W sklepach wyłącznie torby biodegradowalne i kompostowalne. Nowa propozycja PSL trafiła do Sejmu

Na początku września zarząd koncernu Kraft Heinz zatwierdził podział firmy na dwie odrębne spółki. Co ta decyzja oznacza w praktyce? 

Ogłosiliśmy właśnie kolejne kroki na drodze naszej transformacji, przedstawiając plan podziału Kraft Heinz na dwa wiodące w branży, odrębne podmioty, funkcjonujące obecnie pod roboczymi nazwami: Global Taste Elevation Co. oraz North American Grocery Co.  Dzięki temu każda z firm będzie lepiej przygotowana do pełnego wykorzystania swojego potencjału jako niezależna spółka. 

Czyli nazwy tych spółek nie są docelowe?

Tak, ich ostateczne nazwy zostaną ustalone w późniejszym terminie.

Czy ten podział przełoży się na działalność firmy w Polsce? 

Finalizacja transakcji nastąpi w drugiej połowie 2026 roku. Do tego momentu Kraft Heinz będzie prowadzić działalność operacyjną bez zmian – dotyczy to również naszej działalności w Polsce. 

Jaka jest rola Polski i całego regionu CEE w globalnej strategii Kraft Heinz?

W globalnej strategii naszej grupy Polska zalicza się do krajów o dużym potencjale wzrostu. Realizujemy więc liczne inwestycje i planujemy kolejne. Nasz kraj jest też ważny w kontekście zaplecza produkcyjnego, bo 50 proc. wolumenu produkcyjnego fabryki w Pudliszkach trafia do krajów Europy Zachodniej. 

Biedronka w  Polsce zatrudnia ponad 85 tysięcy pracowników. Struktura zatrudnienia w firmie  jest bardzo zróżnicowana zarówno pod względem wieku, narodowości czy doświadczenia zawodowego. Jak sieć odpowiada na potrzeby tak szerokiej i zróżnicowanej grupy pracowników, aby oferta benefitów była dla nich realną wartością, a nie jedynie dodatkiem? Jak w praktyce łączy się potrzeby różnych pokoleń i narodowości?

Różnorodność naszej organizacji to fakt, z którym pracujemy na co dzień. Zatrudniamy przedstawicieli czterech pokoleń, osoby z ponad 40 krajów, a 67 proc. naszych pracowników to rodzice – choć warto dodać, że ten wskaźnik systematycznie się obniża. Jeszcze kilka lat temu przekraczał 70 proc., dziś jest już wyraźnie niższy. To pokazuje, jak dynamicznie zmienia się struktura naszej załogi i jak ważne jest uwzględnianie tych zmian przy projektowaniu benefitów.

Istotnym elementem jest także zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami. Obecnie współpracujemy z ponad dwoma tysiącami takich pracowników, m.in. dzięki projektowi asystentów kas samoobsługowych i utworzeniu specjalnego stanowiska najlepiej dostosowanego do potrzeb osób z niepełnosprawnościami, choć OzN  były obecne w naszej organizacji także wcześniej. Programy wsparcia i benefity muszą więc uwzględniać bardzo różne sytuacje życiowe i zawodowe. Trzeba jasno powiedzieć, nie da się stworzyć jednego rozwiązania, które w równym stopniu zadowoli wszystkich.

Dlatego kluczowym narzędziem są dla nas badania opinii pracowników. Ten proces prowadzimy systematycznie od ponad 10 lat. Co roku mierzymy poziom satysfakcji, ale też oczekiwania wobec benefitów i programów wsparcia. Z biegiem czasu one się zmieniają – podobnie jak zmienia się nasze życie prywatne i zawodowe oraz profil osób, które dołączają do firmy. Naszym celem jest projektowanie benefitów w sposób możliwie elastyczny, tak aby móc na bieżąco reagować na te potrzeby: modyfikować istniejące rozwiązania, wprowadzać nowe lub rezygnować z tych, które nie przynoszą oczekiwanego efektu.

Dalsza część wywiadu pod zdjęciem

Katarzyna Chlebuś, starsza menedżerka ds. Programów dla pracowników w Biedronce

FOTO: materiały prasowe

Raz w roku prowadzimy rozbudowaną ankietę dotyczącą benefitów i programów dla pracowników. Uzupełniają ją krótsze badania po konkretnych działaniach, na przykład po wydaniu paczek świątecznych. Dzięki nim możemy szybko sprawdzić poziom zadowolenia i zebrać bezpośredni feedback. Interesuje nas nie tylko to, jak pracownicy oceniają dane rozwiązanie, ale również jakie zmiany lub nowe elementy proponują.

Przykładem może być właśnie paczka świąteczna. Co roku pytamy pracowników o jej zawartość. W ubiegłym roku wiele osób wskazywało na konkretne urządzenia, jak choćby airfryer. Nie komunikujemy na bieżąco wyników takich pytań, bo chcemy zachować element niespodzianki, ale jeśli widzimy powtarzające się sugestie dotyczące produktów czy całych kategorii, staramy się je uwzględniać. To podejście przekłada się zarówno na rosnący poziom satysfakcji z benefitów, jak i na coraz większe zaangażowanie w same badania.