – Vilniaus Prekyba – zawęził zakres działalności grupy do krajów bałtyckich. Sieci handlowe działające na rynkach ekspansji, czyli Stokrotka w Polsce oraz T Market w Bułgarii, zostały sprzedane spółce Paretas – wskazuje Bivainytė w liście podsumowującym działalność spółki za 2025 r.

Oznacza to, że Maxima – mimo silnej pozycji i rosnących przychodów w Polsce – przestała bezpośrednio zarządzać tym biznesem. Warto przypomnieć, że tylko w 2025 roku rynki Polski i Bułgarii odpowiadały za ponad jedną trzecią przychodów grupy, generując 2,28 mld euro sprzedaży.

6,35 mld euro przychodów Grupy Maxima i presja kosztowa

Pomimo trudnego otoczenia makroekonomicznego, Grupa Maxima utrzymała stabilny wzrost. W 2025 roku przychody wzrosły o 4,1% do poziomu 6,35 mld euro, a rentowność EBITDA poprawiła się do 8,0%.

Stokrotka mocno przyspiesza i pokazuje wyniki. Prezes: Jest przygotowana na kolejne lata

Jednocześnie spółka mierzyła się z silną presją kosztową. - Handel detaliczny był szczególnie dotknięty znaczącymi wzrostami cen wybranych surowców spożywczych. Drożała wołowina i jaja, a zapoczątkowany jeszcze w 2024 roku wzrost cen kakao przełożył się na wyższe ceny czekolady. Rosły także ceny kawy i jabłek - wylicza CEO Grupy Maxima.

Do tego doszedł wzrost płacy minimalnej, który bezpośrednio przełożył się na koszty operacyjne. W efekcie – jak zaznacza Bivainytė – „wyzwania w 2025 roku były w dużej mierze zbliżone do tych, z którymi mierzyliśmy się w poprzednich latach”.

Bałtycki rdzeń biznesu: ponad 4 mld euro i rosnąca dominacja

Po sprzedaży aktywów w Polsce i Bułgarii, Maxima koncentruje się wyłącznie na krajach bałtyckich. To właśnie tam znajduje się dziś centrum ciężkości biznesu.

- Sieci handlowe w krajach bałtyckich (…) stanowią dziś fundament naszej działalności. W 2025 roku wygenerowały one 64% całkowitych przychodów grupy, przekraczając po raz pierwszy poziom 4 mld euro – podkreśla CEO.

Koniec znanych marek? Stokrotka pokazuje, co trafia do koszyków Polaków

Spółka zarządza obecnie 498 sklepami w regionie, które odwiedza około 0,9 mln klientów dziennie. Strategia zakłada utrzymanie pozycji lidera poprzez poprawę efektywności operacyjnej, rozwój organiczny oraz inwestycje w e-commerce, zwłaszcza platformę Barbora.

Ceny, marki własne i transparentność – nowy model konkurencji

W odpowiedzi na presję inflacyjną Maxima postawiła na agresywną strategię cenową oraz transparentność wobec klientów.

- Wdrożyliśmy (…) inicjatywy wspierające realizację tego celu w sposób transparentny i systematyczny. Jedną z nich było regularne publikowanie danych dotyczących liczby dostawców wnioskujących o podwyżki cen – wskazuje Bivainytė.

Kluczowym elementem była także kampania stałych, niskich cen bez promocji. Równolegle dynamicznie rosną marki własne – ich sprzedaż zwiększała się średnio o 13% rocznie w ostatnich trzech latach.

Sprzedaż sieci Stokrotka sfinalizowana. Maxima zamyka transakcję i zmienia strukturę

Ten kierunek wpisuje się w szersze trendy konsumenckie. Zachowania klientów wymuszają na detalistach większą elastyczność i kontrolę kosztów, a detaliści coraz częściej konkurują nie tylko ceną, ale także strukturą oferty i efektywnością łańcucha dostaw.

Ambitne plany do 2030 roku: 80 sklepów i cyfrowa transformacja

W 2025 roku Maxima zainwestowała 74 mln euro w krajach bałtyckich. Zmodernizowano 13 sklepów i otwarto trzy nowe placówki. Jednocześnie spółka finalizuje szeroki projekt standaryzacji – już 94% sklepów działa w ujednoliconym formacie.

W Polsce i Bułgarii inwestycje przekroczyły 80 mln euro, choć – jak podkreśla spółka – tempo ekspansji było niższe ze względu na optymalizację formatów sklepów.

Strategia Maximy na kolejne lata zakłada stabilne otoczenie rynkowe i koncentrację na wzmacnianiu pozycji w regionie.

Spółka planuje otwarcie lub rozbudowę ponad 80 sklepów do 2030 roku, o łącznej powierzchni przekraczającej 100 tys. mkw., głównie w największych miastach. Jednocześnie rozwijana będzie oferta produktowa – w tym linia „Well Done Premium” oraz marki własne.

TOP 10 tygodnia: InPost z agentem AI, Biedronka i Żabka z rekordami, a kasjerki się buntują

Kluczowym filarem pozostaje cyfryzacja. Maxima inwestuje w rozwiązania chmurowe, rozwój infrastruktury IT oraz e-commerce. Platforma Barbora ma zostać rozbudowana m.in. o bardziej zaawansowane algorytmy wyszukiwania i narzędzia zarządzania zamówieniami.

Równolegle grupa chce zwiększyć skalę zakupów bezpośrednich od producentów i rozwijać międzynarodową bazę dostawców, optymalizując cały łańcuch dostaw.

Ostrożny optymizm Maximy na 2026 rok

Mimo licznych wyzwań, zarząd grupy patrzy w przyszłość z pewnym optymizmem. - W 2026 rok wchodzimy z ostrożnym optymizmem. Naszym celem pozostaje umacnianie pozycji Maximy jako najbardziej cenionej przez klientów sieci handlowej w krajach bałtyckich – podsumowuje Bivainytė.

200 sklepów Stokrotki do modernizacji. Sieć przyspiesza zmiany w całej Polsce

Lidl France planuje program dobrowolnych odejść

– Europejska sieć dyskontów Lidl planuje zlikwidować do 550 stanowisk administracyjnych we Francji w ramach programu dobrowolnych odejść, który jest obecnie omawiany ze związkami zawodowymi – poinformowała firma w czwartek.

Z informacji przekazanych w oświadczeniu przesłanym do Reutersa wynika, że Lidl France prowadzi negocjacje z każdym ze związków zawodowych reprezentujących jego pracowników we Francji. Jak donosi ESM, firma zaznaczyła przy tym, że nie jest w stanie oszacować kosztów zwolnień przed ich ostatecznym zatwierdzeniem.

– Zwolnienia będą opierały się na dobrowolnym udziale pracowników – informuje spółka. Warto przy tym wspomnieć, że w ramach programu powstaną także nowe stanowiska. Będą one usytuowane w centrali firmy oraz w zarządzaniu regionalnym. Cały plan jest częścią strategii transformacji, która ma na celu m.in. poprawę konkurencyjności.

Lidl Polska: 25 tys. przeszkolonych pracowników i nowe benefity

Przejęcie Auchan przez Lidla

Jak donosi ESM we wrześniu 2025 roku Lidl otrzymał zgodę organów antymonopolowych na przejęcie kilkunastu placówek należących do sieci Auchan. Decyzja dotyczy 19 sklepów pod szyldem Auchan Supermarché oraz ośmiu przyległych do nich stacji paliw. Organ ochrony konkurencji uznał, że udział Lidla w rynku na tych obszarach pozostanie ograniczony, a konsumenci nadal będą mieli szeroki wybór innych miejsc zakupów – wynika z raportu.

Głównym powodem transakcji jest wzmocnienie obecności niemieckiego dyskontu w różnych regionach Francji. A także wsparcie strategii ekspansji sieci, która posiada już w tym kraju ponad 1600 sklepów.

Lidl Polska już myśli o kolejnych 500 sklepach

W ocenie Włodzimierza Wlaźlaka, prezesa Lidl Polska, potencjał do otwierania kolejnych dyskontów tej sieci na rodzimym rynku nie tylko jest duży, ale wręcz wzrasta. – Żyjemy w kraju, który na szczęście bardzo szybko się rozwija. Dochód rozporządzalny naszych klientów w długiej perspektywie rośnie, co oczywiście decyduje o tym, że mamy dużo więcej odwagi, aby otwierać dużo więcej lokalizacji, które kiedyś nie były brane pod uwagę – zaznacza szef dyskontowej sieci w Polsce.

Według Włodzimierza Wlaźlaka, Lidl będzie w stanie otwierać po kilkadziesiąt sklepów rocznie nawet przez co najmniej kilkanaście najbliższych lat. Przekroczenie kolejnej symbolicznej granicy 1500 placówek w Polsce ma być tylko kwestią czasu.

Źródło: Reuters, ESM

Biedronka miesza w wynikach Kuboty

Przesunięcie to bezpośrednio wpłynie na strukturę przychodów spółki. Środki z realizacji kontraktu zostaną wykazane w raporcie za drugi kwartał 2026 r., zamiast w pierwszym. Wartość zamówień, których dotyczy zmiana, opiewa na kwotę około 2,487 mln złotych.

Zarząd Kuboty podkreśla, że informacja ta jest kluczowa dla inwestorów i analityków rynku. Kwota blisko 2,5 mln złotych stanowi bowiem istotną część prognozowanych przychodów spółki w całym 2026 roku. 

Rekordowy rok spółki Kubota

Fima Kubota dynamicznie rośnie, co potwierdzają dane. Przychody ze sprzedaży narastająco za cały 2025 rok osiągnęły poziom 32,0 mln zł, w porównaniu do 22,1 mln zł wypracowanych rok wcześniej.

Spółka zamknęła 2025 rok zyskiem netto na poziomie 2,25 mln zł. Warto zaznaczyć, że czwarty kwartał ubiegłego roku był najmocniejszym operacyjnie okresem w historii firmy, mimo wyjątkowo wymagającego otoczenia rynkowego.

Biedronka przygotowuje się na wakacje, chociaż za oknem siarczysty mróz

Jeronimo Martins Polska pozostaje jednym z strategicznych partnerów handlowych Kuboty. Współpraca z największym dyskonterem w Polsce pozwala łódzkiemu producentowi na budowanie dużej skali operacyjnej, ale jednocześnie uzależnia dynamikę kwartalnych wyników od planów marketingowych sieci Biedronka.

Źródło: raport spółki Kubota

Rekordowy rok dla Lidla, rośnie skala współpracy

W 2025 roku produkty od 386 polskich dostawców trafiły do 28 zagranicznych rynków, na których działa Lidl. To wyraźny wzrost względem poprzedniego roku – liczba firm eksportujących zwiększyła się o 45.

W szerszej perspektywie skala działalności jest jeszcze bardziej widoczna. W latach 2018–2025 wartość eksportu realizowanego przez sieć przekroczyła 39 mld złotych. 

Jednocześnie Lidl Polska deklaruje współpracę z ponad 850 krajowymi dostawcami, a w jego ofercie znajduje się kilkaset produktów oznaczonych jako "Produkt polski”.

Europa Środkowo-Wschodnia głównym kierunkiem eksportu

Struktura eksportu pokazuje wyraźną koncentrację na rynkach regionu. W 2025 roku największe znaczenie – pod względem wartości – miały Rumunia, Słowacja, Czechy, Węgry i Litwa.

To potwierdza, że dla polskich producentów naturalnym kierunkiem ekspansji pozostaje Europa Środkowo-Wschodnia, gdzie bliskość geograficzna i podobieństwo preferencji konsumenckich ułatwiają skalowanie sprzedaży.

Lidl chce dalej rosnąć w Polsce. Prezes sieci zdradza plany [WYWIAD]

Jakie produkty napędzają eksport?

Największy udział w eksporcie mają tradycyjnie kategorie spożywcze o silnej pozycji Polski na rynku europejskim. Wśród nich dominują mięso i wędliny, sery oraz produkty mrożone.

Coraz większe znaczenie zyskują także produkty niespożywcze, takie jak środki do prania i sprzątania, co pokazuje dywersyfikację oferty eksportowej.

Przykłady współpracy z producentami – jak Wipasz czy Mlekpol – wskazują, że sieć detaliczna może pełnić rolę kanału ekspansji dla firm o różnej skali działalności, od dużych graczy po mniejszych producentów.

Ryzyka i wyzwania dla producentów

Model rozwijany przez Lidl wpisuje się w szerszy trend, w którym sieci handlowe przestają być wyłącznie kanałem sprzedaży krajowej, a stają się platformą umiędzynarodowienia dla dostawców.

Dzięki jednolitym standardom jakości, logistyce i skali działania, sieci mogą szybciej wprowadzać produkty na nowe rynki niż samodzielnie działający producenci.

Z drugiej strony oznacza to rosnącą zależność części firm od jednego kanału dystrybucji oraz konieczność dostosowania się do wymagań sieci, zarówno jakościowych, jak i cenowych.

Lidl i Kaufland "kręcą bat na złodziei”. Czy innowacyjne nowe kasy ukrócą oszustwa?

Eksport rośnie, ale konkurencja także

Choć dane Lidl Polska pokazują dynamiczny rozwój eksportu, rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny.

Polscy producenci muszą konkurować nie tylko ceną, ale także jakością, innowacyjnością i zdolnością do spełniania wymogów różnych rynków. W dłuższej perspektywie kluczowe będzie również budowanie własnych marek i niezależnych kanałów sprzedaży, aby ograniczyć ryzyko nadmiernego uzależnienia od dużych sieci.

Rekordowe wyniki eksportowe pokazują potencjał polskiej branży spożywczej, ale jednocześnie podkreślają, że dalszy wzrost będzie wymagał bardziej zróżnicowanej strategii niż dotychczas.

Grupa Maxima, właściciel sieci Stokrotka, zaprezentowała skonsolidowane wyniki za 2025 rok. Polska sieć wyraźnie poprawiła kluczowe wskaźniki biznesowe, koncentrując się na inwestycjach i zmianach operacyjnych.

Jak podkreśla Arūnas Zimnickas, dyrektor zarządzający i prezes zarządu Stokrotki: - Wzmocniliśmy siłę i odporność organizacji, przygotowując ją na kolejne lata. Pozytywne rezultaty wdrożonych działań widoczne są już w wynikach za ostatni rok, a stworzone stabilne fundamenty będą budować wartość także w przyszłości.

Rok 2025 był dla firmy okresem intensywnych działań ukierunkowanych na poprawę sprzedaży i rentowności, mimo wymagającego otoczenia rynkowego.

Sprzedaż LFL jako główny motor wzrostu

Stokrotka zwiększyła wartość przychodów, a kluczową rolę odegrała poprawa sprzedaży porównywalnej. To właśnie wskaźnik LFL stał się głównym potwierdzeniem skuteczności przyjętej strategii.

Koniec znanych marek? Stokrotka pokazuje, co trafia do koszyków Polaków

- To kluczowy wskaźnik, który potwierdza, że nasze sklepy rozwijają się we właściwym kierunku i odpowiadają na codzienne potrzeby klientów – wskazuje Arūnas Zimnickas.

W praktyce oznacza to przesunięcie ciężaru wzrostu z ekspansji na efektywność istniejącej sieci.

W Polsce sprzedaż wzrosła o 4,3%, do poziomu 1,97 mld euro. Dynamika sprzedaży LFL Stokrotki w roku 2025 wyła na poziomie 1.9%, czyli znacznie poniżej inflacji, co oznacza realny spadek.

Selektywny rozwój sieci Stokrotka i modernizacja placówek

W 2025 roku Stokrotka rozwijała swoją obecność, koncentrując się na lokalizacjach o wysokim potencjale. Sieć otworzyła 33 nowe sklepy, jednocześnie intensywnie modernizując istniejące placówki.

Na koniec roku firma posiadała 524 odnowione sklepy, a łączna liczba placówek własnych i franczyzowych wyniosła 974. Równolegle zamykano punkty, które nie wpisywały się w przyjęty model operacyjny.

Pikieta Solidarności pod Stokrotką. Kierownik narzuca terminy urlopów

To podejście pokazuje zmianę strategii – rozwój oparty na jakości lokalizacji i efektywności, a nie wyłącznie na zwiększaniu liczby sklepów.

Transformacja operacyjna i inwestycje w technologie

Istotnym elementem zmian była transformacja wewnętrzna. Stokrotka inwestowała w nowoczesne technologie oraz usprawnienia w kluczowych obszarach działalności, które przełożyły się na poprawę efektywności operacyjnej.

Działania te pozwoliły skoncentrować inwestycje tam, gdzie przynoszą najlepszy efekt biznesowy, oraz zwiększyć kontrolę nad procesami operacyjnymi.

Stokrotka stawia na rozwój marek własnych i dopasowanie oferty

W 2025 roku firma rozwijała również swoją ofertę produktową, szczególnie w obszarze marek własnych. Ich liczba wzrosła o 34 proc. w porównaniu do 2024 roku.

To element strategii odpowiadającej na potrzeby klientów poszukujących równowagi między ceną a jakością, a jednocześnie narzędzie poprawy marży dla sieci.

Stokrotka kontynuowała działania w zakresie odpowiedzialności społecznej. Nadwyżki pełnowartościowych produktów przekazywano organizacjom takim jak Federacja Polskich Banków Żywności, Caritas Archidiecezji Lubelskiej i Łódzkiej oraz Bractwo Miłosierdzia im. św. Brata Alberta w Lublinie.

Stokrotka sprzedana czyli zmiany właścicielskie i stabilizacja struktury

W analizowanym roku doszło także do reorganizacji w grupie Vilniaus prekyba. Powołano spółkę Paretas B.V., która skupiła działalność w Polsce i Bułgarii.

Sprzedaż sieci Stokrotka sfinalizowana. Maxima zamyka transakcję i zmienia strukturę

W grudniu 2025 roku Paretas nabyła 100 proc. udziałów w Emperia Holding, właścicielu Stokrotki. Sieć pozostała częścią tej samej grupy kapitałowej, a nadrzędną jednostką została Metodika B.V. Nowa struktura ma zapewnić większą stabilność i koncentrację na rozwoju działalności w Polsce.

Stokrotka stawia na efektywność i buduje skalę

Wyniki Stokrotki wpisują się w szerszy trend rynkowy, w którym kluczowe znaczenie ma efektywność operacyjna. W warunkach rosnących kosztów i silnej konkurencji to właśnie sprzedaż LFL, optymalizacja sieci oraz rozwój marek własnych stają się głównymi motorami wzrostu.

Strategia sieci odpowiada na zmieniające się potrzeby konsumentów. Klienci oczekują dziś nie tylko atrakcyjnych cen, ale także wygody zakupów i dopasowanej oferty. To wymusza na detalistach większą precyzję w zarządzaniu formatem sklepów i asortymentem.

W kolejnych latach kluczowe dla Stokrotki będzie przyspieszenie rozwoju sieci sklepów, inwestycje w technologie, optymalizacja portfela placówek oraz rozwój produktów marek własnych.

Stokrotka staje na nogi

Rok 2025 był dla Stokrotki okresem transformacji i inwestycji, które przełożyły się na poprawę wyników. Sieć wzmocniła swoją odporność operacyjną i przygotowała fundamenty pod dalszy rozwój.

W obecnych realiach rynkowych przewagę budują nie największe, lecz najlepiej zarządzane organizacje. Stokrotka wyraźnie zmierza w tym kierunku.

Ponad 8 tys. ton mniej plastku w Biedronce

W jeden rok sieć Biedronka zrealizowała ponad 550 projektów z zakresu ekoprojektowania. W tym czasie ograniczyła zużycie pierwotnych tworzyw sztucznych o przeszło 8 tys. ton. Efekt ten osiągnięto m.in. poprzez zmniejszenie ilości polimerów o 540 ton, oraz szerokie zastosowanie recyklatów w opakowaniach.

Kluczowe wdrożenia Biedronki dla redukcji plastiku

• eliminacja folii zewnętrznej w kartonikach herbat w saszetkach (redukcja 20 ton plastiku rocznie),
• zmiana opakowań lasagne Donatello (zużycie plastiku spadło o 157 ton),
• zastosowanie 35 proc. recyklatu PE w opakowaniach produktów higieny kobiecej,
• zwiększenie udziału recyklatu PE w opakowaniach Queen do 60 proc.,
• wprowadzenie recyklatu rPET do butelek marek Polaris, Riviva, VitalFresh, Fruvita i Mleczna Dolina, a także w innych produktach napojowych (nawet do 30 proc. zawartości recyklatu).

– Ekoprojektowanie jest kluczowym elementem naszej strategii. W 2025 roku wdrożyliśmy rozwiązania, które realnie zmniejszają ślad środowiskowy opakowań i wzmacniają cały rynek przed nadchodzącymi regulacjami. To był rok przełomowy – i fundament pod jeszcze ambitniejsze cele do 2030 roku – podkreśla Katarzyna Grabarska, starsza menedżerka ds. Eko-projektowania Opakowań w sieci Biedronka.

Biedronka mocno inwestuje! 120 nowych sklepów i fala modernizacji w całej Polsce

Ponad 76 mln opakowań z recyklingu

Program obiegu zamkniętego tektury osiągnął w 2025 roku rekordowy poziom. 76 mln opakowań powstało w modelu closed-loop. Do tego odzyskano i zawrócono do produkcji niemal 20 tys. ton tektury. To ponad dwukrotny wzrost względem roku 2024. 

Biedronka a system kaucyjny

W 2025 roku ponad 200 produktów zostało przygotowanych do funkcjonowania w systemie kaucyjnym (DRS). Powstały także szczegółowe wytyczne operacyjne i technologiczne dla dostawców, które mają ułatwić im dostosowanie się do nowych wymogów. Istotnym elementem tego procesu był również dedykowany webinar.

Plany Biedronki do 2030 roku

Wszystkie zrealizowane działania wpisują się w środowiskową strategię Biedronki do roku 2030 i regulacji PPWR (rozporządzenie w sprawie opakowań i odpadów opakowaniowych). Zakłada ona m.in., że 100 proc. opakowań będzie nadawać się do recyklingu lub kompostowania. Do tego co najmniej 20 proc. plastiku w opakowaniach ma pochodzić z recyklatu.

Zmiana podejścia do marek własnych w Grupie Schwarz

Grupa Schwarz, właściciel sieci Lidl oraz sieci Kaufland, podjęła decyzję o integracji asortymentu przemysłowego w swoich sieciach handlowych. Jak podaje portal lebensmittelpraxis.de, Kaufland będzie stopniowo wprowadzać do swojej oferty marki własne, które do tej pory były dostępne wyłącznie w dyskontach Lidl.

Zmiana ta docelowo obejmie wszystkie rynki, na których obecny jest Kaufland, a zatem także Polskę. Ponadto nowe towary pojawią się zarówno w placówkach stacjonarnych, jak i na marketplace detalisty.

Kaufland zyskuje na systemie K-Scan. Klienci wydają nawet 3 razy więcej [WYWIAD]

Co dalej z markami własnymi z Kauflandu?

Warto zauważyć, że proces transformacji oznacza całkowitą rezygnację z dotychczasowych marek własnych Kauflandu w segmencie niespożywczym. W praktyce oznacza to, że sieć marketów wycofa z asortymentu takie linie jak: 

• Newcential,
• Spice&Soul,
• Switch On,
• Oyanda,
• Liv&Bo,
• Kuniboo.

Zastąpią je popularne brandy niezwykle dobrze znane dotychczasowym klientom Lidla. Taka decyzja stanowi kluczowy krok w kierunku budowania synergii w obrębie całej grupy kapitałowej.

Harmonogram wprowadzania marek własnych Lidla do Kauflandu

Proces wymiany asortymentu został już zaplanowany i będzie realizowany wieloetapowo. W pierwszej kolejności na półki sklepów Kaufland trafią produkty z linii Crivit, obejmującej odzież oraz sprzęt do różnych dyscyplin sportowych. Równocześnie wprowadzona zostanie marka Silvercrest, czyli elektryczne urządzenia domowe, sprzęt małego AGD oraz akcesoria kuchenne.

Z kolei w kolejnych miesiącach oferta detalisty zostanie poszerzona o wyposażenie wnętrz Livarno, modę Esmara, a także artykuły dla dzieci Lupilu.

– Produkty będą na stałe dostępne dla naszych klientów w naszych sklepach – deklaruje Jochen Baab, dyrektor do spraw zakupów w sieci Kaufland.

Sprzęt Parkside zapoczątkował zmiany w obrębie marek własnych

Wszystko wskazuje na to, że rewolucję w podejściu do marek własnych w Grupie Schwarz zapoczątkowała marka Parkside. Ten popularny brand narzędzi dla majsterkowiczów znany pierwotnie z dyskontów Lidla zadebiutował w placówkach Kaufland w 2023 r. Okazało się, że klienci marketów bardzo chętnie sięgali po tę markę.

O sukcesie marki świadczy fakt, że Kaufland początkowo na te narzędzia przeznaczał regał o szerokości około 1,30 m i wysokości 1,80 m. Obecnie w już ponad 200 sklepach w Niemczech są już wyodrębnione oddzielne działy dla majsterkowiczów, a w 30 placówkach funkcjonują nawet sklepy Parkside wewnątrz marketu, które mają powierzchnię od 50 do 120 mkw.

To najwidoczniej przekonało władze grupy do zacieśnienia współpracy między obiema sieciami w zakresie marek własnych.

– Poprzez połączoną współpracę z kolegami z Lidla i codzienne docieranie do milionów ludzi za pośrednictwem kanałów Lidla i Kauflandu, tworzymy widoczność, która nie ma sobie równych w europejskim handlu detalicznym – przekonuje Jochen Baab.

Związkowcy: przedstawiciele Dino nie podjęli rozmów w sprawie wzrostu wynagrodzeń

Związkowcy z OPZZ Konfederacja Pracy podsumowali pierwszą turę rozmów mediacyjnych z przedstawicielami sieci Dino Polska. Do spotkania w obecności mediatora wskazanego przez resort pracy doszło 7 kwietnia 2026 r. w warszawskim Centrum Partnerstwa Społecznego „Dialog”.  Jednak wtorkowe negocjacje nie przyniosły żadnego przełomu, a kolejną turę rozmów zaplanowano dopiero na 27 kwietnia. Związkowcy wprost oceniają dialog jako bardzo niesatysfakcjonujący.

– Przedstawiliśmy kluczowe postulaty, w tym dotyczące wzrostu wynagrodzeń oraz utworzenia Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych. Niestety, przedstawiciele spółki nie odnieśli się do naszych postulatów i nabrali wody w usta. Na ten moment nie podjęli rozmów w tym zakresie. Oczekujemy realnego dialogu ze strony Dino Polska – podkreślają przedstawiciele OPZZ Konfederacja Pracy.

Kiedy może odbyć się strajk ostrzegawczy w Dino?

Związkowcy jednocześnie zwracają uwagę, że

– Spółka Dino nadal nie dojrzała do prowadzenia realnego dialogu. Sądząc po jej działaniach, można odnieść wrażenie, że zarząd uważa obecną sytuację za prawidłową – co jest całkowicie niezgodne z rzeczywistością – zauważają związkowcy. I dodają zdecydowanie:

– Tylko strajk może zmienić postępowanie zarządu Dino.

Postulaty załogi i zarzuty wobec Dino

Warto zauważyć, że lista żądań postawionych przez załogę obejmuje kluczowe kwestie finansowe oraz socjalne. Związkowcy domagają się przede wszystkim wzrostu miesięcznych wynagrodzeń o 900 złotych. Kolejnym fundamentalnym postulatem pozostaje natychmiastowe utworzenie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, co według strony społecznej stanowi prawny obowiązek przedsiębiorstwa. Dodatkowo pracownicy oczekują pilnego zwiększenia zatrudnienia w sklepach, co ma poprawić komfort pracy załogi.

Sytuację dodatkowo zaostrzyła jedna z niedawnych decyzji personalnych sieci handlowej z Krotoszyna. Pracę w markecie Dino w Sochaczewie straciła Katarzyna Kiwerska tuż po tym, jak zgłoszono ją jako oficjalną reprezentantkę załogi w sporze zbiorowym. OPZZ Konfederacja Pracy dodaje także, że wcześniej Kiwerska pozwoliła na interwencję posła Adriana Zandberga, która przyczyniła się do nagłośnienia niskich temperatur w sklepach.

PIP potwierdza nieprawidłowości, a sieć wydaje miliardy na inwestycje

Warto także dodać, że w sklepach sieci Dino toczą się kontrole Państwowej Inspekcji Pracy, które na terenie całego kraju zlecił Marcin Stanecki, Główny Inspektor Pracy. Między styczniem a marcem inspektorzy przeprowadzili 172 inspekcje, które ujawniły wiele naruszeń przepisów. Urzędnicy wydali 381 decyzji nakazowych, z czego aż 50 dotyczyło zbyt niskiej temperatury w pomieszczeniach, a kolejne wskazywały na brak zabezpieczeń stanowisk kasowych przed chłodnym powietrzem. Ponadto kontrolerzy odnotowali zastawione drogi komunikacyjne, niestabilne składowanie towarów oraz niezabezpieczone przewody elektryczne.

Wszystkie grzechy Dino. Oto, co ujawniły kontrole w sklepach sieci

Mimo tego, sieć z siedzibą w Krotoszynie utrzymuje swoje plany rozwojowe. Sieć planuje przeznaczyć aż 2,5 mld zł na dalszą ekspansję, przebijając nakłady z 2025 r. wynoszące 2,1 mld zł. Sieć zakończyła 2025 rok z liczbą 3033 placówek, a w nadchodzących miesiącach tempo nowych otwarć ma wzrosnąć o kilkanaście procent.

Ponadto Dino intensywnie inwestuje w kolejne centra dystrybucyjne oraz maszyny do zbiórki opakowań zwrotnych.

Dino jak diesel. Sieć Tomasza Biernackiego rozpędza się, ale powoli

Źródło: Komunikaty OPZZ Konfederacja Pracy, wiadomoscihandlowe.pl

Drogeria w hipermarkecie. Kaufland redefiniuje konkurencję

Kampania „Drogerię też tu mamy!” jasno komunikuje zmianę pozycji rynkowej Kaufland. Sieć przestaje konkurować wyłącznie z dyskontami czy supermarketami spożywczymi. Wchodzi bezpośrednio w obszar, który przez lata był domeną wyspecjalizowanych graczy drogeryjnych.

Narracja kampanii jest prosta: klient nie musi już odwiedzać osobnej drogerii. Kosmetyki, chemia gospodarcza i produkty higieniczne są dostępne „przy okazji” codziennych zakupów spożywczych. To redefinicja konkurencji z poziomu „kto ma niższą cenę” na „kto oszczędza więcej czasu”.

Parkside to początek! Kaufland i Lidl planują wspólny duży biznes na markach własnych

- Najważniejszy przekaz kampanii jest prosty: w Kauflandzie klienci mają pełnowartościową drogerię na wyciągnięcie ręki. To ogromna wygoda i oszczędność czasu podkreśla Bartosz Kałuziński z Pionu Marketingu Kaufland Polska

To bezpośredni cios w model biznesowy drogerii, których przewagą była dotąd specjalizacja i szerokość oferty.

Nowa kampania Kauflandu (fot. mat. prasowe)

FOTO: fot. Mat. Prasowe

Czas staje się główną walutą konsumenta

Dzisiejszy wzrost sprzedaży w handlu detalicznym nie jest już napędzany wyłącznie ceną czy promocją. Kluczowym czynnikiem staje się efektywność zakupów.

Kaufland trafia w jeden z najważniejszych priorytetów współczesnego konsumenta, czyli zmęczenie fragmentacją zakupów. Klienci, szczególnie rodziny, nie chcą już odwiedzać kilku sklepów, by skompletować koszyk.

Model one-stop shopping odpowiada na trzy kluczowe napięcia konsumenckie: brak czasu, rosnącą złożoność codziennych obowiązków oraz potrzebę upraszczania decyzji zakupowych.

W praktyce oznacza to przesunięcie wartości z „najlepszego sklepu w kategorii” na „najbardziej efektywny sklep ogólny”.

Stabilność zamiast rotacji asortymentu

Istotnym elementem strategii pozostaje sposób zarządzania ofertą. Kaufland utrzymuje stałą przestrzeń dla kategorii drogeryjnej, jednocześnie dostosowując asortyment do zmieniających się potrzeb konsumentów.

Kaufland zyskuje na systemie K-Scan. Klienci wydają nawet 3 razy więcej [WYWIAD]

Z perspektywy sieci kluczowe jest zachowanie ciągłości oferty, czyli dostępności znanych marek i produktów, do których klienci są przywiązani. To podejście stoi w kontrze do częstszych rotacji asortymentu obserwowanych w innych formatach handlowych, szczególnie dyskontowych.

Jednocześnie rozwijane są kategorie o rosnącym potencjale, takie jak suplementy diety czy produkty związane z segmentem fitness.

Czy wygoda wygra ze specjalizacją?

Kluczową myśl stojąca za strategią Kauflandu można sprowadzić do jednej tezy: konsument nie szuka najlepszego produktu – szuka najprostszego procesu zakupu.

Drogerie takie jak Rossmann budowały swoją siłę na szerokości asortymentu i eksperckości kategorii. Kaufland odpowiada inną wartością – redukcją „kosztu mentalnego” zakupów.

Stabilność asortymentu, o której mówi Sławomir Kołodziej, Dyrektor Pionu Zakupu, jest tu kluczowa. - Nie eksperymentujemy z lojalnością klientów poprzez nagłe zmiany asortymentu. Zawsze znajdą u nas to, po co przyszli.

Sieci Intermarche i Bricomarche przejmą sklepy Carrefoura? Szykuje się wielki skok

To strategiczne odwrócenie trendu rotacji produktów na półce. Zamiast zaskakiwać, Kaufland upraszcza i stabilizuje wybór.

Przyszłość należy do modeli hybrydowych

W perspektywie kolejnych kilku lat strategia rozwijana przez Kaufland będzie się pogłębiać i stanie się jednym z dominujących modeli w retailu.

Można wskazać trzy kluczowe kierunki rozwoju. Po pierwsze, dalsza integracja kategorii. Granice między FMCG, beauty, zdrowiem i lifestyle będą się zacierać. Kategorie takie jak suplementy diety czy fitness – już dziś rozwijane w Kauflandzie – będą rosły szybciej niż tradycyjna chemia gospodarcza.

Po drugie, personalizacja w ramach dużych formatów. Paradoksalnie, to nie małe sklepy, ale duże sieci będą lepiej odpowiadać na indywidualne potrzeby dzięki analizie danych i optymalizacji planogramów.

Kaufland upraszcza półkę z markami własnymi i ułatwia decyzje zakupowe polskich klientów

Po trzecie, automatyzacja procesów zakupowych. One-stop shopping stanie się nie tylko fizycznym doświadczeniem, ale również cyfrowym – zintegrowanym z aplikacjami, listami zakupów i rekomendacjami.

W tym kontekście drogerie specjalistyczne będą zmuszone do redefinicji swojej roli – w kierunku doradztwa, doświadczenia i premiumizacji.

Konkurencja o "pełny koszyk”

Działania Kauflandu można interpretować jako element szerszej rywalizacji między formatami handlowymi o przejęcie jak największej części wydatków gospodarstw domowych.

Drogerie specjalistyczne, dyskonty oraz hipermarkety coraz częściej konkurują nie tylko ceną, ale także wygodą i szerokością oferty. W tym kontekście rozwój kategorii drogeryjnej w hipermarketach staje się narzędziem zwiększania wartości koszyka i lojalności klientów.

Strategia Kauflandu wpisuje się w megatrend convenience, ale w jego bardziej zaawansowanej formie. Nie chodzi już o bliskość sklepu, ale o kompleksowość doświadczenia. One-stop shopping staje się fundamentem modelu biznesowego.

Równolegle rosną znaczenie kategorii zdrowia, suplementów i produktów funkcjonalnych. To sygnał, że przyszłość handlu detalicznego będzie oparta na integracji potrzeb: od żywienia, przez urodę, po styl życia.

Czy Kaufland odbierze klientów drogeriom?

Strategia Kauflandu to próba zmiany architektury koszyka zakupowego. Sieci handlowe będą pracować nad redefinicją kategorii drogeryjnej jako elementu ruchotwórczego, a nie tylko uzupełniającego. Produkty beauty i chemia gospodarcza przestają być kategorią pomocniczą – stają się kluczowym elementem zwiększania częstotliwości wizyt.

Biedronka na Słowacji: „bajeczne” pensje, zerowy efekt cenowy i plan, który może wywrócić rynek

Operatorzy muszą mocniej integrować promocje między kategoriami. Cross-selling między żywnością a drogerią stanie się standardem.

Kaufland nie musi być lepszy od Rossmanna w każdej kategorii, by odebrać mu część klientów. Wystarczy, że będzie wystarczająco dobry – i znacznie wygodniejszy. To właśnie wygoda, a nie specjalizacja, może okazać się decydującym czynnikiem w walce o koszyk zakupowy przyszłości.

Z bardzo dobrze poinformowanego źródła dowiedzieliśmy się, że Grupa Muszkieterów jest zainteresowana przejęciem części aktywów firmy Carrefour w Polsce. Chodzi o wchłonięcie nawet 500 - lub części z nich - sklepów franczyzowych Carrefour w Polsce.

Co dałoby Muszkieterom przejęcie Carrefoura?

Gdyby doszło do takiego przejęcia, Grupa Muszkieterów dokonałaby skokowego wzrostu liczby swoich placówek. Przypomnijmy, organizacja zamknęła ubiegły rok z wynikiem 490 przedsiębiorców, którzy zarządzają siecią 410 placówek. Po fuzji ze sklepami Carrefoura znacząco zbliżyłaby się do liczby 1000. placówek w naszym kraju.

Zapytaliśmy więc centralę Muszkieterów, czy Grupa jest zainteresowana kupnem części detalicznego biznesu Carrefour w Polsce. Odpowiedź nie jest jednoznaczna, choć też nie dementująca pozyskanych przez nas informacji.   

- Wysoka konkurencyjność oraz presja na marże wymuszają wysoką efektywność kosztową i operacyjną. Jesteśmy przekonani, że proces konsolidacji rynku będzie postępował w kolejnych latach. Strategia rozwoju Grupy Muszkieterów w Polsce zakłada dalszy dynamiczny wzrost udziałów rynkowych oraz zwiększenie siły zakupowej.  Dlatego aktywnie pracujemy nad rozwojem organicznym oraz analizujemy wszystkie potencjalne możliwości rozwoju nieorganicznego - powiedział nam Sławomir Czarnecki, prezes Grupy Muszkieterów w Polsce​.

I dodaje: - Analizując możliwości rozwoju nieorganicznego, chcemy być przygotowani na różne warianty, aby zmaksymalizować szansę na zwiększenie udziałów rynkowych i budowanie dalszej wartości - tłumaczy.

Czy Carrefour otrzymał już propozycję kupna? 

Dopytaliśmy więc, czy Grupa złożyła już propozycję kupna części portfela lub jest właśnie w trakcie procesowania oferty. Tu również odpowiedź była niezwykle dyplomatyczna:  

- Strategiczny przegląd aktywów ogłoszony przez centralę tej sieci budzi zrozumiałe zainteresowanie rynku. Jak przedstawiono w komunikacie „wszystkie opcje strategiczne są otwarte – od dalszego wzrostu po częściową monetyzację"- dlatego z uwagą przyglądać będziemy się ostatecznym rozstrzygnięciom - zapewnia Sławomir Czarnecki.  

Gdzie i w jakich formatach działa Grupa Muszkieterów?  

Grupa Muszkieterów składa się z sieci supermarketów spożywczych Intermarché, marketów „dom i ogród” Bricomarché oraz sieci stacji paliw. Zasięg: cała Polska. Jej sklepy działają w dużych miastach, jak też mniejszych miejscowościach. To powoduje, że Grupa posiada know-how i potencjał, aby analizując potencjalne akwizycje, rozważać bardzo szerokie spektrum rozwiązań. Ponadto, model oparty o niezależnych przedsiębiorców Grupy Muszkieterów zapewnia jej olbrzymią elastyczność w wykorzystywaniu rynkowych szans.

Co więcej, Muszkieterowie mają duże doświadczenie w integracji sieci, czego przykładami są sukcesy przejęcia sieci Casino, Colruyt czy niedawno ogłoszony proces dotyczący blisko 250 supermarketów Auchan we Francji. 

- To z pewnością nas wyróżnia i pozwalałoby wdrożyć sprawdzony model w przypadku ewentualnego, podobnego procesu w Polsce - uważa prezes Grupy Muszkieterów w Polsce.

Kto jest chętny na zakup sklepów Carrefoura?

Grupa Muszkieterów nie jest jednak jedyna, która ma chrapkę na sklepy franczyzowe Carrefoura. Pod koniec marca br. pojawiły się informacje, że Biedronka analizuje możliwość przejęcia części biznesu Carrefour w Polsce. 

- Chciałbym, aby Biedronka stała się rozwiązaniem dla trudnej sytuacji Carrefoura na polskim rynku. Interesuje nas obszar franczyzy. Analizujemy i rozważamy taką sytuację. Moim zdaniem byłoby bardzo dobre dla polskiego rynku i polskiego konsumenta - stwierdził wtedy Luis Araujo, CEO Biedronki.

W ostatnich wypowiedziach wskazywał ponadto, że firma „zawsze analizuje możliwości rozwoju, które przynoszą wartość i są spójne ze strategią”. W praktyce oznacza to jedno – Biedronka szuka nowych dróg wzrostu w sytuacji gdy obecna sieć sklepów ma coraz większy problem z kanalizacją sprzedaży.

Warto odnotować, że rynek dyskontów w Polsce jest już bardzo mocno zagospodarowany. Ekspansja poprzez kolejne duże sklepy staje się coraz trudniejsza – zarówno ze względu na dostępność lokalizacji, jak i rosnące koszty inwestycji. W sytuacji gdy Lidl chce w najbliższych latach otworzyć nawet 500 kolejnych sklepów, Aldi ok. 600, Dino nawet 1500, a Netto do 2028 r. ok 300 placówek, spółka Jeronimo Martins, do której należy Biedronka, musi szukać rozwiązań, które pozwolą jej być jeszcze bliżej klienta niż dotychczas. Stąd to zdeterminowanie władz sieci. 

Carrefour, borykający się z problemami w naszym kraju, z dwojga złego ma jednak powód do satysfakcji. Muszkieterowie i Biedronka to potężni gracze zainteresowani przejęciem części sklepów sieci. Kolejka zainteresowanych jest jednak znacznie dłuższa, choć centrale innych operatorów nie ujawniają swoich planów i podjętych już działań związanych z ewentualnymi przejęciami.  

Chętni na lokalizacje Carrefoura są też: Netto, Kaufland, sytuacji przygląda się też Auchan. Niewykluczone, że E.Leclerc mógłby dostać wiatru w żagle, gdyby zdecydował się na taki skok na głęboką wodę. Możliwości analizuje też wychodzący na prostą Spar (GK Specjał) oraz Grupa Chorten.     

Konsolidacja polskiego rynku handlowego

Procesy konsolidacyjne na polskim rynku handlu detalicznego trwają od lat – wiele sieci zarówno zagranicznych, jak i polskich – zakończyło swoją działalność. I w najbliższych latach ten proces pozostanie niezmienny – umacnianie się największych sieci, w szczególności w wygrywających formatach. Mniejszym i niezależnym graczom coraz trudniej będzie stawiać czoła dużym operatorom. Do niedawna enklawami względnego spokoju były obszary wiejskie i niewielkie miejscowości, gdzie operują lokalne sieci supermarketów. Posiadanie odpowiedniej siły zakupowej jest krytyczne dla przetrwania. Dlatego coraz więcej takich podmiotów jest zainteresowanych ucieczką pod skrzydła większego operatora - oferującego atrakcyjne warunki zakupowe, a z drugiej strony umożliwiającego zachowanie niezależności. Nie jest wykluczone, że w tym roku dojdzie do przejęć lub zawiązywania nowych sojuszy. Carrefour może mieć znaczący udział w tych zmianach.  

Lidl redefiniuje rolę aplikacji: od kuponów do ekosystemu usług

Rozwój programu Benefit Plus w aplikacji Lidl Plus to kolejny etap transformacji modelu lojalnościowego. Sieć odchodzi od prostych mechanizmów rabatowych na rzecz platformy agregującej usługi zewnętrzne. W kwietniu 2026 roku kluczową propozycją jest współpraca z Suntago, gdzie użytkownicy otrzymują 50% rabatu na drugi bilet.

– Rozwijamy Benefit Plus jako platformę korzyści dla użytkowników Lidl Plus. Stawiamy na partnerstwa, które niosą konkretną wartość – zarówno pod kątem oszczędności, jak i unikalnych doświadczeń. Współpraca z Suntago to doskonały przykład takiej strategii – mówi Aleksandra Robaszkiewicz, Dyrektorka ds. Relacji Korporacyjnych Lidl Polska.

Jak podkreśla przedstawicielka Lidl Polska, celem programu jest budowanie realnej wartości dla użytkowników poprzez partnerstwa oferujące zarówno oszczędności, jak i dostęp do doświadczeń.

To przesunięcie oznacza, że aplikacja przestaje być narzędziem wspierającym sprzedaż, a zaczyna pełnić funkcję platformy codziennych decyzji konsumenckich.

Lidl i Kaufland "kręcą bat na złodziei”. Czy innowacyjne nowe kasy ukrócą oszustwa?

Co dziś napędza sprzedaż? Poszerzanie koszyka poza FMCG

Obecny model opiera się na rozszerzaniu punktów styku z klientem. Oprócz rozrywki (Suntago), Lidl oferuje zniżki na mobilność (Leo Express, iTaxi), zakupy sezonowe (SklepOpon.com), a także treści cyfrowe (Legimi) i rozrywkę dla dzieci (Fikołki).

To świadoma strategia budowania częstotliwości kontaktu z marką. Każdy z partnerów odpowiada na inną okazję zakupową: podróż, czas wolny, edukację czy potrzeby rodzinne. Tym samym Lidl zwiększa liczbę sytuacji, w których klient „wchodzi” w ekosystem marki.

Promocja czy pułapka? Biedronka i Lidl zmieniają praktyki po interwencji UOKiK

Wygoda i oszczędność czasu ważniejsze niż cena?

Dane i konstrukcja oferty wskazują na głębszą zmianę motywacji konsumentów. Kluczowym driverem nie jest już wyłącznie cena, lecz wygoda i dostęp do usług w jednym miejscu.

Benefit Plus odpowiada na trzy równoległe potrzeby: redukcję kosztów (rabaty), optymalizację czasu (łatwy dostęp do usług) oraz dostęp do doświadczeń (rozrywka, podróże). Konsument nie chce już tylko kupować taniej – chce upraszczać decyzje.

W praktyce oznacza to przesunięcie z modelu „smart shopping” w stronę „smart living”, gdzie aplikacja retailowa pełni rolę osobistego hubu usługowego.

Handel detaliczny zamienia się w platformę usług

Obecne działania Lidla wpisują się w szerszy trend platformizacji handlu. W perspektywie kilku lat można oczekiwać trzech kluczowych zmian.

Po pierwsze, aplikacje retailerów staną się agregatorami usług codziennych – od transportu po zdrowie i rozrywkę. Już na etapie startu programu w 2024 roku Lidl oferował m.in. konsultacje medyczne i usługi telekomunikacyjne, co pokazuje kierunek rozwoju.

Po drugie, rosnąć będzie znaczenie partnerstw międzybranżowych. Retail przestanie konkurować wyłącznie ceną produktów FMCG, a zacznie konkurować jakością całego ekosystemu.

Po trzecie, lojalność klientów będzie budowana nie przez promocje, lecz przez częstotliwość użycia aplikacji. To fundamentalna zmiana modelu biznesowego.

Jak odpowiedzieć na strategię Lidla?

Dla konkurentów z rynku detalicznego oznacza to konieczność redefinicji podejścia do kategorii i lojalności.

Po pierwsze, planogramy i strategie kategorii powinny uwzględniać powiązania z usługami. Przykładowo oferta sezonowa (np. opony, podróże) powinna być integrowana z komunikacją omnichannel.

Po drugie, marki własne i oferty promocyjne powinny być wspierane benefitami pozazakupowymi, które zwiększają wartość koszyka bez konieczności obniżania cen.

Po trzecie, konieczna jest integracja danych o kliencie – tylko w ten sposób możliwa będzie personalizacja ofert i utrzymanie konkurencyjności wobec platform takich jak Lidl Plus.

Żabka to nie sklep, to ekosystem. Lidl idzie podobną drogą

Warto przypomnieć, że jak pisaliśmy w 2024 r. z podobnym programem - znacznie wcześniej niż Lidl - wystartowała sieć sklepów convenience Żabka. Klienci sieci convenience za żappsy (punkty lojalnościowe zdobywane za zakupy) mogą odbierać np. 3 miesiące abonamentu Spotify Premium za darmo, zniżki na bilety od Eventim, rabaty na pakiety weterynaryjne w PetHelp, zniżki do CCC i drogerii Dr. Max. Partnerami Żabki są też m.in. Answear i Audioteka. Ponadto Żabka pozwala na odbiór zniżek na zakupy w podmiotach z własnej grupy kapitałowej. Oferuje rabaty do e-supermarketu Delio, Dietly i Maczfitu.

W ostatnich dwóch latach Żabka uzupełniła swoją ofertę o kolejne usługi. W sklepach sieci można już nie tylko opłacić rachunki, wypłacić gotówkę, ale także ją wpłacić, wykupić ubezpieczenie, zlecić naprawę telefonu, naprawić lub wyczyść buty, czy skorzystać z usług krawieckich. To nie wszystko, w ofercie sieci są także telekonsultacje lekarskie z lekarzem ogólnym lub wybranym specjalistą, a także nadać i odebrać paczkę. To oczywiście jedynie część usług z rozbudowanego portfela Żabki.

Benefit Plus pokazuje, że Lidl i Żabka redefiniują handel detaliczny i tworzą platformę usług, a nie tylko sprzedaży produktów. Kluczowym polem konkurencji staje się dziś czas klienta i jego codzienne wybory. Sieci, które nie zbudują własnych ekosystemów, mogą w perspektywie kilku lat utracić bezpośredni kontakt z konsumentem.

Grupa Jerónimo Martins (JM) nadal zwiększa swoje zaangażowanie w norweską spółkę Andfjord Salmon. W ubiegłym roku zainwestowała 45 mln euro w dwóch podwyższeniach kapitału. Dzięki temu jej udział wzrósł do ponad 35 proc. na koniec roku. Na początku bieżącego roku właściciel Biedronki otrzymał dodatkowe 9 mln akcji, osiągając łącznie blisko 40 proc. udziałów.

Nowe podwyższenie kapitału producenta łososia z akwakultury rozpoczęło się jeszcze w ostatnim miesiącu 2025 roku. Portugalska grupa, za pośrednictwem byłego ministra rolnictwa António Serrano, przekazała nordyckiej firmie zaliczkę w wysokości 20 mln euro, będąc już jej największym akcjonariuszem.

Wiosenne przyspieszenie. Biedronka stawia na nowoczesność i nowe placówki

– Grupa Jerónimo Martins systematycznie zwiększała udział w kolejnych rundach podwyższeń kapitału, inwestując łącznie około 115 mln euro od 2022 roku, uznając projekt za wysoce innowacyjny pod względem modelu produkcji i wierząc w dużą unikalność końcowego produktu – wskazuje oficjalne źródło Grupy JM.

António Serrano podkreślił, że inwestycja ta wpisuje się w długoterminową wizję grupy dotyczącą innowacyjnej produkcji białka zwierzęcego. Zwłaszcza w kontekście rosnącej presji na populacje dzikich ryb.

W obszarze akwakultury, gdzie internacjonalizacja rozpoczęła się pięć lat temu, grupa sprzedała w 2025 roku łącznie 3015 ton dorady i labraksa. Pod koniec roku oferta ryb zostanie rozszerzona, gdyż w wodach Maroka rozpocznie się produkcja corviny.

Źródło: ECO SAPO

Wiosenne przyspieszenie inwestycji Biedronki

Marzec był dla sieci momentem wyraźnego przyspieszenia. Biedronka „zaprosiła klientów do zakupów w 24 "nowych" placówkach, w tym 3 zupełnie nowych oraz 21 zmodernizowanych”. To element większego planu, który zakłada uruchomienie aż 120 nowych sklepów netto w 2026 roku.

Nowe lokalizacje pojawiły się m.in. w Lubowidzu, Gdyni i Warszawie, a modernizacje objęły takie miasta jak Wrocław, Katowice czy Rybnik. Skala inwestycji pokazuje jednoznacznie, że sieć nie ogranicza się do ekspansji – równolegle podnosi standard istniejącej infrastruktury.

Biedronka na Słowacji: „bajeczne” pensje, zerowy efekt cenowy i plan, który może wywrócić rynek

Technologia i wygoda: tak zmienia się doświadczenie zakupowe

Kluczowym elementem zmian jest dostosowanie sklepów do rosnących oczekiwań klientów. We wszystkich 24 marcowych lokalizacjach zamontowano 149 kas samoobsługowych i 67 tradycyjnych, a w 20 sklepach pojawiły się krajalnice do pieczywa. W 13 placówkach dostępne są lady tradycyjne z ofertą świeżych produktów.

Nowe sklepy projektowane są tak, aby „codzienne zakupy były proste i intuicyjne”. W ostatnich miesiącach uruchomiono 13 nowych placówek wyposażonych w elektroniczne etykiety cenowe oraz rozbudowane strefy kas – 57 samoobsługowych i 40 tradycyjnych. To wyraźny sygnał, że klienci oczekują wyboru i elastyczności przy finalizacji zakupów.

Ekologia i nowoczesność w standardzie Biedronki

Nowe i modernizowane sklepy coraz mocniej wpisują się w trend odpowiedzialnej konsumpcji. Wszystkie placówki otwarte w marcu wyposażono w recyklomaty oraz elektroniczne cenówki. W części lokalizacji pojawiły się panele fotowoltaiczne, a w Olsztynie uruchomiono ładowarkę do samochodów elektrycznych.

Takie rozwiązania przestają być dodatkiem – stają się standardem, który wpływa na wybór sklepu przez klientów.

Nowe sklepy Biuedronki, nowe miejsca pracy

Ekspansja sieci ma również wymiar społeczno-gospodarczy. W ostatnich miesiącach otwarcie 13 nowych placówek przełożyło się na 222 nowe miejsca pracy w wielu miastach, m.in. w Poznaniu, Wrocławiu czy Bydgoszczy.

Jak podkreśla Paweł Stolecki, dyrektor operacyjny, członek zarządu w sieci Biedronka inwestycje mają zwiększać dostępność oferty i jednocześnie odpowiadać na potrzeby rynku pracy.

- Nie zwalniamy tempa. Końcówka ubiegłego roku była dla nas niezwykle intensywna pod względem nowych otwarć - i dziś kontynuujemy ten trend z pełną konsekwencją. W ostatnich miesiącach uruchomiliśmy 13 nowych sklepów, zwiększając dostępność naszej oferty dla mieszkańców kolejnych miejscowości. Jednocześnie modernizujemy istniejące placówki, bo chcemy, aby wszystkie sklepy - te nowe i te wcześniej znane klientom - odpowiadały na obecne potrzeby klientów - komentuje Paweł Stolecki.

Modernizacje, czyli cicha rewolucja w istniejących sklepach

Równolegle sieć prowadzi szeroko zakrojone modernizacje. W ostatnich miesiącach odnowiono 35 sklepów, wdrażając w nich elektroniczne etykiety cenowe i rozbudowane strefy kas. Łącznie w tych placówkach działa już 230 kas samoobsługowych.

Dodatkowo w 12 lokalizacjach uruchomiono stacje ładowania samochodów elektrycznych, co pokazuje kierunek rozwoju – sklepy stają się częścią szerszej infrastruktury usługowej.

Przebudowa modelu zakupowego wg Biedronki

Strategia Biedronki opiera się dziś na dwóch filarach: dynamicznej ekspansji i modernizacji istniejącej sieci. Skala inwestycji – 120 nowych sklepów w 2026 roku – wskazuje na kontynuację szybkiego wzrostu. Chociaż plany na 2026 r. są mniej ambitne niż ubiegłoroczne 180 sklepów.

Jednocześnie rozwój technologii, kas samoobsługowych i rozwiązań ekologicznych odpowiada na zmieniające się oczekiwania konsumentów. Biedronka nie tylko rozwija sieć sklepów, ale pracuje nad przebudową modelu zakupowego.

Biedronka idzie po Carrefoura. Strategiczny ruch, który zmieni rynek handlu w Polsce

Kaufland rozpoczął proces ujednolicania brandingu marek własnych, obejmujący jedno z największych portfolio w niemieckim handlu – ponad 4 500 produktów. Dotychczasowe, zróżnicowane wizualnie opakowania zastępowane są spójnym systemem identyfikacji, którego centralnym elementem jest charakterystyczny biały narożnik z czerwonym „K”.

Celem tej zmiany jest zwiększenie widoczności produktów oraz uproszczenie procesu zakupowego. Jak wskazuje Jochen Baab, członek zarządu ds. zakupów, „nowe, jednolite oznakowanie sprawia, że oferta jest bardziej widoczna w sklepach i ułatwia klientom orientację”.

Kaufland zyskuje na systemie K-Scan. Klienci wydają nawet 3 razy więcej [WYWIAD]

To przesunięcie z komunikacji produktowej na komunikację systemową – klient ma szybciej identyfikować markę własną niezależnie od kategorii.

Pierwsze produkty w nowych opakowaniach już można zobaczyć nie tylko w niemieckim, ale także polskim Kauflandzie.

Co dziś napędza sprzedaż? Widoczność i prostota wyboru

Współczesna półka FMCG jest przeładowana informacją. W tym kontekście sprzedaż napędza nie tylko cena czy jakość, ale przede wszystkim zdolność do uproszczenia wyboru.

Nowy branding Kauflandu działa jak „skrót decyzyjny”. Spójna identyfikacja wizualna pozwala klientowi szybciej rozpoznać produkty marki własnej i przypisać im określoną wartość: jakość na poziomie premium lub standard w cenie dyskontowej.

Jednocześnie komunikat „maksymalna jakość i szeroki wybór w cenach dyskontowych” zostaje przeniesiony bezpośrednio na półkę, skracając dystans między komunikacją marketingową a decyzją zakupową.

Dzisiaj klient sklepu nie chce wybierać – chce być poprowadzony

Zmiana Kauflandu odpowiada na kluczową potrzebę klienta, konsumenci nie szukają już maksymalnej liczby opcji, lecz jasnych wskazówek wyboru.

Ceny różne dla każdego klienta? Walmart ma patent, handel już ma technologię

Ujednolicenie brandingu redukuje tzw. zmęczenie decyzyjne. Klient nie analizuje każdego produktu osobno, tylko korzysta z wizualnych skrótów. To szczególnie istotne w kategoriach szybko rotujących, gdzie decyzja zapada w ciągu kilku sekund.

Zmiany nazw dodatkowo wzmacniają ten efekt. Przykładowo K-Take It Veggie zostaje zastąpione przez K-Plant Based – termin bardziej rozpoznawalny i zakorzeniony w świadomości konsumentów.

Plant-based i premium, czyli redefinicja architektury marek własnych

Kaufland równolegle rozwija strukturę swoich marek własnych. Segment roślinny przechodzi transformację pod marką K-Plant Based, obejmującą ponad 100 produktów i rozszerzaną o nowe pozycje, takie jak wegańskie mięso mielone czy chunks.

Biedronka na Słowacji: „bajeczne” pensje, zerowy efekt cenowy i plan, który może wywrócić rynek

To odpowiedź na rosnące znaczenie świadomego odżywiania oraz trendu plant-based, który przenika z gastronomii do handlu detalicznego.

Z kolei marka K-Favourites zostaje przekształcona w K-Gold Edition. Nowa linia, obejmująca około 300 produktów, ma podkreślać segment premium w ramach marek własnych. Produkty mają wyróżniać się składnikami, miejscem produkcji lub procesem dojrzewania.

To wyraźny sygnał: marki własne przestają być tylko tańszą alternatywą, a zaczynają budować pełne spektrum jakościowe.

Przyszłość marek własnych to systemy, nie produkty

W perspektywie kolejnych kilku lat rozwój marek własnych będzie opierał się na trzech filarach.

• Po pierwsze, dalsza standaryzacja i upraszczanie komunikacji wizualnej, aby skrócić czas decyzji zakupowej.
• Po drugie, rozwój wyspecjalizowanych submarek odpowiadających na konkretne potrzeby – zdrowie, premium, convenience.
• Po trzecie, integracja brandingu z danymi zakupowymi i personalizacją oferty.

Marki własne będą funkcjonować jako systemy nawigacji po sklepie, a nie tylko produkty.

Jak zarządzać kategorią w nowej rzeczywistości?

Dla osób zarządzających kategorią kluczowe będzie uproszczenie półki i redukcja nadmiaru komunikatów wizualnych. Spójny branding może zwiększyć rotację poprzez skrócenie czasu decyzji.

Warto również rozwijać subkategorie odpowiadające konkretnym trendom, takim jak plant-based czy premium, ale komunikować je w sposób jednoznaczny i zrozumiały.

Lidl i Kaufland "kręcą bat na złodziei”. Czy innowacyjne nowe kasy ukrócą oszustwa?

Dla producentów oznacza to konieczność konkurowania nie tylko produktem i ceną, ale również czytelnością komunikacji przy półce.

Transformacja marek własnych Kauflandu pokazuje, że przyszłość handlu detalicznego to walka o uwagę klienta w warunkach nadmiaru wyboru. Uproszczenie komunikacji, rozwój submarek i spójność wizualna stają się kluczowymi narzędziami zwiększania sprzedaży. To zmiana, która redefiniuje rolę marki własnej – z alternatywy cenowej w system zarządzania decyzją zakupową.

Kaufland rozwija marki własne. Jakość "jak w drogerii”, cena jak w dyskoncie

Pod koniec marca br.  pojawiły się informacje, że Biedronka analizuje możliwość przejęcia części franczyzowego biznesu Carrefour w Polsce. Chodzi o około 500 sklepów działających w różnych formatach – od supermarketów po małe sklepy convenience.

- Chciałbym, aby Biedronka stała się rozwiązaniem dla trudnej sytuacji Carrefoura na polskim rynku. Interesuje nas obszar franczyzy. Analizujemy i rozważamy taką sytuację. Moim zdaniem byłoby bardzo dobre dla polskiego rynku i polskiego konsumenta - stwierdził Luis Araujo, CEO Biedronki.

To potencjalnie przełomowy moment. Biedronka, która zbudowała swoją pozycję na średniej wielkości, wystandaryzowanych sklepach dyskontowych, rozważa wejście w segment, który do tej pory był poza jej głównym modelem operacyjnym.

TOP 10 tygodnia: umowa biedronki z Wawelem, sprzedaż Unilever Foods, praca w handlu

Luis Araújo, szef sieci, wskazywał w ostatnich wypowiedziach, że firma „zawsze analizuje możliwości rozwoju, które przynoszą wartość i są spójne ze strategią”. W praktyce oznacza to jedno – Biedronka szuka nowych dróg wzrostu w sytuacji gdy obecna sieć sklepów ma coraz większy problem z kanalizacją sprzedaży.

Rynek się nasyca. Biedronka szuka nowego paliwa

Dziś Biedronka na koniec 2025 r. miała 3882 sklepy, a w tym roku przekroczy granicę 4000 placówek w Polsce. To skala, która jeszcze kilka lat temu była nie do wyobrażenia. Jednak tak duża liczba placówek zaczyna działać jak miecz obosieczny.

Z jednej strony daje przewagę kosztową i logistyczną, z drugiej prowadzi do coraz większej kanibalizacji sprzedaży między własnymi sklepami. W wielu lokalizacjach sieć praktycznie „konkuruje sama ze sobą”.

Dodatkowo rynek dyskontów w Polsce jest już bardzo mocno zagospodarowany. Ekspansja poprzez kolejne duże sklepy staje się coraz trudniejsza – zarówno ze względu na dostępność lokalizacji, jak i rosnące koszty inwestycji. W sytuacji gdy Lidl chce w najbliższych latach otworzyć nawet 500 kolejnych sklepów, Aldi ok. 600, Dino nawet 1500, a Netto do 2028 r. ok 300 placówek, spółka Jeronimo Martins, do której należy Biedronka, musi szukać rozwiązań, które pozwolą jej być jeszcze bliżej klienta niż dotychczas. 

Biedronka na Słowacji: „bajeczne” pensje, zerowy efekt cenowy i plan, który może wywrócić rynek

Rozwój Biedronki spowolni ze 180 placówek netto w 2025 r. do 120 w roku 2026 r. To oczywiście nadal bardzo dużo, ale można założyć że w kolejnych latach liczba otwarć będzie delikatnie, ale systematycznie spadała. Biedronka ma coraz mniej białych plam do zagospodarowania. Jednocześnie firma zasygnalizowała, że chce wyremontować więcej placówek handlowych niż rok wcześniej, co pozwoli na wzrost sprzedaży z mkw. i zwiększenie liczby klientów. 

Motory wzrostu Biedronki na kolejne lata

Innymi pomysłami na wzrost jest rozwój na rynkach zagranicznych (dzisiaj Słowacja, a w przyszłości Rumunia, Bułgaria, Ukraina czy Czechy, a w przypadku Hebe nawet Niemcy), rozwój oferty (rozwój marek własnych, tworzenie i rozwój nowych kategorii), wejście w nowe, mniejsze formaty handlowe, a także dalszy rozwój e-grocery. Obecnie operator współpracuje w ramach dostaw zamówień internetowych z firmami Glovo i Uber Eats.

Biedronka spotyka Uber Eats

FOTO: fot. Materiały Prasowe

Lidl i Kaufland "kręcą bat na złodziei”. Czy innowacyjne nowe kasy ukrócą oszustwa?

Model dyskontowy, który wyniósł Biedronkę na pozycję lidera, zaczyna mieć swoje ograniczenia. Opiera się na dużym wolumenie i stosunkowo niskiej marży (chociaż Biedronka i Lidl są w stanie uzyskiwać dzięki większej skali istotnie wyższe marże w wielu kategoriach niż konkurencja), wymaga standaryzacji i ma ograniczoną elastyczność lokalną. Franczyza daje coś odwrotnego, czyli lokalność, elastyczność asortymentową i większe dopasowanie do mikro-rynku

W tym kontekście przejęcie sieci franczyzowej Carrefour może być dla Biedronki sposobem na otwarcie nowego rozdziału.

Franczyza i nowe formaty, czyli klucz do dalszego wzrostu

Co ciekawe, Biedronka nie po raz pierwszy flirtuje z franczyzą. W przeszłości próbowała rozwijać własny model partnerski, jednak projekt nie przyniósł oczekiwanych rezultatów. Później sieć eksperymentowała ze sklepami agencyjnymi, ten model także nie podbił  serc przedsiębiorców.

Dziś wraca do tego pomysłu, ale w zupełnie innych warunkach rynkowych i z inną skalą działania. Przejęcie gotowej struktury franczyzowej, jaką ma Carrefour, oznaczałoby dostęp do sprawdzonego modelu, relacji z partnerami oraz lokalizacji, których budowa od zera byłaby znacznie trudniejsza i droższa.

Wartością potencjalnej transakcji nie są jednak same sklepy, ale ich różnorodność.

Carrefour rozwija w Polsce formaty, których Biedronka nie ma w portfolio, czyli małe sklepy osiedlowe i convenience, we franczyzie działają także większe supermarkety o powierzchni od kilkuset do ponad 2000 mkw.

Piotr Konopko, Biedronka: Rynek dyskontów rośnie szybciej niż jego rentowność

Dla Biedronki to szansa na znacznie głębsze wejście w segment proximity retail, czyli handel blisko klienta. To właśnie tam dziś toczy się najważniejsza walka o częstotliwość zakupów i lojalność konsumenta. Taki ruch pozwoliłby odciąć klientów, którzy odwiedzają inne dyskonty, ale także rozwinąć model convenience, który Biedronka testuje na sklepach w koncepcie miejskim (City), które mają od 150 do 350 mkw.

Formaty typu convenience mogą stać się odpowiedzią na zmieniające się zachowania klientów – częstsze, mniejsze zakupy, rosnącą rolę szybkości i wygody oraz urbanizację.

Mniejsze inwestycje, a większa skala Biedronki

Franczyza ma jeszcze jedną kluczową zaletę – pozwala rosnąć szybciej i taniej. W modelu partnerskim to franczyzobiorca ponosi dużą część kosztów inwestycji i operacyjnych. Dla Biedronki oznacza to możliwość dalszej ekspansji przy ograniczeniu nakładów kapitałowych, które będzie mogła przesunąć na inne, nowe rynki.

W warunkach rosnących kosztów pracy, energii i budowy nowych sklepów taki model może być szczególnie atrakcyjny.

Potencjalne przejęcie daje Biedronce kilka strategicznych przewag. Po pierwsze, umożliwia wejście w nowe lokalizacje – szczególnie w centrach miast i na osiedlach, gdzie duży dyskont nie ma racji bytu.

Biedronka zrywa umowę z Wawelem. Firma może stracić około 150 mln zł przychodu

Po drugie, pozwala zwiększyć częstotliwość kontaktu z klientem, co jest kluczowe w budowaniu lojalności.

Po trzecie, daje dostęp do nowych misji zakupowych – od szybkich zakupów po bardziej rozbudowane koszyki w większych formatach.

W efekcie Biedronka mogłaby stać się nie tylko największą, ale i najbardziej „wszechobecną” siecią handlową w Polsce.

Potencjalne przejęcie daje więc Biedronce konkretne przewagi, w tym bardziej efektywne wykorzystanie logistyki, zwiększenie siły zakupowej, rozwój marek własnych i poprawę efektywności operacyjnej sklepów. 

Skala, integracja i nowy model operacyjny

Ta strategia niesie jednak również poważne ryzyka. Dużym wyzwaniem będzie integracja zupełnie innego modelu biznesowego. Biedronka słynie nie tylko z wysokiej standaryzacji, ale także elastyczności i kontroli operacyjnej. 

Firma zarządza przynajmniej trzema formatami sklepów, które działają na rożnych powierzchniach i obsługują częściowo rożne misje zakupowe (od bieżących, po sprawunki tygodniowe). Franczyza oznacza jednak jeszcze  większą decentralizację, różnorodność i trudniejszą kontrolę jakości, tak w obszarze oferty, ale także jakości zakupów.

Pojawia się też pytanie o spójność oferty i doświadczenia zakupowego. Czy klient w sklepie franczyzowym będzie czuł się "równie dobrze" jak w większych sklepach miał takie same odczucia jak w klasycznej Biedronce?

Dino jak diesel. Sieć Tomasza Biernackiego rozpędza się, ale powoli

Nie bez znaczenia są także kwestie regulacyjne. Biedronka jako dominujący gracz może napotkać bariery antymonopolowe, choć w przypadku mniejszych formatów eksperci wskazują, że pole do manewru jest większe. Operator zdaje sobie sprawę, że ewentualny proces uzyskiwania zgód może być długotrwały i żmudny.

- Biedronka jest liderem rynku w Polsce z ponad 30-procentowym udziałem, a tym samym jakiekolwiek przejęcia byłyby bardzo trudne, a proces skomplikowany i długotrwały - wyjaśniał Luis Araujo, CEO Biedronki podczas konferencji wynikowej Grupy Jeronimo Martins w marcu br.

- Jesteśmy na świeczniku i wszyscy przyglądają się dokładnie temu, co robimy i jak działamy - wskazał szef Biedronki. Jednak jego słowa wskazują, że detalista jest gotów podjąć ryzyko, w dodatku jest przekonany, że regulator - nawet po dłuższej analizie - zgodziłby się na tego typu transakcję.

Czy to początek nowej ery dla Biedronki?

Ruch w stronę franczyzy i mniejszych formatów może oznaczać, że Biedronka redefiniuje swój model biznesowy. Z klasycznego dyskontu przekształci się w operatora multiformatowego i multikanałowego, czyli bardziej złożony ekosystem handlowy, odpowiadający na różne potrzeby konsumentów. Przypomnijmy, że Biedronka to nie tylko średniej wielkości supermarkety, ale także mniejsze placówki miejskie, czy trzy rożne e-sklepy.

Promocja czy pułapka? Biedronka i Lidl zmieniają praktyki po interwencji UOKiK

Wejście Biedronki we franczyzę i najmniejsze formaty handlowe, to także sygnał dla całego rynku. Granice między konceptami zacierają się, a walka o klienta przenosi się z poziomu ceny na poziom dostępności, wygody i doświadczenia.

Ten ruch może pokazywać coś jeszcze ważniejszego, że rynek wchodzi w nową fazę rozwoju, że era prostego wzrostu dyskontów w Polsce dobiega końca. Rynek wchodzi w fazę modeli hybrydowych, łączących różne formaty i sposoby działania. Biedronka chce być pierwsza, która ten model zbuduje.

Jeśli transakcja dojdzie do skutku, może to być jeden z najważniejszych momentów w historii polskiego handlu detalicznego w ostatnich latach.

Pierwsze dwanaście miesięcy obecności sieci Biedronka na Słowacji nie przyniosło oczekiwanego przez konsumentów przełomu. Jak wskazują analitycy cytowani przez Aktuality.sk, wpływ Biedronki na poziom cen pozostaje minimalny. Ľubomír Drahovský mówi wprost o rozczarowaniu i „zerowym efekcie”.

Powód jest strukturalny: zbyt mała liczba sklepów względem liderów rynku. Przy ograniczonej skali sieć nie jest w stanie narzucić presji cenowej takim graczom jak Lidl, Tesco czy Kaufland. Konsumenci, którzy liczyli na przeniesienie „polskich cen 1:1”, zderzają się z realiami lokalnych kosztów i specyfiką strefy euro.

Skala to wszystko. 15 sklepów dziś, 50 jutro – a potem?

Na koniec 2025 roku sieć dysponowała na Słowacji 15 sklepami oraz centrum dystrybucyjnym. Do końca 2026 roku plan zakłada osiągnięcie poziomu 50 placówek, co oznacza, że operator otworzy 35 nowych lokalizacji.

Retail Trends 2026. Rewolucja w lojalności. Czy agenci AI przejmą relacje z klientami Orlenu i Biedronki?

Jednak realny wpływ na rynek ma pojawić się dopiero po przekroczeniu bariery kilkuset sklepów. To właśnie wtedy operator będzie w stanie „w sposób realny oddziaływać na konkurencję” i podejmować próby dyktowania warunków promocyjno-cenowych. Do tego momentu Biedronka pozostaje raczej uzupełnieniem rynku niż jego kreatorem.

Wejście na trudny teren: Bratysława i zachód kraju

Kolejny etap ekspansji obejmuje najbardziej wymagające regiony – Bratysławę i zachodnią Słowację. To obszary o najwyższej sile nabywczej, ale też o największej konkurencji i najtrudniejszym rynku pracy.

Jak podaje Aktuality.sk, sieć przygotowuje się do starcia z lokalnie zakorzenionymi sieciami w środowisku, gdzie dostęp do pracowników jest ograniczony, a koszty operacyjne wyższe niż w pozostałych częściach kraju.

„Bajeczne” wynagrodzenia w Biedronce jako narzędzie ekspansji

Kluczowym elementem strategii jest polityka płacowa. Biedronka oferuje stawki, które w branży określane są jako „bajeczne”. Zastępca kierownika sklepu może liczyć na około 1475 euro brutto plus premie do 200 euro.

Sprzedawca-kasjer otrzymuje 1325–1350 euro brutto, a pracownicy magazynu w Lewicach – nawet do 1650 euro brutto z bonusami.

To podejście ma pełnić rolę „tarana” w walce o kadry – szczególnie w regionach o największej konkurencji o pracownika.

Logistyka jako fundament biznesu Biedronki

Zapleczem operacyjnym ekspansji jest centrum dystrybucyjne w Lewicach, które obsługuje pierwsze sklepy m.in. w Zwoleniu, Senicy i Powaskiej Bystrzycy. Choć start projektu był opóźniany, infrastruktura jest budowana z myślą o długoterminowej obecności.

Dino, Eurocash i Biedronka liderami zatrudnienia osób z niepełnosprawnością

W tym roku sieć chce otworzyć 35 nowych placówek i zakończyć go z liczbą 50 sklepów. Można się spodziewać, że Biedronka będzie systematycznie przyspieszała rozwój na Słowacji, chcąc jak najszybciej osiągnąć próg rentowności. Pytanie, czy ambitnych planów sieci nie ostudzi uciążliwa biurokracja.

Pierwszy rok Biedronki na Słowacji to etap budowania fundamentów, a nie ofensywy cenowej. Brak skali ogranicza wpływ na rynek, ale agresywna polityka płacowa i przyspieszenie ekspansji wskazują na przygotowania do kolejnej fazy. Kluczowa będzie bariera kilkuset sklepów – dopiero jej przekroczenie może uruchomić realną wojnę cenową.

Biedronka zrywa umowę z Wawelem. Firma może stracić około 150 mln zł przychodu

Źródło: Aktuality.sk/wiadomoscihandlowe.pl

Jak wynika z danych sprzedażowych sieci Biedronka z Wielkiego Tygodnia 2026 roku, konsumenci pozostają wierni tradycji. - W okresie wielkanocnym klienci najchętniej wybierają produkty, które pozwalają przygotować potrawy samodzielnie – dokładnie tak, jak od lat robi się to w polskich domach. Wygląda na to, że w tym roku na świątecznych stołach Polaków będzie królowała sałatka jarzynowa - wskazuje Kamil Cygnarowicz, Dyrektor Handlowy w sieci Biedronka.

Jednak „królami tegorocznych przygotowań wielkanocnych okazały się m.in. seler, kukurydza i truskawki”. To połączenie produktów bazowych i świeżych składników wskazuje na jeden kierunek – Polacy nadal gotują sami i stawiają na sprawdzone przepisy.

TOP sprzedaży w Biedronce. Te produkty znikają najszybciej przed Wielkanocą

W tygodniu poprzedzającym święta konsumenci najczęściej wybierali produkty będące podstawą domowej kuchni. Dane zebrane do 2 kwietnia pokazują wyraźną dominację kilku kategorii. Wśród bestsellerów znalazły się truskawki, mleko UHT 3,2% Mleczna Dolina, pietruszka, słodka kukurydza Nasza Spiżarnia oraz seler.

Spór w Biedronce: Brak porozumienia z zarządem. Co z podwyżkami?

To zestawienie potwierdza, że fundamentem koszyka pozostają składniki do przygotowania tradycyjnych dań. Jak wskazuje sieć, „Polacy najchętniej wybierają produkty, które pozwalają przygotować potrawy samodzielnie – dokładnie tak, jak od lat robi się to w polskich domach”.

Sałatka jarzynowa nadal króluje. Tradycja silniejsza niż trendy

Analiza struktury zakupów prowadzi do jednego wniosku – na wielkanocnych stołach nadal dominuje klasyka. Układ produktów wskazuje, że w centrum pozostaje sałatka jarzynowa, wymagająca m.in. selera, pietruszki i kukurydzy.

Jednocześnie ranking pozostaje otwarty do ostatnich godzin handlu. „Kto wie, czy w ostatniej chwili na podium nie wskoczy jeden z majonezów, bez którego przecież żadna świąteczna sałatka nie smakuje tak samo?” – wskazuje analiza.

Zmiany rok do roku. Koszyk się zmienia, ale fundament pozostaje ten sam

Porównanie danych z 2025 i 2026 roku pokazuje stabilność preferencji zakupowych. W ubiegłym roku w czołówce znalazły się jabłka, masło extra polskie, groszek konserwowy Nasza Spiżarnia, schab wieprzowy bez kości oraz chrzan tarty Madero.

Piotr Konopko, Biedronka: Rynek dyskontów rośnie szybciej niż jego rentowność

Zmieniają się konkretne produkty, ale struktura koszyka pozostaje podobna. Nadal dominują składniki do przygotowania tradycyjnych potraw. Widać jedynie przesunięcia w obrębie kategorii świeżych i przetworzonych.

Marki własne rosną w siłę. Biedronka korzysta na zmianie nawyków

W obu analizowanych okresach widoczna jest silna obecność marek własnych sieci Biedronka. Produkty takie jak Mleczna Dolina czy Nasza Spiżarnia regularnie pojawiają się w zestawieniach sprzedaży.

Jak wskazano, klienci „doceniają ich jakość, dostępność i korzystny stosunek ceny do jakości”. To pokazuje rosnącą rolę tego segmentu nie tylko w okresach świątecznych, ale również w codziennych zakupach.

Ostatnia prosta przed świętami. Biedronka wydłuża godziny otwarcia

Sieć dostosowuje operacje do wzmożonego ruchu zakupowego. 3 kwietnia ponad 3200 placówek pozostaje otwartych do godziny 23:30 lub dłużej, natomiast 4 kwietnia sklepy działają do godziny 13:30.

Godziny otwarcia sklepów przed Wielkanocą. Jak działają Biedronka, Lidl, Żabka i Dino?

To element wsparcia dla klientów, których decyzje zakupowe – jak pokazują dane – zapadają często w ostatniej chwili.

Zakupy w Biedronce pokazują, że jeszcze potrafią gotować

Dane sprzedażowe Biedronki wskazują na wysoką stabilność zachowań konsumenckich w okresie Wielkanocy. Polacy koncentrują się na produktach bazowych, umożliwiających samodzielne przygotowanie potraw. Wzrost znaczenia świeżych produktów, takich jak truskawki, wskazuje jednak na lekką ewolucję koszyka. Jednocześnie rośnie udział marek własnych, które umacniają swoją pozycję w strukturze sprzedaży.

Dino jak diesel. Sieć Tomasza Biernackiego rozpędza się, ale powoli

– Myśmy poszli trochę w innym kierunku. Mamy trzy rodzaje marek własnych – markę Eco +, czyli pierwszą cenę, markę mainstreamową i markę premium Kwintesencja Smaku – podkreśla.

Jaką rolę pełnią marki własne w handlu w Polsce?

W opinii przedstawicielki E.Leclerc kluczowe jest dziś zapewnienie klientowi wyboru – nie tylko cenowego, ale również jakościowego.

– Uważamy, że klient powinien mieć możliwość wyboru. Dlatego mamy produkty pierwszej ceny, ale też ofertę mainstreamową i premium. Każdy może znaleźć coś dla siebie – wskazuje. 

– Marki własne nie tylko odpowiadają na potrzeby rynku, ale też w pewnym sensie kreują rzeczywistość zakupową – dodaje.

Bułgaria 10 lat za Polską, ale rośnie szybciej. Marki własne tam przyspieszają

Koniec ery "najtańszej półki”

Zmiana w postrzeganiu private label przez konsumentów jest wyraźna.

– Kiedyś marka własna była utożsamiana z najtańszym produktem. Klienci nie zwracali uwagi na skład ani jakość – mówi Sienkiewicz-Nowak.

– Dzisiaj to są bardzo dobre produkty. Klient nie kupuje ich już z konieczności, ale dlatego, że chce – dodaje.

Ta zmiana oznacza, że marki własne przestały być wyłącznie narzędziem konkurencji cenowej, a zaczęły pełnić funkcję jakościową i wizerunkową.

Private label wchodzi do segmentu premium

Choć trend premiumizacji jest wyraźny, nie jest on jedynym kierunkiem rozwoju.

– Premiumizacja jest ważna, ale klient szuka dziś czegoś więcej niż tylko wyższej jakości – podkreśla ekspertka.

– Klient chce mieć doświadczenie, chce odkrywać produkty, chce mieć wybór i możliwość dopasowania oferty do swojego stylu życia – dodaje.

Nowe potrzeby klientów zmieniają ofertę

Coraz większą rolę odgrywają produkty odpowiadające na konkretne potrzeby dietetyczne i zdrowotne.

– Klient szuka produktów dostosowanych do swoich potrzeb – także tych wynikających z wykluczeń dietetycznych – wskazuje.

– W E.Leclerc mamy produkty bezglutenowe, a nawet – jako jedni z nielicznych – ciasto bezglutenowe marki własnej – podkreśla.

To pokazuje, że private label wchodzi w obszary, które jeszcze kilka lat temu były domeną wyspecjalizowanych producentów.

Ferment w koszykach. Tak zmienia się rynek jogurtów, maślanek i kefirów w Polsce

Jak marki własne wpływają na doświadczenie zakupowe?

Ważnym elementem strategii jest także sposób komunikacji i budowania wizerunku produktów.

– Nasza marka premium – Kwintesencja Smaku – została zaprojektowana tak, aby odpowiadała estetyce luksusu. To nie tylko produkt, ale też doświadczenie – zaznacza Sienkiewicz-Nowak.

– Polski klient potrafi docenić jakość, potrafi wyszukać dobry produkt i chce mieć pozytywne doświadczenia zakupowe – dodaje.

Przyszłość marek własnych w retailu

Wypowiedzi przedstawicielki E.Leclerc pokazują, że marki własne przestają być jedynie elementem polityki cenowej, a stają się jednym z głównych narzędzi budowania relacji z klientem.

– Dajemy klientowi możliwość wyboru i doświadczenia. To jest dziś kluczowe – podsumowuje.

W efekcie private label coraz częściej funkcjonuje jako pełnoprawna marka, a nie tylko konkurująca z producentami.

Partnerzy Retail Trends 2026

FOTO: fot. Wydawnictwo Gospodarcze

Od początku stycznia do końca marca 2026 r. sieć Dino powiększyła się o 62 sklepy. Oznacza to, że po pierwszym kwartale br. liczyła 3094 placówki, wobec 2746 po pierwszym kwartale roku ubiegłego. Łączna powierzchnia sal sprzedaży sklepów Dino wzrosła tym samym do 1,2251 mln mkw. (rok wcześniej wynosiła 1,0845 mln mkw.).

62 nowe sklepy w trzy miesiące to wynik znacznie gorszy od tego z czwartego kwartału roku ubiegłego, w którym Dino uruchomiło 100 nowych marketów. W całym minionym roku sieć powiększyła się o 345 sklepów (na koniec 2025 r. miała ich dokładnie 3033, o 849 mniej niż największy konkurent, czyli Biedronka). 

Żabka, Dino i Biedronka pokazują dane. Jeden z gigantów handlu ucieka inflacji

Dino zapowiada więcej otwarć

Wziąwszy pod uwagę zapowiedzi spółki, w tym roku sieć powinna wzbogacić się o jeszcze większą liczbę sklepów – Dino Polska deklaruje, że w 2026 roku liczba nowych otwarć wzrośnie o kilkanaście procent względem 2025 r. Wskazują na to równieć większe nakłady inwestycyjne przeznaczone przez firmę na rozwój. W ubiegłym roku wynosiły one 2,1 mld zł, w tym mają wzrosnąć do ok. 2,6 mld zł (z czego ok. 2,5 mld zł na bezpośredni rozwój).

Środki te zostaną przeznaczone na dalszą rozbudowę sieci sklepów, ale również na zaplecze logistyczne i rozwój mocy produkcyjnych. Istotnym elementem planu jest także wdrożenie w całej sieci marketów automatów do zbiórki butelek i puszek, na co spółka zamierza przeznaczyć 250–300 mln zł.

Gdzie wyrosną nowe sklepy Dino?

Nowe sklepy Dino mają powstawać w regionach, w których sieć ma już duże zasięgi, ale też w tych, w których są one wyraźnie gorsze. Obecnie najwyższe zagęszczenie sklepów występuje w zachodniej i częściowo centralnej Polsce, a najniższe na wschodzie.

W podziale na województwa zagęszczenie (liczba sklepów Dino przypadających na 100 tys. mieszkańców) wygląda następująco:

• woj. lubuskie: 19,6
• woj. wielkopolskie: 17,6
• woj. opolskie: 13,1
• woj. zachodniopomorskie: 12,9
• woj. kujawsko-pomorskie: 11,7
• woj. dolnośląskie: 11,4
• woj. łódzkie: 11,0
• woj. warmińsko-mazurskie: 8,9
• woj. pomorskie: 6,5
• woj. podlaskie: 5,2
• woj. śląskie: 5,1
• woj. lubelskie: 4,9
• woj. mazowieckie: 4,6
• woj. świętokrzyskie: 2,5
• woj. małopolskie: 2,5
• woj. podkarpackie: 1,7

Prognozy rozwoju Dino do 2030 roku

Przypomnijmy, że dynamika rozwoju sieci założonej przez Tomasza Biernackiego wyraźnie przyspiesza po pewnym jej wyhamowaniu w latach 2023–2024, gdy liczba otwarć spadła poniżej 300 sklepów rocznie. Jeśli Dino powiększy się o ok. 380–400 marketów w 2026 roku, a następnie utrzyma dynamikę otwarć w przedziale 400–450 rocznie, to  w 2030 roku może przekroczyć próg 4,5 tys. sklepów. 

Źródła: komunikat Dino Polska, roport roczny Dino Polska, wiadomoscihandlowe.pl

Jak działa nowa oferta Żabki?

Nowe rozwiązanie oznacza odejście od tradycyjnego modelu retail media, który koncentrował się głównie na komunikacji w obrębie własnych kanałów sprzedawcy, takich jak aplikacje, strony internetowe czy powierzchnia sklepowa.

W tym przypadku reklama może być kierowana także poza ekosystem Żabki, przy jednoczesnym wykorzystaniu danych zakupowych klientów. Kluczową rolę odgrywają tu dane first-party pochodzące z aplikacji Żappka, które pozwalają na precyzyjne segmentowanie odbiorców na podstawie ich rzeczywistych zachowań zakupowych. 

Ponad 10 mln użytkowników Żappki jako baza reklamowa

Skala projektu wynika bezpośrednio z zasięgu cyfrowych narzędzi Żabki. Aplikacja Żappka liczy już ponad 10 mln użytkowników, co stawia ją w jednej lidze z największymi wydawcami internetowymi w Polsce.

Dzięki temu retailer zyskuje pozycję nie tylko sprzedawcy, ale także pełnoprawnego gracza na rynku reklamy cyfrowej, oferującego dostęp do dużej i dobrze sprofilowanej bazy odbiorców.

Retail Trends 2026: Żabka stawia na gastronomię. "Mamy dziś dwa biznesy: sklep i food service”

Jak mierzyć skuteczność kampanii offline?

Jednym z kluczowych elementów nowej oferty jest możliiość powiązania kampanii reklamowej z rzeczywistymi wynikami sprzedaży w sklepach stacjonarnych.

Technologia dostarczana przez Proxi.cloud umożliwia analizę wpływu działań marketingowych na zakupy offline, co odpowiada na jedno z największych wyzwań branży tzn. mierzenie efektywności kampanii w świecie fizycznego retailu.

Nowy zasięg także dla marek spoza Żabki

Istotną zmianą jest także otwarcie platformy na reklamodawców, których produkty nie są dostępne w sklepach sieci.

Dzięki integracji danych i technologii, kampanie mogą obejmować również kategorie niezwiązane bezpośrednio z ofertą Żabki – od elektroniki po odzież czy motoryzację. To wyraźne poszerzenie dotychczasowej roli retail media, które zmienia się z narzędzia wspierającego sprzedaż własnego asortymentu do platformy komunikacji marketingowej o szerokim zasięgu.

Rynek cateringu dietetycznego w Polsce. Sieci sklepów napędzają sprzedaż pudełek

Nowe możliwości dla reklamodawców

Współpraca łączy się z globalnym trendem rosnącego znaczenia retail mediów, które stają się jednym z najdynamiczniej rozwijających się segmentów reklamy cyfrowej.

Gromadzone przez retailerów dane first-party stają się kluczowym zasobem dla marketerów w warunkach ograniczonego dostępu do danych zewnętrznych

Rynek retail media w Polsce rośnie

Partnerstwo Żabki i Proxi.cloud pokazuje, że polski rynek retail media wchodzi w kolejną fazę rozwoju. Jednocześnie zapowiedzi dalszych wdrożeń sugerują, że obecne rozwiązanie to dopiero początek szerszych zmian w sposobie, w jaki handel i marketing będą się przenikać w najbliższych latach.

Jak Żabka rozwija food service w sklepach convenience?

W swojej wypowiedzi podczas debaty " Rewolucja convenience! Nowe generacje klientów, nowe wyzwania" na Retail Trends 2026, Sebastian Bielawski Café Sales and Development Director z Grupy Żabka wskazał na intensywne transformacje oferty gastronomicznej w sieci.

– Ostatnie dwa lata to bardzo duża zmiana. W połowie 2025 roku, kiedy zakończyliśmy instalację ostatnich pieców konwekcyjnych, zapadła decyzja o reorganizacji struktury i powołaniu dedykowanego departamentu food service – wskazuje Bielawski. 

– Moim zadaniem jest koncentracja na tej części biznesu i jej dalszym rozwoju – dodaje.

Dwa biznesy w jednym: retail i gastronomia

Rozwój oferty gastronomicznej jest bezpośrednio powiązany ze zmianami zachowań konsumenckich.

– Kluczowe jest to, jakie zmiany zachodzą w zachowaniach klientów. Generacja Z wchodzi na rynek i widzimy bardzo wyraźnie, jak zmieniają się ich potrzeby – podkreśla.

– Ale to nie dotyczy tylko jednej grupy. Różne segmenty klientów szukają dziś wsparcia w codziennych obowiązkach i my chcemy na te potrzeby odpowiadać – dodaje.

Bielawski wskazuje też cele sieci na najbliższą przyszłość – Naszym celem jest dostarczanie rozwiązań, które ułatwiają codzienne funkcjonowanie. W moim obszarze oznacza to rozwój gastronomii –

Żabka ma już 1100 franczyzobiorców z Ukrainy [NASZ NEWS]

Klienci chcą szybciej, wygodniej i bliżej

Strategia sieci opiera się na maksymalnym skróceniu dystansu między produktem a klientem.

– Naszą filozofią jest szukanie rozwiązań mobilnych i bycie jak najbliżej klienta – wskazuje Bielawski.

– Dlatego rozwijamy różne formaty – nie tylko sklepy stacjonarne, ale też rozwiązania sezonowe i mobilne – dodaje.

Ponad 100 sklepów sezonowych i mobilne koncepty Żabki

Jednym z elementów strategii są elastyczne formaty sprzedaży.

– Jesteśmy jedyną siecią w Polsce, która otwiera ponad 100 sklepów sezonowych w okresie letnim, głównie w lokalizacjach nadmorskich – podkreśla.

– Mamy też rozwiązania mobilne, takie jak mobi Żabka, które wykorzystujemy podczas eventów i koncertów – dodaje.

– W sezonie zimowym jeden z naszych franczyzobiorców działał w formule mobilnej w Białce Tatrzańskiej – wskazuje.

Żabka wchodzi na stacje paliw i MOP-y

Sieć rozwija również obecność w lokalizacjach związanych z mobilnością klientów.

– Stacje paliw są jednym z kierunków, ale nie jedynym. Mamy także cztery MOP-y, które pozwalają nam rozwijać ofertę gastronomiczną w szerszym zakresie – mówi Bielawski.

– W takich miejscach możemy zaoferować pełne doświadczenie food service. Klient może np. zjeść świeżą pizzę przygotowaną w trzy minuty – dodaje.

Jerzy Roguski na Retail Trends: Jesteśmy bardziej odporni na zmiany

Pizza w 3 minuty i rosnący popyt

Dane sprzedażowe potwierdzają także rosnące zainteresowanie ofertą gastronomiczną.

– Nasz najlepszy MOP sprzedaje rocznie ponad 12 tysięcy pizz. To pokazuje, że jest realne zapotrzebowanie na tego typu ofertę – wskazuje.

– Klienci oczekują jakości, szybkości i dostępności – i to właśnie staramy się dostarczać – dodaje.

Elastyczność Żabki jako przewaga operacyjna

Kluczowym elementem modelu Żabki jest możliwość skalowania i adaptacji rozwiązań.

– Nasze podejście technologiczne i modułowe pozwala wykorzystywać te same standardy w różnych formatach – w sklepach, na stacjach paliw czy w konceptach sezonowych – podkreśla Bielawski – To daje nam elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na potrzeby rynku –

Przyszłość convenience w Polsce

Rozwój food service i formatów mobilnych pokazuje, że segment convenience wykracza dziś daleko poza tradycyjny model sklepu. Aspekt bliskości Żabki był najczęściej wymienianą zaletą sieci podczas całego kongresu Retail Trends 2026. 

– Koncentrujemy się na tym, aby być jak najbliżej klienta i realnie ułatwiać mu codzienne życie – dodał na koniec Bielawski.

Partnerzy Retail Trends 2026

FOTO: fot. Wydawnictwo Gospodarcze

Wzrosty sprzedaży przekraczające 100 proc.

Z danych sieci wynika, że sprzedaż w kategorii suplementów i produktów fitness w 2024 roku wzrosła o ponad 100 proc., a w samym styczniu dynamika sięgnęła 170 proc. 

– Ta kategoria zdecydowanie u nas rośnie. Mówimy o suplementach, proteinach i produktach dla sportowców, ale już nie tylko dla nich – wskazuje Sławomir Kołodziej, dyrektor pionu zakupu Kaufland Polska.

Suplementy nie tylko dla "hard userów" siłowni

Kaufland zmienił podejście do segmentu suplementów, integrując go z kategorią fitness i wellness. Produkty te przestały być traktowane jako niszowe i skierowane wyłącznie do aktywnych sportowo konsumentów.

– To nie jest już wąski dział dla hard userów siłowni. Dziś to kategoria dla szerokiego grona klientów dbających o zdrowie i kondycję – podkreśla Kołodziej.

W ramach zmian do oferty wprowadzono kilku nowych producentów oraz przebudowano ekspozycję produktów w sklepach.

Kaufland rozwija marki własne. Jakość "jak w drogerii”, cena jak w dyskoncie

Jak Kaufland zmienia ofertę OTC i fitness?

Sieć rozwija także działania marketingowe wokół tej kategorii. Jednym z elementów są cykliczne akcje promocyjne, takie jak "Moda na Fit”, które zwiększają widoczność oferty i wspierają sprzedaż.

Dodatkowo suplementy i produkty wellness są coraz częściej komunikowane w katalogach beauty, gdzie łączone są z kategorią kosmetyczną i szeroko rozumianym dbaniem o siebie.

Jak Kaufland konkuruje z internetem

W przeciwieństwie do wielu kategorii FMCG, w przypadku suplementów kluczowym punktem odniesienia dla Kauflandu jest nie konkurencja stacjonarna, lecz kanał online.

Sieć dostosowuje poziom cen do e-commerce, uznając, że to tam konsumenci najczęściej porównują oferty i podejmują decyzje zakupowe. 

– Nie patrzymy już na ceny w sklepach stacjonarnych, tylko na internet. Jeśli klient porównuje ceny online, musimy być dokładnie w tym miejscu – podkreśla Kołodziej.

Kaufland rozda 10 mln zł w premiach świątecznych. Będą dodatkowe świadczenia

Kaufland ma ambicje na lidera kategorii

Kaufland zapowiada dalsze inwestycje w rozwój segmentu suplementów – zarówno pod względem asortymentu, jak i przestrzeni sprzedażowej.

– Mamy bardzo duże ambicje. Ten rok będzie czasem ugruntowania naszej pozycji jako lidera oferty suplementów – deklaruje przedstawiciel Kauflandu.

Celem jest ugruntowanie pozycji jednego z kluczowych graczy w tej kategorii oraz wzmocnienie modelu "one-stop shopping”, w którym klient może kupić zarówno produkty spożywcze, jak i suplementy czy artykuły wellness w jednym miejscu.

Źródło: Wiadomości Kosmetyczne

Kaufland stawia na rebranding i "spolszczenie”

Jednym z najważniejszych kroków była transformacja marki własnej Bevola. Sieć zdecydowała się nie tylko na zmianę opakowań, ale również na pełne dostosowanie komunikacji do polskiego konsumenta – w tym wprowadzenie polskojęzycznych opisów i bardziej czytelnych informacji na etykietach. 

– Można powiedzieć, że napisaliśmy Bevolę po polsku – zarówno z przodu, jak i z tyłu opakowania – wskazuje Sławomir Kołodziej,  dyrektor Pionu Zakupu Food w Kaufland Polska. 

Wcześniej produkty były komunikowane w języku niemieckim, nie budowały odpowiedniego zaufania i nie konkurowały skutecznie z silnymi, lokalnymi markami.

Kaufland rozda 10 mln zł w premiach świątecznych. Będą dodatkowe świadczenia

"Jakość drogeryjna w cenie dyskontowej”

Kaufland podkreśla, że jego marka własna ma odpowiadać na podstawowe potrzeby konsumentów. Oferta obejmuje przede wszystkim podstawowe produkty pielęgnacyjne, takie jak szampony, żele czy kremy.

Produkty Bevola są rozwijane zgodnie ze standardami rynku niemieckiego, co – według przedstawicieli sieci – pozwala oferować jakość porównywalną z drogeriami, przy zachowaniu niższego poziomu cen.

– Nasza Bevola jest weryfikowana pod względem jakości i składników zgodnie z rynkiem niemieckim. W Niemczech ta jakość równa się drogerii, a w Polsce oferujemy ją w cenie dyskontowej – podkreśla Kołodziej.

Nowa marka Kaufland dla segmentu baby care

Równolegle Kaufland rozwija markę Kuniboo, dedykowaną produktom dla dzieci. W tym przypadku zmiany objęły nie tylko opakowania i komunikację, ale również producentów oraz samą koncepcję jakościową.

Sieć podkreśla, że nowa marka ma odpowiadać na potrzeby rodzin, oferując produkty w atrakcyjnych cenach, ale bez kompromisów jakościowych.

– Chcemy dać klientowi narzędzie do inteligentnego oszczędzania. Kuniboo ma łączyć wysoką jakość z atrakcyjną ceną – zaznacza przedstawiciel Kauflandu.

Nowa marka została wprowadzona z dużym przygotowaniem – prace nad nią trwały około dwóch lat i obejmowały m.in. testy jakościowe oraz kampanię telewizyjną  – pierwszą tego typu inicjatywą dla marki własnej Kauflandu.

Adam Grzywok, wiceprezes Kaufland Polska: Klient w Kauflandzie kupi wszystko

Dlaczego Kaufland stawia na stabilność asortymentu?

Kaufland nie stawia na gwałtowne zmiany asortymentowe. Strategia zakłada utrzymanie stabilnej oferty podstawowej, do której klienci są przyzwyczajeni, przy jednoczesnym stopniowym wprowadzaniu nowości.

Sieć podkreśla, że przewidywalność i dostępność produktów są dla konsumentów równie ważne jak innowacje. Dlatego rozwój marek własnych odbywa się ewolucyjnie, bez nagłych rotacji asortymentu.

– Mamy setki tysięcy klientów, którzy przychodzą po konkretny produkt. Nie możemy z dnia na dzień całkowicie zmieniać oferty – tłumaczy Kołodziej.

Polskie marki w ofercie Kauflandu

Rozwój marek własnych idzie w parze ze zwiększaniem udziału polskich producentów w ofercie. W ostatnich latach na półkach Kauflandu pojawiły się m.in. produkty marek takich jak Ziaja, AA czy Biały Jeleń.

– Chcemy wspierać lokalność i budować stabilność oferty, tak aby klient wiedział, że znajdzie u nas swoje ulubione produkty – zaznacza Kołodziej.

Źródło: Wiadomości Kosmetyczne

– Choć 1 kwietnia kojarzy się z żartami, my w Biedronka Home stawiamy na realne korzyści. Oprócz szerokiej oferty wielkanocnych promocji i wielorabatów przygotowaliśmy także dodatkową okazję – kod, dzięki któremu zalogowani klienci mogą obniżyć wartość swoich zakupów o 25 zł przy zamówieniach od 50 zł – podkreśla Weronika Kuzia, menedżerka ds. marketingu e-commerce w sieci Biedronka. 

Wielkanocna wyprzedaż trwa 

Wśród wielkanocnych propozycji wciąż trwa szeroka Wielkanocna wyprzedaż, w ramach której wybrane produkty objęte są mechanizmem “trzeci, najtańszy produkt za 1 zł”. To oferta, która pozwala skompletować sezonowe dekoracje oraz elementy wyposażenia domu w wyjątkowo korzystnych cenach.  

Biedronka na dużych zakupach. Na co sieć wydała prawie 30 mln zł?

Biedronka Home czyści magazyny 

Równolegle trwa akcja Wielkie Czyszczenie Magazynu. W jej ramach klienci mogą skorzystać z progresywnych zniżek: drugi produkt kupić taniej o 30 proc., albo trzeci o 55 proc., albo czwarty nawet o 80 proc. Mechanizm obejmuje szerokie portfolio produktów: od garnków i patelni, przez sprzęty małego AGD, aż po odkurzacze, ekspresy do kawy czy zestawy mebli balkonowych. 

Przygotowania do grillowania 

Wraz z nadejściem wiosny Biedronka Home udostępnia pełną ofertę produktów do grillowania. Obejmuje ona zarówno kompaktowe modele, jak i większe grille ogrodowe. Dzięki zniżkom i szerokiemu wyborowi asortymentu klienci mogą łatwo przygotować się do sezonu, dobierając sprzęt dopasowany do stylu grillowania i przestrzeni, którą dysponują. 

Szacowana wartość kontraktu na 2026 rok wynosi około 28 mln zł netto. To jednak nie musi być ostateczna kwota. Spółka złożyła również oferty na dostawy innych produktów, które nie zostały objęte obecnym uzgodnieniem. W przypadku pozytywnego rozstrzygnięcia w tym zakresie wartość współpracy może zostać zwiększona, a firma zapowiada publikację odrębnego komunikatu.

Zarząd spółki zwraca uwagę, że obecna wartość kontraktu może ulec zmianie także z powodu czynników zewnętrznych, w szczególności związanych z sytuacją gospodarczo-polityczną. Jednocześnie podkreślono, że pozostałe warunki współpracy między firmami nie zmieniły się względem poprzednich lat.

Dwa "koniki" Biedronki. Sieć inwestuje w kasy samoobsługowe i lady z obsługą

Jak wygląda współpraca Biedronki i Polwax w poprzednich latach?

Relacje między Polwax a właścicielem sieci Biedronka mają długą historię i obejmowały w przeszłości znacznie większe wartości kontraktów. W 2024 roku uzgodnienia dotyczyły zarówno wkładów do zniczy, jak i gotowych produktów.

Wartość dostaw samych wkładów oszacowano wówczas na 37,1 mln zł netto, natomiast zniczy na 57,8 mln zł netto. Łącznie dawało to 94,9 mln zł netto w skali roku. Podobnie jak obecnie, spółka zaznaczała, że ostateczna wartość współpracy może ulec zmianie w zależności od warunków rynkowych.

Jeszcze wyższe poziomy współpracy odnotowano w 2022 roku. Wtedy kontrakt między stronami opiewał na około 127 mln zł netto i obejmował szeroki zakres produktów zniczowych. Uzgodnienia dotyczyły nie tylko cen, ale także wolumenów oraz wzornictwa.

Dlaczego kontrakt w 2026 roku jest niższy?

Na pierwszy rzut oka tegoroczna wartość kontraktu może wydawać się znacznie niższa niż w poprzednich latach. Różnica wynika jednak przede wszystkim z zakresu uzgodnienia. Jednak obecne porozumienie obejmuje wyłącznie wybrane rodzaje zniczy, a nie pełen asortyment produktów, jak miało to miejsce wcześniej. Oznacza to, że porównywane wartości nie dotyczą identycznego zakresu współpracy.

Nie można więc jednoznacznie mówić o ograniczeniu relacji biznesowych między firmami. Bardziej prawdopodobna jest zmiana struktury zamówień lub etapowe uzgadnianie kolejnych dostaw w ramach tej samej umowy. Tym bardziej, że Polwax już teraz sygnalizuje możliwość rozszerzenia kontraktu o kolejne produkty w 2026 roku.

Źródło: PAP Biznes

Żabka, Dino i Biedronka pokazują dane. Jeden z gigantów handlu ucieka inflacji

Jakie jest portfolio Auchan?

W 2026 roku Auchan obchodzi 30-lecie obecności w Polsce. Jego portfolio stanowi jeden z największych ekosystemów handlowych w kraju. Od hipermarketów i supermarketów, przez formaty convenience, aż po sprzedaż cyfrową oraz stacje paliw. 

Aktualnie sieć zarządza 80 hipermarketami, 63 supermarketami, 6 sklepami Moje Auchan i 111 obiektami prowadzonymi we współpracy z BP. Dzięki rozbudowie modelu franczyzowego wzmacnia swoją pozycję rynkową.

– Dziś nie wygrywa ten, kto jest najtańszy przez chwilę, ale ten, kto potrafi utrzymać realną wartość zakupów w dłuższym czasie. Widzimy, że dla klientów liczy się nie tylko cena na półce, ale przewidywalność i poczucie kontroli nad codziennymi wydatkami. Nasza strategia odpowiada właśnie na tę potrzebę – mówi Hanna Bernatowicz, dyrektor komunikacji Auchan Polska.

Wyzwania, niepewność i konflikty. Prezes Auchan na Retail Trends o przyszłości handlu

Hipermarket czy dyskont – gdzie jest taniej na Wielkanoc?

Dane ASM wskazują, że zakupy w hipermarketach są średnio o około 5,7 proc. tańsze niż w dyskontach, a okres przedświąteczny tylko zwiększa tę różnicę. Szacuje się, że czteroosobowa rodzina przeznacza na wielkanocne produkty spożywcze ok. 1000 zł. Przy takim poziomie wydatków nawet niewielkie różnice cen między formatami mogą przełożyć się na wyraźne oszczędności. Tendencję tę potwierdził również wielkanocny Koszyk Zakupowy ASM. W specjalnie przygotowanym świątecznym zestawie produktów Auchan był najtańszą siecią w zestawieniu.

O badaniu ASM

Koszyk Zakupowy ASM to cykliczne badanie cen w polskim handlu detalicznym. Porównywane są ceny wybranych, najczęściej kupowanych produktów codziennego użytku w różnych sieciach handlowych. Analiza opiera się na zestawieniu tych samych produktów i parametrów zakupowych. Tym samym pozwala zaobserwować zmiany cen w czasie oraz różnice między formatami sklepów.

Kasy samoobsługowe standardem w Biedronce

Z danych rocznych podanych przez Grupę Jerónimo Martins wynika, że kasy samoobsługowe (SCO) działają już w ok. 85 proc. sklepów sieci. Biorąc pod uwagę, że na koniec 2025 r. Biedronka posiadała dokładnie 3882 placówki, można przyjąć, że rozwiązania te funkcjonują w ok. 3,3 tys. punktów.

Kasy samoobsługowe to dla sieci klucz do optymalizacji procesów operacyjnych i redukcji kosztów. Pozwalają one oddelegować pracowników do innych zadań, co staje się niezbędne przy jednoczesnym rozwijaniu form sprzedaży wymagających bezpośredniej obsługi klienta.

Dlaczego Biedronka inwestuje w lady tradycyjne?

W segmencie lad mięsno-wędliniarskich Biedronka ma jeszcze dużo do zrobienia. Obecnie taką formę sprzedaży prowadzi ponad 1,5 tys. sklepów, co stanowi mniej niż połowę ogółu placówek. Jest to wynik zgodny z założeniami sieci, która w połowie 2025 r. deklarowała chęć osiągnięcia poziomu 1550 takich stoisk do końca roku (na początku czerwca ub.r. miała ich blisko 1,4 tys.). Do tego momentu sieć utworzyła ponad 4 060 miejsc pracy na stanowisku sprzedawcy lady tradycyjnej.

Tradycyjne stoiska mięsno-wędliniarskie to strategiczny element budowania wizerunku eksperta w kategorii produktów świeżych. Jest to również bezpośrednie uderzenie w przewagi konkurencyjne sieci supermarketów, w tym przede wszystkim w Dino, które od lat budują lojalność klientów właśnie w oparciu o stoiska z obsługą.

Inwestycje w to rozwiązanie mają mocne uzasadnienie w danych rynkowych. Według analiz YouGov, świeże mięso to kategoria o największym wkładzie we wzrost wartości rynku FMCG w Polsce w 2025 r. (wskaźnik contribution to growth – CTG wyniósł 7,4 proc.). To najwyższy wynik w TOP10, przewyższający produkty nabiałowe (takie jak jogurty i kefiry) czy owoce.

Czym Biedronka chce wygrać z Dino?

Sprzedaż na stoiskach mięsno-wędliniarskich Biedronki przekraczała w połowie 2025 r. 8,5 tys. ton produktów miesięcznie. Ze stoisk tego typu korzystało 1,6 mln klientów tygodniowo i ok. 300 dziennie. Największe oblężenie przeżywają one w weekendy oraz przed świętami (Boże Narodzenie, Wielkanoc), kiedy to obrót rośnie nawet o 17 proc. względem zwykłych tygodni.

Ważną rolę w asortymencie lad tradycyjnych zajmują produkty regionalne. Na początku czerwca minionego roku Biedronka deklarowała, że współpracuje na tym polu z 34 lokalnymi producentami i zapowiadała rozszerzanie ich liczby. Oferta lad tradycyjnych obejmowała wtedy ok. 110 produktów. Królowały w niej mięso i wędliny, uzupełnione przez ryby oraz sery na wagę. Dyskonter świadczy na nich usługi dodatkowe, takie jak mielenie czy krojenie mięsa i wędlin na życzenie. 

Rynek FMCG 2025. Jakie kategorie napędzały i hamowały sprzedaż?

Naczynia połączone. Oszczędności, które finansują rozwój

Można stwierdzić, że kasy samoobsługowe i stoiska mięsno-wędliniarskie to w modelu biznesowym Biedronki naczynia połączone. Automatyzacja procesów finalizacji transakcji pozwala sieci na efektywne zarządzanie kosztami operacyjnymi i alokację zasobów tam, gdzie bezpośredni kontakt z personelem generuje największą wartość dodaną.

Obu tym inwestycjom (w kasy samoobsługowe i lady tradycyjne) przyświeca wspólne cel: poprawa doświadczeń zakupowych (customer experience) w placówkach sieci, która ma przełożyć się na zwiększenie lojalności klientów oraz podniesienie wartości koszyka zakupowego. 

Źródło: raport finansowy i prezentacja Jerónimo Martins, komunikat Biedronki

Najnowsze zestawienie wyników sprzedaży w sklepach porównywalnych (LfL) obnaża różnice w kondycji liderów rynku spożywczego. Żabka Polska zajęła pozycję lidera, utrzymując tempo wzrostu powyżej poziomu inflacji produktów żywnościowych. Sieć czerpie korzyści ze specyfiki formatu convenience, który przyciąga klientów realizujących konkretne, szybkie potrzeby zakupowe.

Jak wskazuje Agnieszka Skonieczna na swoim profilu na LinkedIn, misje zakupowe w tym kanale sprawiają, że konsumenci wykazują mniejszą wrażliwość na zmiany cen. Strategia ta przynosi efekty, a spółka optymistycznie patrzy w przyszłość, zakładając dalszy rozwój. W perspektywie średnioterminowej sieć planuje utrzymać dynamikę LfL na poziomie średnich lub wysokich wartości jednocyfrowych.

Dino Polska hamuje po dekadzie hossy

Sytuacja w Dino Polska prezentuje się odmiennie, ponieważ dynamika sprzedaży LfL wyraźnie wytraciła impet. W 2025 roku polska sieć uzyskała wynik zbliżony do ogólnego wskaźnika inflacji, co jest sygnałem ostrzegawczym dla inwestorów. Według Agnieszki Skoniecznej to najsłabszy odczyt tego parametru w ciągu ostatnich dziesięciu lat funkcjonowania spółki.

Analitycy zauważają, że firma zaczyna odczuwać efekt dużej skali oraz nasycenia rynku w regionach, gdzie jest najmocniej obecna. Zarząd przechodzi obecnie do bardziej zrównoważonego modelu rozwoju, dbając o rentowność dotychczasowych placówek. Mimo spowolnienia polski detalista wciąż posiada przestrzeń do ekspansji poprzez zagęszczanie siatki sklepów.

Spółka zamierza konsekwentnie wchodzić do nowych województw, gdzie jej marka nie jest jeszcze fundamentalnym wyborem dla mieszkańców. Potencjał wzrostu tkwi teraz w precyzyjnym dobieraniu lokalizacji, a nie tylko w masowym otwieraniu nowych obiektów. Zmiana strategii ma pomóc w ustabilizowaniu wyników sprzedaży w nadchodzących kwartałach.

Jakie są prognozy Dino na 2026 rok? “Umiarkowanie pozytywny scenariusz” i “duża doza niepewności”

Biedronka pod presją wojny cenowej

Biedronka, należąca do grupy Jeronimo Martins, zdołała wrócić na ścieżkę dodatniej dynamiki sprzedaży w sklepach porównywalnych. Sukces ten ma jednak swoją cenę, gdyż sieć funkcjonuje w warunkach ekstremalnej konkurencji i silnej presji promocyjnej. Detalista musi reagować na ruchy Lidla oraz innych graczy, co bezpośrednio wpływa na generowane marże.

Głównym celem największej sieci w Polsce pozostaje obecnie utrzymanie wysokiego wolumenu sprzedaży przy zachowaniu atrakcyjności cenowej. Jak informuje Agnieszka Skonieczna, fokus na niskie ceny ma przyciągnąć klientów, których budżety domowe wciąż mocno obciąża inflacja. Walka o koszyk zakupowy Polaka wymaga od firmy ciągłej modyfikacji oferty promocyjnej.

Agresywna polityka rabatowa staje się standardem, a nie wyjątkiem w codziennym działaniu portugalskiego giganta handlu detalicznego. Presja otoczenia wymusza na zarządzie podejmowanie szybkich decyzji dotyczących polityki cenowej, aby nie oddać pola konkurencji. Stabilizacja wyników LfL to dla Biedronki priorytet w budowaniu tegorocznego budżetu.

Co czeka handel spożywczy w 2026 roku?

Rynek detaliczny wchodzi w fazę stabilizacji, gdzie o sukcesie decyduje nie tylko liczba placówek, ale przede wszystkim lojalność klienta. Żabka, Dino i Biedronka muszą mierzyć się z nowymi nawykami zakupowymi osób, które coraz staranniej planują swoje wydatki. Wygrywają te podmioty, które potrafią dopasować asortyment do specyficznych potrzeb lokalnych społeczności.

Dalszy rozwój sektora będzie zależał od zdolności adaptacji do zmieniających się warunków makroekonomicznych i siły nabywczej konsumentów. Zdaniem Agnieszki Skoniecznej kluczowe znaczenie będzie miała precyzyjna analityka danych sprzedażowych oraz optymalizacja kosztów operacyjnych. Rywalizacja o miano lidera efektywności na polskim rynku spożywczym nabiera coraz większych rumieńców.

Podsumowując ubiegłoroczne raporty, widać wyraźny podział na liderów wzrostu oraz firmy, które muszą zrewidować swoje dotychczasowe plany ekspansji. Najbliższe miesiące pokażą, czy Dino zdoła odwrócić negatywny trend wskaźnika LfL. Jednocześnie cała branża bacznie obserwuje Żabkę, która udowodniła skuteczność modelu convenience w trudnych czasach.

Inwestorzy zareagowali wyprzedażą na raport finansowy za ostatni kwartał ubiegłego roku. Papiery polskiego giganta handlu detalicznego traciły w trakcie notowań nawet ponad 17 proc. wartości. Skala tej zniżki jest największą w całej giełdowej historii podmiotu z Krotoszyna.

Wyniki finansowe poniżej rynkowego konsensusu

Główną przyczyną gwałtownej przeceny stały się dane o zyskach, które okazały się wyraźnie niższe od prognoz. Zysk netto jednostki dominującej w czwartym kwartale 2025 roku wyniósł 367,7 mln zł. Rynek zaś spodziewał się wyniku na poziomie przekraczającym 456 mln zł.

Różnica między oczekiwaniami a rzeczywistością wywołała szok u akcjonariuszy, którzy dotąd postrzegali spółkę jako maszynę do generowania wzrostów. Zysk operacyjny EBITDA osiągnął poziom 613,5 mln zł, podczas gdy analitycy celowali w 721,2 mln zł. To przełożyło się na spadek marży do poziomu 6,9 proc.

Marża EBITDA na najniższym poziomie w historii

Spadek rentowności jest sygnałem, który najbardziej niepokoi ekspertów analizujących kondycję sieci. Marża EBITDA osiągnęła najniższy pułap od momentu debiutu spółki na parkiecie przy ulicy Książęcej. Presja na zyski wynika bezpośrednio z rosnących kosztów działalności.

Spółka mierzy się z wyższymi wydatkami na wynagrodzenia oraz energię, co przy ograniczonym wzroście cen sprzedaży uderza w rentowność. Konsumenci wykazują obecnie dużą wrażliwość cenową i częściej wybierają produkty z niższych segmentów cenowych. To wymusza na sieci prowadzenie agresywnej polityki promocyjnej.

Walka o klienta w dobie deflacji żywności

Zarząd spółki zapowiada, że rok 2026 będzie stał pod znakiem walki o utrzymanie wolumenów sprzedaży. Priorytetem pozostaje zwiększenie liczby transakcji, nawet kosztem chwilowego obniżenia marżowości. Deflacja w koszyku zakupowym będzie istotnym czynnikiem wpływającym na dynamikę przychodów. Strategia ta zakłada dużą dyscyplinę kosztową, jednak rynek obawia się o jej skuteczność. Konkurencja ze strony innych sieci dyskontowych nie słabnie.

Deflacja psuje szyki Dino. Sieć supermarketów pod presją spadających cen

Inwestycje w rozwój sieci nie zwalniają tempa

Mimo trudniejszej sytuacji rynkowej, firma nie rezygnuje z ambitnych planów rozbudowy swojej infrastruktury. W ubiegłym roku sieć powiększyła się o 345 nowych marketów, osiągając łączną liczbę 3033 placówek. Nakłady inwestycyjne w 2025 roku wyniosły przeszło 2,1 mld zł.

Zyski wypracowane przez przedsiębiorstwo są systematycznie reinwestowane w budowę kolejnych sklepów oraz centrów logistycznych. Spółka podtrzymuje decyzję o niewypłacaniu dywidendy, stawiając na organiczny wzrost skali działania. Inwestorzy zastanawiają się jednak, kiedy te nakłady przełożą się na poprawę wyników.

Kapitalizacja spółki skurczyła się o miliardy

Skutkiem piątkowego tąpnięcia jest drastyczne obniżenie rynkowej wyceny całego przedsiębiorstwa. W ciągu zaledwie kilku godzin z kapitalizacji Dino Polska wyparowało około 6 mld zł. Kurs akcji cofnął się do poziomów notowanych ostatnio pod koniec 2024 roku.

Tak gwałtowny spadek kursu pociągnął za sobą w dół cały indeks WIG20, którego Dino jest ważnym komponentem. Analitycy zwracają uwagę, że kończy się etap bezkrytycznego optymizmu wobec spółki. Teraz inwestorzy będą baczniej przyglądać się każdemu punktowi procentowemu marży operacyjnej.

Perspektywy dla handlu detalicznego w 2026 roku

Sytuacja Dino Polska jest odzwierciedleniem szerszych trendów panujących obecnie w całym sektorze spożywczym. Wyhamowanie dynamiki płac realnych oraz ostrożność wydatkowa Polaków zmieniają zasady gry na rynku. Przewagę zyskają podmioty najlepiej zarządzające kosztami logistyki.

Zarząd sieci liczy na umiarkowanie pozytywny scenariusz w kolejnych kwartałach bieżącego roku. Kluczowe będzie odzyskanie zaufania instytucji finansowych, które po ostatnim raporcie zrewidowały swoje rekomendacje. Cierpliwość akcjonariuszy zostanie wystawiona na ciężką próbę w najbliższych miesiącach.