Został Pan wybrany na członka zarządu Grupy Muszkieterów w Europie. Jaka jest w Pana ocenie pozycja Polski w strukturze całej Grupy?
Polska od kilku lat jest stabilnym, a wręcz rosnącym partnerem i wiarygodnym krajem kontrybuującym w dobrych wynikach finansowych Grupy Muszkieterów. Jesteśmy przewidywalnym partnerem w rozmowach z centralnym zarządem Grupy, a także w pełni już autonomicznym finansowo w realizacji naszych inwestycyjnych celów.
Czy centrala nadal pokłada nadzieję i widzi potencjał w polskim rynku, który jest niezwykle konkurencyjny, w dodatku zdominowany przez dyskonty. Czy supermarkety mają na nim szanse?
Pomimo że nasz rynek jest już niemal nasycony dyskontami, cały czas widzimy miejsce na rozwój supermarketów, oferujących coś więcej niż produkty podstawowe. Model Intermarché się sprawdza i w trudnej sytuacji rynkowej broni przed konkurencją zdominowaną przez wyniszczającą wojnę cenową.
Dyskontyzacja to na dłuższą metę pewnego rodzaju zagrożenie dla polskiego krajobrazu handlowego, zarówno od strony konsumentów, jak i producentów. Segment handlu detalicznego potrzebuje dobrze zorganizowanego supermarketu i my tę potrzebę zamierzamy zapewnić w najlepszym stopniu.
Naszą misją jest stać się ulubionym supermarketem Polaków, dlatego ten format traktujemy jako kluczowy i w tym formacie chcemy się rozwijać. Zdajemy sobie też sprawę, że aby to osiągnąć, muszą być spełnione cztery warunki: zapewnienie klientom niskich cen, świeżości, odpowiedniego wyboru i bliskości. I nad tym codziennie pracujemy.
Po wyborze na członka zarządu Grupy Muszkieterów w Europie powiedział Pan: To dla mnie ogromne wyróżnienie, za którym stoi również wiele ambitnych zadań. Jakich zadań? Co to oznacza dla Pana? Jakie cele Pan sobie stawia?
Bardzo szybko rozwijający się rynek w Polsce w kierunku nowych trendów oraz konsolidacji rynku stawia przed nami wciąż nowe wyzwania. Zarówno na polu budowania obrotu z metra kwadratowego, jak i rozwoju organicznego naszych sieci Bricomarché i Intermarché. Dlatego naszym celem jest dynamizacja rozwoju w przypadku obu szyldów, co pociąga za sobą przemyślenie wielu aspektów handlowych, finansowych oraz nieruchomościowych. Dla mnie bezpośredni kontakt z kolegami z Francji jest bardzo cennym źródłem wiedzy opartej na ich doświadczeniach na trudnym francuskim rynku.
Jaką perspektywę chce Pan wnieść do zarządu grupy? Czy oprócz koordynacji działań na linii centrala - Polska, będzie Pan inicjował także nowe projekty?
Przede wszystkim zależy mi faktycznie na bardzo przejrzystej koordynacji naszych działań opartej na wymianie bieżących istotnych zdarzeń mających wpływ na nasze rynki. Aby dysponować pełną wiedzą i skutecznie wypełniać swoją misję we Francji ściśle współpracuję z zarządem Grupy w Polsce, pod przewodnictwem prezesa Sławomira Czarneckiego, biorąc udział w cotygodniowych koordynacjach i inicjatywach projektowych. Wchodzę także w skład Komitetu Wykonawczego Grupy w Polsce, dzięki czemu mam pełen przegląd biznesu w naszym kraju. Poza tym zależy mi na uruchomieniu w ściśle określonych strategicznych tematach pomostów wymiany doświadczeń zarówno z Francją, gdzie wieloletnie know-how jest dla nas bardzo cennym źródłem inspiracji, ale także pomiędzy pozostałymi krajami, gdzie mamy dużo podobnych wyzwań i pomimo specyfiki każdego kraju wiele możemy czerpać z wzajemnych doświadczeń.
Będzie Pan odpowiedzialny m.in. za realizację globalnej wizji Grupy na poziomie europejskim i krajowym (Polska). Które projekty realizowane obecnie lub planowane na poziomie kraju są Pana zdaniem priorytetowe ze względu na istotny wpływ na biznes i rozwój firmy nad Wisłą?
Z najistotniejszych wymieniłbym dwa: dopracowanie modelu ekonomicznego obu szyldów, będącego atrakcyjnym zarówno dla naszych przedsiębiorców już funkcjonujących w Grupie do otwierania kolejnych placówek handlowych, a także dla nowych chętnych do dołączenia do rodziny muszkieterskiej. Drugim jest doskonałość operacyjna zarówno na poziomie centrali, ale przede wszystkim w sklepach. Tu na pewno wciąż jest wiele do poprawy, a konkretne rozwiązania są już obecne w naszej Grupie
Na jakim etapie jest projekt sklepów Intermarche Express?
Jesteśmy w trakcie opracowania nowego modelu ekonomicznego, który pozwoli nam przyspieszyć ekspansję. Dlatego w tym i kolejnym roku będziemy na pewno przekładać ten model także do poszczególnych formatów. Musimy jeszcze poczekać cierpliwie na inaugurację formatu.
Jak idzie realizacja planów rozwoju, które zakładały, że w 2025 r. Grupa otworzy ok. 15 sklepów Intermarche i ok. 25 Bricomarche? Jak wygląda rozwój sieci stacji i jaki potencjał ma ten projekt?
Takie plany rzeczywiście zakładaliśmy, ale ostateczne liczby otwarć sklepów jednego i drugiego szyldu w tym roku będą w dużej mierze uzależnione od efektu rozmów, które prowadzimy z potencjalnymi partnerami w kontekście przyłączenia do naszych sieci. W ich wyniku została właśnie sfinalizowana współpraca Bricomarché z siecią JASAM, obejmująca siedem placówek w województwie warmińsko-mazurskim. W przypadku sieci spożywczej projekty przyłączeniowe są w toku i życzylibyśmy sobie, by zakończyły się, podobnie jak w Bricomarché i JASAM, nawiązaniem współpracy partnerskiej. Równolegle pracujemy oczywiście nad organicznym otwieraniem sklepów.
Jeśli chodzi o sektor paliwowy, aktualnie pod szyldem Intermarché funkcjonują 73 stacje paliw w Polsce, co sprawia, że w rankingu przymarketowych stacji benzynowych marka jest zdecydowanym liderem. Naszym celem jest otwarcie 4 kolejnych punktów w tym roku.
Sławomir Czarnecki, prezes Grupy Muszkieterów zapowiedział, że celem na 2025 rok jest przekroczenie 11 mld złotych obrotów. Czy po pierwszym półroczu można potwierdzić, że Grupa zrealizuje ten cel?
Już 2024 rok zakończyliśmy z obrotami na poziomie zbliżonym do 11 mld złotych (dokładnie 10,93 mld zł), więc zakładamy, że tegoroczny cel przekroczenia tego progu jest w naszym zasięgu. Pierwsze półrocze br. pokazuje, że biorąc pod uwagę łączny obrót w ramach sieci Intermarché i Bricomarché, notujemy wzrost w porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego. Obydwie sieci również wykazują progresję sprzedaży rok do roku.
Inwestycje w jakich obszarach są dzisiaj według Pana priorytetowe (logistyka, sprzedaż, asortyment/oferta, marketing, IT, cyfryzacja, e-commerce, sztuczna inteligencja, itd.)?
Aby utrzymać efektywność działalności wymagana jest optymalizacja procesów, a co za tym idzie inwestycje praktycznie w każdym wymienionym obszarze. Jeśli chodzi o logistykę, w tym roku uruchomiliśmy nowe centrum dystrybucyjne Intermarché na południu Polski, Bricomarché jest na etapie takiej realizacji pod Warszawą. Pracujemy nad rozwojem platform e-commerce i aplikacji mobilnych, co skutecznie poprawia naszą obsługę online. Cały czas optymalizujemy asortyment, rozwijamy portfolio marek własnych. W przypadku sieci spożywczej konsekwentnie wzmacniamy strategię mówiącą o kompleksowej ofercie, gwarantującej najszerszy wybór ze szczególnym uwzględnieniem ofert świeżych, w tym produktów wyrabianych na miejscu w sklepie (wędliny z wędzarni, garmaż itp.), jakość mięsa, owoców i warzyw. To w tych obszarach chcemy budować naszą przewagę konkurencyjną i prezentować najlepsze oferty na lokalnych rynkach.
Czy INAU może pomóc w realizacji tych celów? W 2024 r. Auchan i Intermarché dostały zgodę na stworzenie sojuszu zakupowego w Polsce. Czy widać jego konsekwencje na półkach sklepów sieci?
Jesteśmy na etapie podsumowania pierwszego okresu funkcjonowania INAU. Nie jesteśmy jeszcze gotowi, aby dzielić się tą wiedzą na zewnątrz. Natomiast mogę powiedzieć, że są obszary, które bardzo dobrze oceniamy. Za nami dobre doświadczenia, na bazie których będziemy kontynuować naszą współpracę. Z pewnością przyjdzie czas, aby podsumować wspólnie z Auchan działania w ramach sojuszu.
Które z inicjatyw/projektów realizowanych na poziomie grupy zostaną wdrożone w Polsce jako priorytetowe? Czy będą to retail media?
Zdecydowanie retail media rzeczywiście są priorytetowym obszarem. Dwa tygodnie temu przyjechał do nas zespół z Francji, który odpowiada za koordynację tego tematu na poziomie międzynarodowym. Wymieniliśmy informacje, wspólne doświadczenia i oczekiwania. Powstała grupa projektowa, która będzie kontynuować prace. Jestem dobrej myśli i wierzę, że przyniesie to obopólne korzyści dla nas i naszych potencjalnych partnerów. Zatem jesteśmy w fazie analiz i przygotowania się do działań systemowych.
We Francji i okolicznych krajach Grupa jest aktywnym uczestnikiem na rynku fuzji i przejęć. Czy w Polsce firma także widzi potencjał do rozwoju przez akwizycje? Czy impulsem do akwizycji może być uruchomienie mniejszego - wspomnianego już - formatu supermarketów?
Jako członek zarządu Grupy Muszkieterów mam okazję obserwować, w jaki sposób Grupa podchodzi do tematów przejęć, fuzji czy sojuszy zakupowych. Ostatnim przykładem jest kwestia zakupu przez Intermarché we Francji 81 punktów sprzedaży należących do sieci Colruyt. Obserwuję także sposób zarządzania przejęciem sieci Casino. Wierzę, że te doświadczenia będziemy mogli wykorzystać na polskim rynku, nie wykluczając także stacji paliw. Jesteśmy otwarci, aby prowadzić takie rozmowy i szukać możliwości, które pomogą nam zwiększać udziały rynkowe.
Jakie efekty dla Grupy przynosi program partnerskiej współpracy ze sklepami “niezależnymi”, które chcecie wciągnąć do współpracy (pod szyldem lub jedynie jako dystrybutor)? O jakiej skali dzisiaj mówimy?
Model przyłączeniowy oferowany przez Grupę Muszkieterów to rozwiązanie stworzone z myślą o przedsiębiorcach prowadzących już działalność handlową, zarówno pod własną marką, jak i w ramach innych sieci. Zakłada on współpracę z Grupą poprzez dostosowanie sklepu do standardów operacyjnych i handlowych naszych sieci, przy zachowaniu niezależności właścicielskiej. Współpraca możliwa jest na trzech poziomach, uzależnionych od formuły: przyłączenie "Pod Znak", "Partner Handlowy" i "Wspólne Zakupy".
W przypadku Bricomarché, jak już wcześniej wspomniałem, rozpoczęliśmy właśnie współpracę z siecią JASAM, regionalnym operatorem posiadającym siedem placówek zlokalizowanych na terenie województwa warmińsko-mazurskiego. Wszystkie sklepy JASAM dołączą do naszej sieci w trzech różnych modelach współpracy, dostosowanych do potencjału i potrzeb poszczególnych placówek. Pierwszy sklep “Pod Znak” Bricomarche w Olsztynie zaczął funkcjonować w połowie lipca.
Wdrożenie współpracy z JASAM to jeden z pierwszych tak szeroko zakrojonych projektów przyłączeniowych w historii Grupy Muszkieterów w Polsce. Otwiera on nowy rozdział w rozwoju franczyzy, oparty na działających już podmiotach i szybkim zwiększaniu obecności w strategicznych lokalizacjach. Poza placówkami JASAM, w formule “Pod Znak” Bricomarché funkcjonują 4 punkty sprzedaży, natomiast 2 kolejne współpracują z siecią jako sklepy partnerskie.
W przypadku Intermarché jesteśmy na etapie prowadzenia rozmów z potencjalnymi przedsiębiorcami zainteresowanymi współpracą.
Osiągnięcie jakiej skali pozwoliłoby Grupie na efektywne konkurowanie z obecnymi liderami rynku, czyli Dino, Lidlem i Biedronką?
Chcielibyśmy w możliwie krótkim czasie podwoić obroty i osiągnąć poziom 20 mld przychodów rocznie. Planujemy dojść do tego na kilku poziomach: zwiększeniu naszej efektywności handlowej dzięki odpowiedniej progresji sprzedaży na stałej powierzchni; rozwojowi organicznemu, a także poprzez przyłączenia istniejących punktów sprzedaży.
Jeśli będzie okazja połączyć siły z inną siecią, na pewno usiądziemy do stołu i podejmiemy rozmowy. Widzę bardzo dobrą dynamikę działań w nowym zarządzie Intermarché i Bricomarché. Moi koledzy są bardzo zaangażowani, a także gotowi do tego, aby działać w sposób nieszablonowy. Widać to już dzięki wewnętrznym inicjatywom.
Czego potrzebuje obecnie handel i czy ten międzynarodowy ma inne obecnie wyzwania niż polski?
Sama istota handlu wszędzie jest taka sama. Różnimy się strukturą rynkową, poziomem konkurencyjności oraz normami prawnymi. Klient na wszystkich naszych rynkach oczekuje niskich cen. My ze swojej strony będziemy dążyli, aby ponad zapewnić odpowiednią ofertę z naciskiem na produkty świeże, najlepsze doświadczenia zakupowe, a także dodatkowe usługi. Obserwujemy także tendencje do konsolidacji rynków, na których działamy, gdzie jednocześnie jesteśmy aktywnymi graczami, czego przykładem jest Belgia z przejęciem przez Intermarché sklepów od grupy Mestdagh, Francja z przejęciem Casino i Colruyt czy Bricomarché w Polsce z wejściem w lokalizacje po sieci Nomi, Praktiker oraz Majster.
Wracając do międzynarodowego zarządu Grupy: ile on liczy osób i jaki występuje w nim podział obowiązków?
Zarząd liczy 12 osób, z czego ścisłe kierownictwo Grupy 4. Każdy członek zarządu reprezentuje jeden z ośmiu regionów Francji oraz każdy z trzech krajów poza Francją. Poza reprezentowaniem swojego regionu każdy członek zarządu jest odpowiedzialny za nadzór nad jednym z priorytetowych tematów dla Grupy.
