Dino może mieć nawet 2700 sklepów w Polsce. To tyle, ile ma Biedronka

Świąteczne zakupy są dla wielu Polaków źródłem stresu wynikającego z paraliżu decyzyjnego. Według badań aż 75 proc. kupujących odczuwa niepokój związany z podjęciem niewłaściwej decyzji prezentowej (źródło: Accenture, 2025), a 40 proc. konsumentów wprost przyznaje, że wchodząc do sklepu online – „nie wie, co kupić” (źródło: SurveyMonkey, 2025).

Innowacyjny doradca zamiast tradycyjnych filtrów

Odpowiedzią Empiku na stres związany z wyborem upominków jest technologia, a dokładniej głosowy doradca prezentowy w formie agenta AI. Jego użycie zastępuje tradycyjne przeklikiwanie się przez filtry na stronie. Zamiast tego klienci mogą prowadzić naturalną rozmowę z wirtualnym asystentem, który rozumie kontekst, relacje i intencje kupującego. Na tej podstawie tworzy rekomendacje prezentów dopasowane do konkretnej osoby.

Biedronka w  Polsce zatrudnia ponad 85 tysięcy pracowników. Struktura zatrudnienia w firmie  jest bardzo zróżnicowana zarówno pod względem wieku, narodowości czy doświadczenia zawodowego. Jak sieć odpowiada na potrzeby tak szerokiej i zróżnicowanej grupy pracowników, aby oferta benefitów była dla nich realną wartością, a nie jedynie dodatkiem? Jak w praktyce łączy się potrzeby różnych pokoleń i narodowości?

Różnorodność naszej organizacji to fakt, z którym pracujemy na co dzień. Zatrudniamy przedstawicieli czterech pokoleń, osoby z ponad 40 krajów, a 67 proc. naszych pracowników to rodzice – choć warto dodać, że ten wskaźnik systematycznie się obniża. Jeszcze kilka lat temu przekraczał 70 proc., dziś jest już wyraźnie niższy. To pokazuje, jak dynamicznie zmienia się struktura naszej załogi i jak ważne jest uwzględnianie tych zmian przy projektowaniu benefitów.

Istotnym elementem jest także zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami. Obecnie współpracujemy z ponad dwoma tysiącami takich pracowników, m.in. dzięki projektowi asystentów kas samoobsługowych i utworzeniu specjalnego stanowiska najlepiej dostosowanego do potrzeb osób z niepełnosprawnościami, choć OzN  były obecne w naszej organizacji także wcześniej. Programy wsparcia i benefity muszą więc uwzględniać bardzo różne sytuacje życiowe i zawodowe. Trzeba jasno powiedzieć, nie da się stworzyć jednego rozwiązania, które w równym stopniu zadowoli wszystkich.

Dlatego kluczowym narzędziem są dla nas badania opinii pracowników. Ten proces prowadzimy systematycznie od ponad 10 lat. Co roku mierzymy poziom satysfakcji, ale też oczekiwania wobec benefitów i programów wsparcia. Z biegiem czasu one się zmieniają – podobnie jak zmienia się nasze życie prywatne i zawodowe oraz profil osób, które dołączają do firmy. Naszym celem jest projektowanie benefitów w sposób możliwie elastyczny, tak aby móc na bieżąco reagować na te potrzeby: modyfikować istniejące rozwiązania, wprowadzać nowe lub rezygnować z tych, które nie przynoszą oczekiwanego efektu.

Dalsza część wywiadu pod zdjęciem

Katarzyna Chlebuś, starsza menedżerka ds. Programów dla pracowników w Biedronce

FOTO: materiały prasowe

Raz w roku prowadzimy rozbudowaną ankietę dotyczącą benefitów i programów dla pracowników. Uzupełniają ją krótsze badania po konkretnych działaniach, na przykład po wydaniu paczek świątecznych. Dzięki nim możemy szybko sprawdzić poziom zadowolenia i zebrać bezpośredni feedback. Interesuje nas nie tylko to, jak pracownicy oceniają dane rozwiązanie, ale również jakie zmiany lub nowe elementy proponują.

Przykładem może być właśnie paczka świąteczna. Co roku pytamy pracowników o jej zawartość. W ubiegłym roku wiele osób wskazywało na konkretne urządzenia, jak choćby airfryer. Nie komunikujemy na bieżąco wyników takich pytań, bo chcemy zachować element niespodzianki, ale jeśli widzimy powtarzające się sugestie dotyczące produktów czy całych kategorii, staramy się je uwzględniać. To podejście przekłada się zarówno na rosnący poziom satysfakcji z benefitów, jak i na coraz większe zaangażowanie w same badania.