Prowadzi Pan dwa sklepy całoroczne w Gdańsku (przy ulicy Suchej oraz Starowiejskiej), a w okresie letnim zarządza również punktami sezonowymi. Jakie są podstawowe różnice w prowadzeniu sklepów całorocznych i sezonowych?
Dariusz Szlachcikowski, franczyzobiorca sieci Żabka: Różnica jest fundamentalna. Sklepy całoroczne to przede wszystkim stabilność i relacje z klientami. Mam swoich stałych gości z sąsiedztwa, znam ich przyzwyczajenia, często nawet imiona. To codzienne rozmowy, drobne rytuały zakupowe – coś, co buduje więź i sprawia, że sklep staje się częścią lokalnej społeczności.
W sklepach sezonowych jest zupełnie inaczej. Klient pojawia się „z marszu”, bo spędza w okolicy tydzień czy dwa. Liczy się dobra ekspozycja produktów i sprawna obsługa – nie ma czasu na budowanie relacji, trzeba od razu trafić z ofertą. Sezonowe punkty generują też znacznie większe obroty, a praca toczy się w innym tempie: ogromny ruch, ciągłe dotowarowanie i konieczność sprawnego planowania grafików. Zespół pracuje przy większym obciążeniu, dlatego trzeba zapewnić mu dodatkowe wsparcie.
Warto dodać, że prowadzenie sklepu sezonowego w Żabce nie jest przypadkiem – takie punkty trafiają do franczyzobiorców, którzy dobrze sprawdzili się w prowadzeniu sklepów całorocznych. To sposób, w jaki sieć docenia ich pracę.
W 2024 roku przejął Pan trzy dodatkowe sklepy na Helu. A jak wygląda to w tym roku?
W tym roku zrobiłem przerwę i w pełni skoncentrowałem się na sklepach całorocznych oraz pracy w Radzie Franczyzobiorców.
Jak wyszukuje Pan lokalizacje pod sklepy sezonowe i w jakich miesiącach one działają?
To Żabka wskazuje lokalizacje – franczyzobiorcy nie wyszukują ich samodzielnie. Sieć proponuje miejsca, które wcześniej działały, albo nowe punkty z potencjałem biznesowym. Do prowadzenia sklepów sezonowych zapraszani są przedsiębiorcy, którzy dobrze radzą sobie w codziennym zarządzaniu sklepami całorocznymi. Można też zgłosić swoją gotowość i wyrazić chęć podjęcia takiego wyzwania.
Sklepy sezonowe działają zazwyczaj przez cztery–pięć miesięcy, od maja do końca września. W tym roku niektóre wystartowały już w połowie kwietnia. To krótki, ale bardzo intensywny okres pracy.
W handlu występuje duża rotacja pracowników – jak to wygląda u Pana? Ile osób Pan zatrudnia, w jakim są wieku, gdzie ich Pan szuka?
Rotacja w handlu rzeczywiście istnieje, ale u mnie z roku na rok jest coraz mniejsza. Mam stabilny zespół i indywidualne podejście do rekrutacji. Już na etapie ogłoszenia jasno komunikuję warunki – podaję stawkę, godziny pracy, system zmian i oczekiwania wobec pracownika. Zero niedopowiedzeń. Dzięki temu zgłaszają się osoby, które wiedzą, na co się piszą i naprawdę chcą pracować.
Obecnie zatrudniam 10 osób. W szczycie sezonu, gdy dochodzą dodatkowe sklepy, zespół potrafi urosnąć nawet do 25 osób. Większość to młodzi ludzie w wieku 17–25 lat – otwarci, chętni do nauki i szybko adaptujący się do pracy. Rekrutuję ich przeważnie przez portale z ofertami pracy, ale także przez grupy w mediach społecznościowych, np. „Praca sezonowa nad morzem”.
Swoich pracowników traktuję dobrze – uczciwie płacę, nie nakładam nadmiernej presji, daję im samodzielność i nie kontroluję na każdym kroku. To podejście się zwraca – wielu z nich zostaje ze mną na długo. Jeśli ktoś odchodzi, to najczęściej z powodów osobistych, np. przeprowadzki.
Intrygują mnie sklepy sezonowe. Co Panu - jako przedsiębiorcy - daje ich prowadzenie?
To dla mnie powiew świeżości i duża dawka dynamiki. W krótkim czasie można wypracować bardzo dobre wyniki finansowe – nie jest to łatwe, ale daje ogromną satysfakcję.
Praca w sezonie ma też wyjątkowy klimat. Człowiek czuje się trochę jak na wakacjach – jest w nadmorskiej miejscowości, otoczony atmosferą lata, a jednocześnie prowadzi biznes. Sam doświadczyłem tego, gdy zarządzałem sklepami na Helu – z jednej strony intensywna praca, z drugiej wakacyjny nastrój.
To także doskonała szansa na rozwój. Prowadząc sezonowe sklepy, uczysz się zarządzać dużym ruchem, szybką rotacją towaru i nowym zespołem. Te umiejętności procentują później również w prowadzeniu sklepów całorocznych.
Działa Pan aktywnie w sieci – angażuje się w projekty takie jak Strażnicy Franczyzocentryczności, Stacja Innowacja, Testerzy Produktów, Ambasadorzy Franczyzy. W tym roku dołączył Pan też do Rady Franczyzobiorców, o czym już Pan wspomniał. Czym zajmuje się Pan w tych gremiach?
Zacznę od Strażników Franczyzocentryczności – to zespół około 30 osób, w którego skład wchodzą franczyzobiorcy, współpracownicy sieci, a także pracownicy centrów logistycznych i centrali. Naszym celem było promowanie idei franczyzocentryczności, przede wszystkim poprzez budowanie świadomości i realne wsparcie przedsiębiorców działających pod zielonym szyldem. Moja kadencja dobiegła końca, ale w sercu już zawsze będę Strażnikiem Franczyzocentryczności.
Stacja Innowacja to grupa zajmująca się testowaniem nowych rozwiązań technologicznych. Sprawdzamy funkcje, które Żabka planuje wdrożyć – np. w zamówieniach, aplikacjach czy narzędziach optymalizacyjnych. Nasze opinie często pomagają je udoskonalić.
Jako Tester Produktów dostaję do sklepu nowości – zwykle dania gotowe i przekąski – zanim trafią na rynek. Oceniamy je i przekazujemy opinie. To realny wpływ na jakość oferty w Żabce.
Pełnię też funkcję Ambasadora Franczyzy – występuję w materiałach wideo, biorę udział w targach i spotkaniach branżowych, opowiadam o swoim doświadczeniu w Żabce. Ostatnio miałem okazję wystąpić w podcaście z Katarzyną Dowbor w ramach serii #DobrzeMieć Żabkę! – zawsze chciałem poznać taką osobistość, a co dopiero mieć możliwość godzinnej rozmowy przy kawie. To było wyjątkowe doświadczenie.
Od tego roku zasiadam również w Radzie Franczyzobiorców – i to rola, która dziś najbardziej definiuje moją działalność. Jako lider grupy finansowej odpowiadam za kluczowy obszar, który bezpośrednio wpływa na wyniki franczyzobiorców. Wspólnie z dyrektorami z centrali pracujemy nad systemami rozliczeń, budżetami i mechanizmami nagród. Uczestniczę też w pracach zespołów zajmujących się rozwojem i technologią.
Jakie zgłaszał Pan propozycje i co udało się zrealizować?
Pomagałem rozwijać Cyberstore – zdalne centrum zarządzania sklepem za pomocą smartfona – oraz system Optiplan, który wspiera franczyzobiorców w codziennym prowadzeniu biznesu. W ramach Stacji Innowacji pracowaliśmy nad systemem zamówień opartym na algorytmie podpowiadającym, jaką ilość towaru należy zamówić, oraz nad modułami pozwalającymi zarządzać sklepem z poziomu telefonu.
Poprzednia kadencja Rady wprowadziła m.in. samoweryfikację standardów. Dzięki temu franczyzobiorca sam weryfikuje wymagane elementy, dokumentując je zdjęciami i przesyłając do sieci. My kontynuujemy ten kierunek – chodzi o to, by sklepy były prowadzone zgodnie z zasadami, ale przy większej samodzielności przedsiębiorcy.
Praca w handlu jest od rana do nocy. Jak więc udaje się Panu pogodzić tak wiele aktywności?
Kiedyś myślałem, że wszystko muszę robić sam. Byłem perfekcjonistą. Poprawiałem ludzi, wtrącałem się w szczegóły. W pewnym momencie dotarłem jednak do ściany – liczba zadań mnie przerosła.
Wtedy zmieniłem podejście. Zaufałem swoim pracownikom, zacząłem delegować obowiązki i dawać im przestrzeń do działania. I co się okazało? Że świetnie sobie radzą – czasem nawet lepiej niż ja. Dzięki temu dziś mogę zajmować się sprawami strategicznymi, rozwijać biznes, angażować się w działania sieci. Wiem, że siła zespołu to największa przewaga w biznesie.
Jakie są trzy filary sprawnego zarządzania sklepami?
Pierwszy to zespół – ale taki, któremu się ufa i któremu oddaje się odpowiedzialność. Drugi to dobra organizacja pracy – przejrzyste grafiki, sprawne procedury i skuteczna komunikacja. Trzeci – jasne zasady. Jeśli każdy dokładnie wie, czego się od niego oczekuje, cały sklep działa dużo sprawniej.
A jakie są trzy filary dobrze prosperującego sklepu?
Pierwszy to czystość – może banalne, ale jeśli sklep jest zadbany, zwykle wszystko inne też działa dobrze. Drugi to obsługa – ludzka, życzliwa, z uśmiechem. To właśnie kontakt z pracownikami buduje atmosferę. A trzeci – stabilna załoga. Jeśli klient przez lata spotyka te same twarze, to znak, że pracuje im się dobrze i że sklep funkcjonuje tak, jak powinien.
Rozpoczął Pan biznes z Żabką w grudniu 2021 roku. Jak dziś ocenia Pan rynek handlowy w swoim regionie? Jakie zmiany Pan obserwuje?
W Gdańsku sieć Żabka bardzo się rozwinęła – zarówno pod względem liczby sklepów, jak i jakości usług. Dziś to nie tylko sklepy spożywcze – można tu wypić kawę, zjeść coś na miejscu, nadać paczkę czy uregulować rachunki. Klienci cenią wygodę i swój czas, a my staramy się być o krok przed ich potrzebami.
Dlaczego w ogóle zdecydował się Pan na prowadzenie sklepów?
Prowadzę firmę technologiczną w branży oświetleniowej, ale chciałem spróbować czegoś innego. Mój brat był franczyzobiorcą Żabki i przekonał mnie, że to sprawdzony sposób na życie. Pomyślałem: zobaczę, jak wygląda prowadzenie tego biznesu, licząc, że mogę się czegoś nauczyć i wykorzystać te doświadczenia również w swojej spółce. Okazało się jednak, że handel mnie wciągnął.
Nie chciał Pan spróbować prowadzenia sklepu w innej sieci niż Żabka, w której był brat?
Przekonał mnie model biznesowy, który daje sprawdzone procedury, a jednocześnie zostawia przestrzeń na własne decyzje. To był idealny balans między bezpieczeństwem a samodzielnością. Poza tym Żabka to dynamiczna sieć – ciągle pojawiają się nowe możliwości, a ja lubię aktywnie działać.
Kiedy kolejny sklep i czym będzie się różnił od pozostałych?
Czekam na propozycję poprowadzenia nowego sklepu w centrum Gdańska. Widzę w tym ogromny potencjał. Chcę prowadzić go w sposób dopracowany, jakościowy, z zespołem, który będzie zadowolony z pracy i dumny z miejsca, w którym pracuje. To kolejny krok w moim rozwoju i motywacja do dalszego działania. Nie wykluczam też powrotu do sklepów sezonowych, bo tęsknię już za tym klimatem i wyzwaniami.
***
Więcej o tegorocznej edycji konkursu Franczyzowy Superbohater i jego laureatach można przeczytać tutaj.
