Sieć Dino rozpoczęła ekspansję na Podkarpaciu, w mateczniku Specjału. Dino na swoich rynkach szybko przejmuje sprzedaż i jest postrzegane przez detalistów jako poważne zagrożenie. Jak chcecie mu przeciwdziałać, jak będziecie wspierać franczyzobiorców, by mogli konkurować z tą siecią?
Moim zdaniem rynek Podkarpacia w miarę dobrze sobie radzi. Dino już tu jest od jakiegoś czasu, choć nie osiągnęło jeszcze znaczącej penetracji na tych obszarach. Mamy świadomość, że obecność tej sieci może spowodować problemy poszczególnych sklepów. Ale równocześnie powstają sklepy Biedronki, Lidla, Kauflandu i tak dalej, a przecież sobie radzimy.
Naszą rolą jako franczyzodawcy jest wspomagać naszym franczyzobiorców w sytuacjach, gdy w danej lokalizacji pojawienie się konkurencji staje się poważnym problemem. Jednak nie zawsze jest to poważne zagrożenie. Mamy na przykład własny sklep w Żukowie, a w tej samej okolicy powstał Lidl i okazało się, że wzrosła nam nie tylko sprzedaż, ale też rentowność. Dyskont przyciągnął klientów, ruch w sklepach zwiększył się, a my – zamiast toczyć beznadziejną walkę na ceny – zmieniliśmy asortyment, dostosowaliśmy go do potrzeb konsumentów, tak aby oferować więcej produktów, których w Lidlu nie ma i w rezultacie sklep naprawdę dobrze sobie radzi.
Co Pan sądzi o samym Dino i strategii rozwoju tej sieci?
Dino jest oczywiście groźnym rywalem, przez lata dostosował ofertę do potrzeb klientów z mniejszych miejscowości, ma mocny dział mięsny, dlatego rozwija sieć placówek i zwiększa sprzedaż w tempie, trzeba to przyznać, imponującym. Dlatego ekspansja tego detalisty musi budzić zaniepokojenie, a na pewno zmusza do czujności, do szybkiego reagowania na zmiany w popycie, w potrzebach konsumentów, ale, jak widać na podanym przed chwilą przykładzie, można sobie poradzić, a nawet skorzystać na obecności takiego konkurenta.
Chciałbym poprosić o krótki komentarz na temat nasilającej się wojny cenowej pomiędzy sieciami dyskontowymi, w tym zażartej rywalizacji Biedronki i Lidla o miano najtańszego detalisty. Jak to wpływa na rynek spożywczy? Czym może się skończyć?
Na pewno ta konkurencja między Lidlem i Biedronką nie sprzyja naszej sprzedaży ani obrotom naszych klientów. Sądzę jednak, że sytuacja za jakiś czas uspokoi się, rywalizacja cenowa przybierze bardziej racjonalny kształt, bo ci najwięksi gracze zaczną patrzeć na marże. Niewykluczone, że nastąpi jakaś reakcja UOKiK czy nawet organów ścigania, bo przecież wygląda na to, że w niektórych sytuacjach mamy do czynienia z niedozwolonymi praktykami rynkowymi.
Tym niemniej całej sprawy nie możemy bagatelizować. Te wojny cenowe dobitnie pokazują, jak ważna jest zmiana polityki cenowej przez dostawców. Rozmawiamy z producentami, naciskamy ich, by sprawiedliwiej traktowali segment małego i średniego handlu, bo opanowanie rynku przez oligopole uderzy także w nich. Niektórzy już zaczynają to sobie uświadamiać, mam nadzieję, że nasze starania – mam na myśli cały kanał tradycyjny, przecież nie tylko Specjał o to zabiega – przyniosą w końcu skutek.
Jeżeli to się stanie, to wierzę, że niższe ceny i całe wsparcie ze strony producentów, za które jesteśmy wdzięczni, uda się przełożyć na klienta końcowego. Jeśli to się nie uda, handel korporacyjny prędzej czy później zdominuje cały rynek spożywczy, a wtedy kłopoty będą mieli wszyscy, którzy jeszcze przetrwają.
Niemal wszystkie sieci, także duże systemy franczyzowe, inwestują w marki własne, widząc w nich narzędzie do konkurowania z dyskontami. W Specjale nie dostrzegam wielkiego zapału do takich działań. Czy rozwijacie ten asortyment?
Marki własne to mniej niż 5 proc. całej oferty, zarówno Specjału, jak i sklepów. Od strony sprzedaży jest to więc segment bez większego znaczenia. Dają one możliwość posiadania towaru konkurencyjnego wobec oferty dyskontowej, ułatwiają sklepom pozyskiwanie klientów. Pełnią też rolę swoistego benchmarku, który może stanowić podpowiedź dla producentów, jak kształtować ceny swoich produktów.
Istotą naszego biznesu jest współpraca z producentami, staramy się raczej rozmawiać z nimi o lepszych cenach ich asortymentu niż rozwijać markę własną. Dlatego od co najmniej pięciu lat udział marki własnej pozostaje na poziomie 5 proc. Oczywiście sprzedaż w wartościach bezwzględnych rośnie, ponieważ rośnie wolumen Specjału, natomiast proporcje się nie zmieniają.
