31.07.2013/14:13

Makro to silna marka

Rozmowa z Davidem Bonerem, prezesem Makro Cash & Carry

Objął Pan stanowisko prezesa Makro po długim pobycie w Azji. Czy tamtejsze rynki bardzo różnią się od naszego?

Mam 17­‑letnie doświadczenie w handlu, pracowałem m.in. w Malezji, Singapurze, Tajlandii, Pakistanie, a teraz w Polsce. Wszystkie te rynki różnią się między sobą, ale wynika to głównie z etapu ich rozwoju. Tajlandia jest mocno rozwiniętym rynkiem, a Pakistan znajduje się dopiero na początku tej drogi – w  kraju zamieszkałym przez 190 mln ludzi nowoczesny sektor handlu liczy dopiero 26 lokalizacji, w tym 10 należy do Metro Cash and Carry.  Wspólnym mianownikiem, jeśli chodzi o naszą obecność w tych krajach i Polsce, jest nastawienie na klientów biznesowych. Są natomiast duże różnice kulturowe. Nigdy nie pracowałem w kraju, w którym świadomość cenowa konsumentów byłaby tak wysoka jak w Polsce.

A czy spotkał się Pan z opinią klientów, że w Makro jest drogo?

Jedną z pierwszych decyzji, jakie podjąłem obejmując w styczniu stanowisko, było zlecenie szczegółowego badania cen w naszych halach. Na tej podstawie, a także wyciągając wnioski z rozmów z klientami, wprowadziliśmy nowe wytyczne dotyczące polityki cenowej. Detaliści dobrze je przyjęli. Sam widzę, że atrakcyjność oferty Makro wyraźnie wzrosła. Mamy zespół, który monitoruje ceny nasze i konkurencji. Sprawdzamy je w całym kraju, biorąc poprawki na specyfikę lokalnych rynków.

Jak po siedmiu miesiącach w Polsce ocenia Pan działalność Makro?

Po spotkaniach z klientami w kilkunastu halach zauważyłem, że to silna marka, której ludzie ufają. Mamy liczną bazę inteligentnych i wymagających klientów. Na szczęście zastałem w Polsce kreatywny i kompetentny zespół fachowców, co, w połączeniu z silnymi, długofalowymi relacjami Makro z dostawcami, utwierdza mnie w przekonaniu, że mamy solidną podstawę do dalszego rozwoju.

W jakim kierunku?

Nieprzypadkowo spędziłem dużo czasu z klientami. Rozwój relacji z detalistami jest kluczowy, bo to od nich wszystko się zaczyna. Czeka nas wiele pracy, bo wymagania klientów stale się zmieniają i trzeba się do nich dostosować. Nasz biznes to nie jest już klasyczny hurt Cash and Carry. Najlepszym przykładem zmian jest usługa Delivery, czyli dowozu towaru do sklepów. Jej wpływ na cały łańcuch naszych dostaw jest znaczący – musieliśmy zreorganizować pracę ludzi i pokonać trudności logistyczne. Z punktu widzenia Makro to mała rewolucja! Ale zdecydowaliśmy się na to, bo klienci byli zainteresowani tą usługą.

Jak wielu klientów korzysta z możliwości dowozu towaru do sklepu?

Na razie usługa jest skierowana jedynie do właścicieli sklepów Odido oraz do gastronomii. Z ponad 2000 placówek Odido korzysta z niej co piąta. Szacujemy, że do 2015 roku podwoimy liczbę klientów, którym dostarczamy towar na miejsce. Powołaliśmy zespół zajmujący się wyłącznie dostawami, który pilnuje procedur i wypracowuje jak najlepsze rozwiązania logistyczne.

Zrezygnowaliście z internetowej sprzedaży przez platformę sklepblisko.pl. Zamierzacie wznowić ten projekt?

Patrząc z perspektywy czasu, zawieszenie platformy było słuszną decyzją. Mieliśmy zbyt dużo problemów technicznych. Musimy wszystko dopracować, szukamy nowych rozwiązań. W tym roku na pewno nie wznowimy tego projektu.

Czy sprzedając towary w małych opakowaniach zbiorczych nie upodabniacie się do hipermarketów?

Absolutnie nie zamierzamy odejść od formatu B2B, czyli obsługi klientów hurtowych. Mamy trzy główne grupy odbiorców: niezależny handel, kanał HoReCa oraz biura, instytucje i inni odbiorcy zbiorowi. U każdej z tych grup klientów występują zachowania związane z zakupami komplementarnymi, czyli uzupełniającymi na potrzeby własne. Ale to margines naszej sprzedaży. Natomiast rzeczywiście zmniejszamy wielkość unitów, przy czym chodzi tu o przyspieszenie rotacji, o zmniejszenie zapasów w handlu detalicznym, uwolnienie gotówki, a nie zamrażanie jej w asortymencie, który sprzedaje się wolniej, ale też musi być obecny w sklepie. Podstawą naszego biznesu jest umożliwienie szybkiej rotacji. Staramy się ją zwiększać, dopasowując wielkość towarów do potrzeb klientów. A to właśnie oni wnioskowali o możliwość kupowania na sztuki. Przykładowo, nabiał ma krótki termin ważności. Gdybyśmy sprzedawali tylko palety jogurtu, właściciele małych sklepów w ogóle by ich nie kupowali, wychodząc ze słusznego założenia, że nie zdołają wszystkiego sprzedać unikając strat. Ci sami detaliści chętnie biorą mniejszą liczbę jogurtów o różnym smaku, komponując w ten sposób urozmaiconą ofertę dla swoich klientów.

Nie boi się Pan, że rozwój dyskontów, a co za tym idzie, kurcząca się liczba sklepów niezależnych, przełoży się na pogorszenie wyników Makro?

Badania pokazują, że po otwarciu dyskontu, z pięciu niezależnych sklepów działających w okolicy zamkną się dwa, a nawet trzy. Będziemy obserwować dalszą konsolidację rynku, bo i my jesteśmy jego uczestnikiem. Widzę olbrzymią szansę dla sieci franczyzowej Odido, która może odegrać ważną rolę w tym procesie.

Ostatnio zaostrza się rywalizacja systemów franczyzowych o nowe placówki. Jakie atuty ma w tej walce Makro?

Z moich rozmów z detalistami wynika, że doceniają oni elastyczność naszego konceptu oraz ofertę serwisową. Nieważne, czy franczyza jest bardziej miękka, czy twarda, liczy się poziom dyscyplin, która odnosi się do wielu aspektów współpracy pomiędzy franczyzodawcą i franczyzobiorcą, takich jak marketing, merchandising czy asortyment. Bo to ona generuje odpowiedni wolumen obrotów na danym asortymencie. W jednej z placówek widziałem na półce sześć rodzajów kukurydzy, a powinny być trzy. Dla mnie  „dyscyplina” oznacza, że sklep poprzestaje na kukurydzy z niższej, średniej i wyższej półki cenowej. Te trzy segmenty to gwarancja odpowiedniej rotacji. Jeśli chodzi o dostawy serwisowe, to musimy jeszcze dopracować system płatności. Kolejny nasz atut to skala działania – prowadzimy 41 hal, mamy dobre kontakty z klientami i silną markę. To wszystko, co potrzebne do zapewnienia konkurencyjności sieci Odido oraz całemu sektorowi handlu niezależnego.

Jednym z podstawowych wymagań przystąpienia do sieci Odido jest wprowadzenie określonej liczby marek własnych na półkę.

Obecnie mamy około 6000 indeksów marek własnych, a całe nasze portfolio to 40 000­‑50 000 SKU. Produkty private labels zaspakają już wszystkie podstawowe potrzeby konsumentów, ale przez następne kilka lat planujemy kontynuować to, co udało nam się w 2012 roku, czyli wprowadzać rocznie po 600­‑700 nowych pozycji. Docelowo private labels przejmą w Polsce 30­‑35 proc. rynku.

Jak się Pan czuje w Polsce?
Widzę wiele podobieństw mojego doświadczenia życiowego do sytuacji Polaków, którzy ze względu na swoją historię musieli wykazać się dużą determinacją i pracowitością, by do czegoś dojść. Dlatego czuję się u was dobrze. Kiedyś pewnie wyjadę, ale gdziekolwiek bym nie trafił, wszędzie chciałbym mieć taki zespół współpracowników, jak tutaj – ludzi ambitnych, zaangażowanych, przepojonych duchem zespołowości, myślących innowacyjnie. Pracowałem z przedstawicielami wielu narodowości, ale takiej etyki zawodowej i pasji jak u Polaków nigdzie nie spotkałem.

Dziękujemy za rozmowę.

Paweł Kapuściński,
Sebastian Szczepaniak

Wiadomości Handlowe, Nr 8 (127) Sierpień 2013

Dodaj komentarz

0 komentarzy

Zostaw komentarz

Portal Wiadomoscihandlowe.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy. Wpisy niezwiązane z tematem, wulgarne, obraźliwe lub naruszające prawo będą usuwane. Zapraszamy zainteresowanych do merytorycznej dyskusji na powyższy temat.