Luis Amaral, prezes Eurocash: Naszym konkurentem przestały być Makro i Selgros, a stały się nim Biedronka i Lidl

Na początku 2018 r., podsumowując wyniki grupy za poprzedni rok powiedział Pan, że straciliście czujność. Czy Eurocash już ją odzyskał? Co się stało?

Zdecydowanie tak, ale w pierwszej kolejności wróćmy do 2014 roku. W tym czasie podjęliśmy strategiczną decyzję o modyfikacji naszego modelu biznesowego i rozpoczęciu rozwoju sieci detalicznych. Od 2003 do 2014 roku nasza strategia była klarowna - intensywny rozwój w hurcie. Równolegle rozwijaliśmy się we wszystkich segmentach kluczowych w obszarze dystrybucji.

Cztery lata temu po gruntownej analizie zrozumieliśmy, że musimy bardziej skoncentrować się na naszych klientach, czyli detalistach, a nie na naszych hurtowniach. To dla Grupy Eurocash oznaczało redefinicję modelu biznesowego. Naszym konkurentem przestało być Makro, czy Selgros, a została nim Biedronka i Lidl, bezpośredni konkurenci niezależnych detalistów prowadzących sklepy spożywcze w Polsce.

Zrozumieliśmy wtedy, że musimy myśleć bardziej jak detalista, który jest naszym klientem, a nie jak hurtownik, którym byliśmy przez ostatnie kilkanaście lat. Musieliśmy lepiej zrozumieć ich problemy i wyzwania, które stawia przed nimi bardzo konkurencyjny rynek i coraz bardziej wymagający konsument. Musieliśmy także znacząco zwiększyć skalę naszego działania, żeby poprawić konkurencyjność prowadzonych przez nich biznesów.

Jeśli nie zrobilibyśmy tego, to nie bylibyśmy w stanie np. zapewnić naszym klientom odpowiedniej jakości produktów świeżych. Aby nasz projekt „Fresh” tj. dostaw produktów świeżych był opłacalny, potrzebował odpowiedniej skali, a także bardzo twardej dyscypliny, która pozwoliła utrzymać w ryzach koszty i odpowiednio zorganizować procesy operacyjne i sprzedażowe. Bez tego, realizacja naszych celów byłaby niemal niemożliwa, a osiągnięcie rentowności byłoby bardzo trudne i czasochłonne. Na to nie mogliśmy sobie pozwolić. Będąc hurtownikiem, który działa bez przymusu przy zakupie i sprzedaży towarów nigdy nie doszlibyśmy do standardów jakościowych, których nasi klienci potrzebują.

Oczywiście analizowaliśmy wcześniej sprzedaż produktów świeżych jako hurtownik, ale w ten sposób nie byliśmy w stanie zapewnić przedsiębiorcom ani odpowiedniej jakości, ani właściwej polityki asortymentowej.

By móc w pełni odpowiedzieć na potrzeby naszych klientów musieliśmy zmienić optykę i zacząć patrzeć jak detalista. Co więcej, bez naszego zaangażowania w rozwój sieci detalicznej nie moglibyśmy przeprowadzić efektywnej transformacji cyfrowej, tak w samej Grupie, jak i w przypadku współpracujących z nami klientów detalicznych.