Zarządza Pani dwoma sklepami o skrajnie różnych metrażach – większy to 600 mkw. sali sprzedaży, mniejszy ma zaledwie 100 mkw. Niedawno w Pani lokalizacji pojawił się silny, ogólnopolski dyskont. Jak przygotowała Pani zespół i asortyment na to starcie?
Maria Kucy, franczyzobiorczyni sieci MarketVita: Wejście dużego operatora zaraz obok to zawsze trudny sprawdzian. Zamiast jednak panikować, usiedliśmy z synem i córką, aby ułożyć plan działania. Postawiliśmy na nasze największe atuty: świeżość, lokalność i relacje. Skupiliśmy się na działach warzywno-owocowym oraz mięsnym, czyli na kategoriach, w których dyskontom najtrudniej utrzymać najwyższą jakość. Z zespołem mocno podkreślamy też rolę obsługi. To właśnie dzięki świeżym produktom i ludzkiej życzliwości klienci wciąż do nas wracają.
Wspomniała Pani o stawianiu na świeżość. Jak udaje się Pani wygrać jakościową rywalizację na dziale świeżym z graczem o wielkim budżecie?
Nasze warzywa i owoce kupujemy bezpośrednio od dostawców i rolników z „lokalnego podwórka”. Osobiście jeździmy na giełdy towarowe i wybieramy produkty od sprawdzonych producentów. Podobnie budujemy ofertę masarni i piekarni – współpracujemy wyłącznie z firmami z naszych okolic. Dzięki temu nasza świeżość broni się sama. Klienci wiedzą, że kupią u nas chrupiące pomidory, regionalny ser czy wędliny, które nie leżały wcześniej w centralnym magazynie logistycznym.
Czy w mniejszych miejscowościach produkty regionalne to wciąż metoda na wyróżnienie się, czy już konieczność, by utrzymać klienta?
Dzisiaj to już jedno i drugie, ale z mocnym wskazaniem na konieczność. Rynek handlowy zmienił się diametralnie od 2000 roku, kiedy zaczynaliśmy. U nas regionalność jest autentyczna – to przywożony rano, ciepły chleb z pobliskiej piekarni czy nabiał z zaprzyjaźnionej, wyspecjalizowanej mleczarni. Taka oferta buduje lojalność, która w mniejszej społeczności jest kluczowa.
Wspomniała Pani o naradzie z dziećmi. Jak w tym rodzinnym biznesie wygląda podział obowiązków?
W biznes zaangażowana jest dwójka moich dzieci – syn oraz córka. Muszę przyznać, że stworzyliśmy naprawdę zgrany, rodzinny triumwirat. Podział obowiązków wyszedł nam bardzo naturalnie, idealnie trafiając w predyspozycje każdego z nas. Syn przejął na siebie całą tę trudniejszą, nowoczesną stronę operacyjną oraz kontakty z administracją państwową. Z chłodną głową podchodzi do bieżących wyzwań. Z kolei córka ma niesamowite oko do szczegółów, estetyki i lokalnego podejścia w handlu.
Czego „młode pokolenie” uczy Panią w handlu, a jakimi tradycyjnymi zasadami to Pani dzieli się z dziećmi?
Młode pokolenie wnosi do handlu niesamowitą dynamikę i otwartość na zmiany. Mam ten komfort, że wszelkie nowinki technologiczne oraz systemy cyfrowe przejął syn – w tym obszarze w pełni polegam na jego doświadczeniu. Ja spinam to wszystko klamrą wieloletniej praktyki rynkowej. Służę radą, wspieram ich przy trudniejszych decyzjach finansowych i uczę, jak budować trwałe relacje z ludźmi.
Zarządzanie ludźmi i asortymentem to jedno, ale potrzebne jest też stabilne zaplecze. Wcześniej prowadziła Pani sklepy w innej sieci, jednak zdecydowała się Pani na transfer do MarketVita. Co było decydującym impulsem?
To była przemyślana, rodzinna decyzja. Zależało nam przede wszystkim na stabilności – na biznesie bez nagłych zmian zasad i warunków w trakcie współpracy. Decydującym impulsem były w pełni przejrzyste reguły gry. W MarketVita od początku gra się „w otwarte karty”: jasne warunki franczyzy, czytelny system rozliczeń i brak ukrytych kosztów. Dla nas, jako firmy rodzinnej, kluczowe było również to, że MarketVita to sieć z czysto polskim kapitałem. Rozumieją specyfikę naszego rynku, nie narzucają oderwanych od rzeczywistości, korporacyjnych szablonów i stawiają na regionalnych dostawców. Ta transparentność dała nam poczucie bezpieczeństwa.
A jak na tę dużą zmianę i rebranding zareagowali stali klienci?
W małej społeczności zmiana szyldu to zawsze spore wydarzenie. Gdy minęło pierwsze zaskoczenie, reakcje stały się bardzo pozytywne. Klienci szybko zauważyli, że rebranding poszedł w parze z poszerzeniem oferty o produkty dobrej jakości w atrakcyjnych cenach, w tym selekcję produktów marek Auchan dostępnych w MarketVita, regularne akcje promocyjne oraz dużą przewidywalność w zaopatrzeniu.
Jakie konkretne korzyści odczuła Pani „w portfelu” oraz w codziennej operacyjności po przejściu do nowej sieci?
W portfelu różnicę odczuliśmy niemal natychmiast, właśnie dzięki jasnym umowom i brakowi ukrytych opłat franczyzowych. Zyskaliśmy też elastyczne warunki handlowe z lokalnymi dostawcami, co pozwala nam zachować konkurencyjne ceny na półce. Nie bez znaczenia jest także wspomniana dostępność produktów marek Auchan.
No właśnie, jak udaje się Pani godzić globalną markę Auchan na półce z produktami od lokalnego rolnika czy rzemieślnika? Czy te artykuły stały się Pani „tajną bronią”?
Te dwa światy w rzeczywistości idealnie się uzupełniają i są niezbędne do pełnego zaspokojenia potrzeb klienta. Obok produktów regionalnych, marka własna Auchan to kluczowy aspekt naszej konkurencyjności. W czasach, kiedy klient liczy każdą złotówkę przed wydaniem, te produkty bronią się same doskonałym stosunkiem jakości do ceny. Klienci w naszym regionie znali te artykuły już wcześniej, jednak musieli jechać zdecydowanie dalej, do dużych miast, by zrobić takie zakupy. Teraz mają je na wyciągnięcie ręki.
Duży gracz ma ogromny budżet marketingowy. Jak w takim otoczeniu radzi sobie niezależny detalista, nie dysponując milionami na reklamy?
Fakt, nie możemy pozwolić sobie na drogie, ogólnopolskie kampanie. Tutaj z pomocą przychodzi sieć MarketVita, która organizuje akcje billboardowe czy aktywnie działa w mediach społecznościowych. My z kolei skupiamy się na naszym lokalnym podwórku i elastyczności. Jeśli rano zauważymy, że klienci pytają o konkretny rodzaj miodu czy specyficzny produkt, jesteśmy w stanie zapewnić go z miejsca, bez długich batalii decyzyjnych, jak to bywa u korporacyjnych gigantów. Świetnie sprawdzają się u nas także własne kanały social media. Krótkie rolki informujące o nowościach czy wyjątkowych ofertach doskonale dla nas pracują.
Z jakimi największymi trudnościami mierzy się dziś detalista w mniejszej miejscowości i jakie są Pani plany na najbliższe lata?
Rosnące koszty utrzymania placówek – od energii, przez serwisowanie urządzeń i logistykę, aż po koszty pracownicze i ogromną biurokrację – mocno naciskają na budżet. Trzeba bez przerwy optymalizować koszty na zapleczu. Dlatego w najbliższych latach skupiamy się na wdrażaniu nowoczesnych systemów zarządczych oraz reorganizacji i odświeżeniu sal sprzedażowych w obu sklepach. W kolejnych krokach będziemy bacznie obserwować, jak zmienia się rynek i elastycznie dobierać optymalne dla nas rozwiązania przy wsparciu naszej sieci.
