Rabat mocno pracuje nad tzw. utwardzaniem franczyzy. Jak idzie?
Bardzo nie lubię słowa ‘utwardzanie‘, ale jednocześnie dobrze ono oddaje to, jaki model współpracy z naszymi franczyzobiorcami chcemy budować. Chcemy stworzyć takie rozwiązanie, które pozwoli na skuteczne funkcjonowania sieci jako sprawnego, kolektywnego organizmu, który będzie bardziej efektywny i produktywny. Przykładowo, gdy mamy kampanię promocyjną, sklepy muszą zachowywać dyscyplinę, realizować odpowiednie zamówienia, zadbać o ekspozycję, aktywnie sprzedawać.
Ważna jest lojalność wobec dostawców, umożliwia ona planowanie i płynną współpracę, daje producentom stabilność, umożliwia prognozowanie popytu. Bez tego współpraca z handlem tak zwanym tradycyjnym, rozdrobnionym i rozproszonym terytorialnie, nie jest dla nich opłacalna, nie są w stanie zaoferować naprawdę dobrych warunków.
A bez dobrych cen detaliści nie będą w stanie konkurować z Biedronką czy Dino.
To prawda, duże sieci handlowe są poważnym zagrożeniem i powodują szybką erozję handlu tradycyjnego. Niedawno byłem w miejscowości Fredropol w powiecie przemyskim, tam działa Biedronka i silna lokalna sieć Piotruś Pan. Te dwie firmy są w stanie obsłużyć popyt, który dotychczas obsługiwało 20-30 małych sklepów. Jeśli taki sklep mieści się w lokalu należącym do właściciela, nie płaci czynszu, to struktura kosztów jest nieco korzystniejsza, taki sklep przetrwa dłużej. Ale gdy dojdzie do sytuacji, że sklep ma, powiedzmy, 10 tys. zł marży brutto, a koszt zatrudnienia jednego dobrego kasjera wynosi wraz z podatkami i składkami minimum 6 tys. zł, to ile zostanie właścicielowi? Łatwo policzyć. Taki biznes przestaje się opłacać.
Co jest największym wyzwaniem przy utwardzaniu franczyzy?
Poważnym problemem jest niski poziom cyfryzacji handlu tradycyjnego. Jeśli operator ma dostęp do informacji o zapasach i historii sprzedaży danego sklepu, może lepiej planować, negocjować, optymalizować logistykę. Tego brakuje. Digitalizacja jest też warunkiem stworzenia ekosystemu konsumenckiego, służącego do budowania relacji z klientami, ich lojalności, a także do personalizacji oferty. Przetwarzanie danych z aplikacji lojalnościowych ułatwia planowanie promocji, pozwala prognozować popyt, co zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji, że klient skuszony atrakcyjną promocją przyjdzie do sklepu i nie znajdzie produktów z gazetki, nie skorzysta z oferowanych benefitów. Taki klient nie tylko nie wróci do sklepu, ale jeszcze przyzna sklepowi jedną gwiazdkę na mapie Google czy wystawi negatywa w mediach społecznościowych.
Kolejny problem to braki kadrowe, duża rotacja personelu i wysokie koszty pracy. Sieci korporacyjne mają rozbudowane działy HR, odpowiednie narzędzia pozyskiwania pracowników, systemy szkoleń i tak dalej. Lepiej sobie radzą z trudną sytuacją na rynku pracy.
Nie oszukujmy się, praca w sklepie nie jest dziś zajęciem prestiżowym, jest niewdzięczna i relatywnie nisko płatna, młodzi, ludzie nie garną się do niej. Stąd permanentny brak rąk do pracy, duża rotacja, niska efektywność i wysokie koszty płacowe.
Dlatego marzy mi się stworzenie czegoś w rodzaju profesjonalnej agencji pracy obsługującej rynek tradycyjny, dysponującej aktualną bazą ofert pracy i chętnych do pracy w handlu, koordynującej nabór pracowników, organizującej szkolenia dla nich. To oczywiście przedsięwzięcie daleko wykraczające poza możliwości i kompetencje Specjału, ale taka agencja byłaby bardzo mocnym wsparciem dla detalistów z naszego segmentu.
Wróćmy do głównego wątku. Przy wszystkich wymienionych przez Pana trudnościach małym sklepom z roku na rok spadają obroty, przynajmniej wolumeny sprzedaży. Odnoszę wrażenie, że dynamika tego procesu wciąż rośnie. Czy tylko ze względu na lukę cenową pomiędzy handlem tradycyjnym a dyskontami?
Nie tylko. Coraz bardziej zauważalne jest inne ważne zjawisko – konsumenci w coraz większym stopniu akceptują ofertę fresh i ultrafresh w dyskontach. Kiedyś nie kupowali tam świeżego mięsa, ryb czy warzyw i owoców, teraz w Biedronce czy Lidlu mają całą gamę konfekcjonowanego mięsa drobiowego, wieprzowego, ryb, można kupić pieczywo, większość owoców i warzyw, krótko mówiąc zrobić pełne zakupy.
Jeszcze pięć lat temu tego nie było, ludzie kupowali w dyskontach produkty sypkie, konserwy, chemię domową, ale po świeżą żywność szli do małych sklepów osiedlowych, które na tych kategoriach robiły obrót i generowały przyzwoitą marżę.
Do tego te wojny cenowe Biedronki i Lidla…
Słyszy się opinie – ja je podzielam – że ta wojna jest swego rodzaju "ustawką", na której zyskują obie strony. O niczym innym się nie mówi, tak jakby innych sieci nie było na rynku.
Wróćmy do cyfryzacji.
Digitalizacja biznesów detalistów to baza, na której można wiele zbudować. Skorzystają na tym wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw, od producentów, przez dystrybutorów po detalistów i samych konsumentów. Obecnie producenci preferują kanał nowoczesny, ale to też się zmienia, coraz większa liczba firm uświadamia sobie, że muszą dywersyfikować bazę odbiorców. Handel z wielką siecią oznacza duże, stabilne wolumeny, ale niskie marże i wąski asortyment. Po drugiej stronie mają wyższe marże i szeroki asortyment, większe pole do testowania nowości czy wariantów smakowych, ale – przyznaję – musi być dla nich trochę irytujący fakt, że rynek tradycyjny jest rozdrobniony, trzeba często prowadzić wielogłosowe negocjacje z mnóstwem małych partnerów. Temu może zaradzić mocna i duża liczebnie franczyza, która jednak musi być organizmem sprawnym i skutecznym. I tu koło się zamyka, wracamy do kwestii utwardzania franczyzy.
Jak pracujecie z franczyzobiorcami, jak zachęcacie partnerów, by byli bardziej zdyscyplinowani, przyjmowali więcej zobowiązań w zamian za większe korzyści, inwestowali w cyfryzację biznesu? Jak to się robi w Rabacie?
Kluczem są nasi ludzie w terenie, potocznie zwani koordynatorami, którzy opiekują się swoimi klientami – zawsze mają pewien wachlarz propozycji promocyjnych, część z nich to oferta producentów, część to nasze promocje. Koordynator pełni też funkcję swego rodzaju konsjerża, pomaga sklepowi rozwiązywać wszelkie problemy – niezrealizowana czy niekompletna dostawa, uszkodzony towar, zablokowanie płatności, opakowania zwrotne i tak dalej. Jego zadaniem jest też pokazywanie korzyści, jakie sklepowi przyniesie rzetelne przeprowadzenie promocji czy realizacja targetu.
Ma do tego odpowiednie narzędzia, które informują go, do jakiego sklepu jedzie – jaką ma kategorię, jakie robi zamówienia, jakim jest płatnikiem. Są to systemy klasy CRM i SFA, które ułatwiają planowanie, przeprowadzenie wizyty i rozliczanie sklepów, a także układanie optymalnych tras dla koordynatora.
Obecnie pracujemy nad strefą klienta, czyli serwisem online, w którym detalista po zalogowaniu może sprawdzić swoje zamówienia, ostatnie rozliczenia czy wyniki przeprowadzonych audytów. Może też przejść do hurtowni, przeglądać pełną ofertę wszystkich dostawców, ze wszystkich kategorii, sprawdzić ceny, dostępność produktów czy promocje. Mamy pomysły na kolejne funkcjonalności, które pozwolą nam pogłębić współpracę z partnerami. Chcielibyśmy stworzyć tak wygodne narzędzia, by właściciel sklepu codziennie zaczynał pracę od wejścia do serwisu i zapoznania się z tym, co tam się dzieje.
Obecnie ten pakiet jest w fazie MVP (minimalnej niezbędnej funkcjonalności – red.) wciąż trwają testy i prace deweloperskie, doskonalenie tego narzędzia. W efekcie franczyzobiorca otrzyma gotowy instrument do zarządzania ważnym obszarem operacyjnym swojego biznesu.
A dostawcy ważny kanał dotarcia do detalistów.
Dokładnie tak. Już teraz prezentujemy detalistom kompletną ofertę, oczywiście rozproszoną wśród różnych dostawców, ale pełną. To szczególnie ważne dla średnich i mniejszych producentów, którzy często mają bardzo ciekawą ofertę, tylko nie zawsze mają sposób, by ją pokazać.
Oczywiście nie jesteśmy jeszcze w stanie dostarczać do wszystkich sklepów, np. 90 proc. asortymentu, bo nie we wszystkich kategoriach operujemy, na przykład nie mamy w ofercie mięsa, nie wszystkie oddziały mają chłodnie i mroźnie, ta infrastruktura dystrybucyjna stopniowo się rozwija, to wymaga czasu. Ale w większości kategorii jesteśmy w stanie w pełni zatowarować każdy sklep. Zmierzamy do tego, by nasza dystrybucja własna rosła, asortyment poszerzał się, byśmy mogli obsługiwać jak największą liczbę dostawców.
