Na jakim etapie rozwoju jest dziś rynek logistyki obsługującej FMCG i Retail? Czy możemy mówić o dojrzałości?
Michał Wawrzyńczak, business development director, FM Logistic: Możemy mówić o dużej dojrzałości technologicznej i procesowej. Firmy dysponują zaawansowanymi systemami, mierzą wydajność, raportują wskaźniki. Infrastruktura jest nowoczesna, a operatorzy mają solidne doświadczenie.
Problem polega na tym, że ta dojrzałość bardzo często jest wyłącznie deklaratywna, a nie decyzyjna. Choć na poziomie struktur, procedur i KPI wszystko wygląda poprawnie, organizacje często wykazują bezradność w momentach krytycznych. Inwestycje w nowoczesne narzędzia często nie idą w parze ze zmianą sposobu działania w momentach kluczowych.
Najtrudniejsze kwestie odkładane są “na później”?
Właśnie tak - odkładane są do etapu integracji, uruchomienia projektu lub pierwszego piku sprzedaży. Projekt wygląda dobrze, ale organizacja nie zawsze jest gotowa. W efekcie logistyka zaczyna być oceniana dopiero wtedy, gdy pojawią się konsekwencje: wzrost kosztów, spadek jakości obsługi czy brak towaru na półce.
Czy to tylko nasza przypadłość? Jak polska logistyka wypada na tle europejskiej?
Polska jest dziś jednym z najdynamiczniej rozwijających się rynków logistycznych w Europie, oferując nowoczesną infrastrukturę, wysoki poziom automatyzacji oraz konkurencyjne koszty operacyjne.
Różnice między rynkami europejskimi coraz rzadziej dotyczą technologii. Częściej dotyczą sposobu zarządzania ryzykiem oraz integracji projektów. W całej Europie wyzwaniem pozostaje przełożenie dobrze zaprojektowanego modelu logistycznego na stabilne, skalowalne uruchomienie operacyjne. To właśnie wdrożenie i skalowanie są testem jakości i odporności organizacji.
Czy problemy ujawniają się szczególnie na „ostatniej prostej”, czyli w relacjach ze sklepami?
Ostatnia mila to “moment prawdy”. To tam kumulują się skutki wszystkich wcześniejszych decyzji - projektowych, planistycznych i finansowych. Jeśli harmonogram był zbyt optymistyczny, wolumeny niedoszacowane, a odpowiedzialność rozproszona, to właśnie na styku ze sklepem te deficyty stają się widoczne.
W logistyce najdroższe nie są stawki operacyjne. Najdroższe są decyzje, których konsekwencji wcześniej nie policzono. Ostatnia mila nie jest źródłem problemu - ona go jedynie obnaża.
Analizy branżowe pokazują wyraźne różnice między Retail i FMCG. Z czego one wynikają?
Przypisywanie różnic wyłącznie specyfice branżowej jest uproszczeniem. Retail i FMCG rzeczywiście różnią się pod względem dynamiki sprzedaży czy presji kosztowej. Ale prawdziwe różnice wynikają z kultury podejmowania decyzji i poziomu odpowiedzialności za ryzyko.
Nawet w obrębie tej samej branży spotkamy przedsiębiorstwa, które mogą działać w zupełnie inny sposób. Jedno z nich będzie gotowe działać w warunkach dużej zmienności, potrafiąc się szybko dostosować, a drugie będzie stawiać na stabilność i przewidywalność. O sukcesie modelu logistycznego decyduje gotowość organizacji do brania odpowiedzialności za ryzyko i działanie pod presją, nie sama etykieta branżowa.
W wielu firmach logistyka oceniana jest głównie przez pryzmat kosztów. Czy handel jest szczególnie wrażliwy na ten aspekt?
W sektorze handlu, działającego dziś pod ogromną presją cenową i marżową, koszt naturalnie staje się kluczowym kryterium. Jest on również bardzo łatwy do zmierzenia, więc często staje się jedynym kryterium oceny. Należy pamiętać, że pozorne oszczędności na etapie planowania – wynikające ze zbyt optymistycznych harmonogramów czy niedoszacowania skali – błyskawicznie zmieniają się w utraconą sprzedaż i chaos operacyjny. Firmy rzadko przegrywają dlatego, że zapłaciły za logistykę za dużo. Przegrywają dlatego, że nie policzyły kosztów błędnych decyzji.
Gdzie więc najczęściej dochodzi do rozjazdu między decyzjami a rzeczywistością operacyjną?
Głównym problemem jest silosowość działań. Tam, gdzie każdy dział realizuje swoje cele poprawnie, ale osobno. Zakupy koncentrują się na optymalizacji warunków finansowych, dział łańcucha dostaw projektuje rozwiązanie, a operacja ma je wdrożyć. Często brakuje jednego właściciela decyzji, który bierze odpowiedzialność za całość procesu – nie tylko za to, czy model „wygląda dobrze”, ale czy da się go bezpiecznie wdrożyć i utrzymać przy rosnącej skali biznesu.
Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami w najbliższym czasie?
Obecnie mierzymy się z rosnącą zmiennością popytu, presją kosztową oraz wymogami regulacyjnymi, takimi jak systemy kaucyjne i wymogi ESG. Kluczowa staje się także zdolność do szybkiej adaptacji do zmian asortymentowych. W tak niestabilnym środowisku projektowanie rozwiązań musi się opierać na scenariuszach realnej zmienności, a nie na optymistycznych założeniach.
Gdzie zaczyna się “dojrzała” logistyka?
Liderzy rynku podejmują niewygodne tematy na wczesnym etapie planowania. Otwarcie analizują ryzyka, ograniczenia i konsekwencje decyzji. Nie traktują logistyki wyłącznie jako pozycji kosztowej, a operatora jako wykonawcy poleceń. Jasno ustalają, kto odpowiada za decyzje w momentach największej presji. Dzięki temu uruchomienie projektu nie jest eksperymentem, a sprawdzianem gotowości organizacji.
Dojrzała logistyka nie zaczyna się od wyboru dostawcy, lecz od wspólnego zdefiniowania krytycznych momentów presji w łańcuchu dostaw. Jak trafnie zauważył Martin Christopher: „Prawdziwa konkurencja nie toczy się dziś między firmami, lecz między łańcuchami dostaw”. Oznacza to, że przewaga konkurencyjna nie wynika wyłącznie z produktu czy ceny. Wynika z tego, jak spójnie i odpowiedzialnie działa cały system – od producenta, przez logistykę, aż po półkę sklepową.
