Paweł Musiał, Profi Rom Food: Koncept Profi Monaco sprawdziłby się także w Polsce. Na polskim rynku jest miejsce na kilkaset supermarketów w tym koncepcie [WYWIAD]

Rozmawiamy o tym jak udało się Panu wprowadzić format supermarketu na kolejny, wyższy poziom rozwoju. Może w tym miejscu warto zapytać o swego rodzaju kryzys, który przeżywają sieci supermarketów, w Polsce? Z jednej strony mamy prężnie rozwijające się Dino, swoją pozycję próbują budować Delikatesy Centrum i Lewiatan, jest Polomarket i Stokrotka, ale rynek idzie w kierunku dyskontów, a supermarkety nie potrafią narzucić swojej „narracji”.

Problem polega na tym, że apetyty właścicieli supermarketów często były budowane na podstawie obserwacji ekspansji dyskontów – powtarzalnych sklepów, których rozwój może postępować bardzo szybko. Natomiast supermarket to format, który musi być zbudowany w oparciu o pewne parametry jakościowe. Dopóki supermarketów danej sieci było kilka, kilkanaście, nawet kilkadziesiąt – i były kontrolowane przez właścicieli – to był ogromny sukces. W pewnym momencie trzeba jednak było delegować kompetencje na niższe szczeble, przez co jakość zarządzania spadała.

Dodatkowo, apetyty właścicieli na szybki rozwój napotykały na barierę w postaci niedostatku odpowiednich lokalizacji. W przypadku dyskontu wymagania co do lokalizacji są mniejsze, bo same sklepy są mniejsze, a poza tym dyskont ma większy zasięg oddziaływania ze względu na niskie ceny – ludzie chętnie jadą kilka kilometrów czy przystanków, by skorzystać z jakiejś ekstra promocji. Ponadto dyskonty z racji niskiej ceny mogą dobrze funkcjonować w mniej zasobnych dzielnicach, a supermarkety – nie bardzo.

Jeśli jednak właściciel mimo wszystko parł w kierunku szybkiej ekspansji, decydował się na gorsze lokalizacje, przez co spadała ogólna rentowność, choć obroty rosły. Pojawiła się też pokusa konkurowania o klientów z dyskontami, które z kolei stopniowo upodabniały się do supermarketów. W związku z czym zaczęto budować bardzo silne oferty promocyjne, zaczęto powtarzać pewne działania typowe dla dyskontów, tracąc najważniejszą przewagę konkurencyjną – czyli jakość. Spadała jakość obsługi i asortymentu. To równia pochyła.

Nie chodzi więc o to, że koncept supermarketu nie miał szans powodzenia w Polsce – potencjał nadal jest duży, sieci takie jak Polomarket czy Stokrotka rosną dynamicznie. Problemy niektórych sieci wynikały właśnie z apetytu właścicieli na bardzo szybkie poszerzanie swojego obszaru działania. Myśleli o obrocie, zapominali o marży. Okazało się, że zbyt wielka masa ciągnie w dół – im więcej, tym gorzej.

To reguła oczywiście dotyczy także Profi, świetnie zdaję sobie z tego sprawę.

A jednak w planach macie uruchamianie po 150 nowych placówek rocznie.

Problemem nie jest samo tempo ekspansji, tylko forsowanie tego tempa na siłę, wchodzenie w lokalizacje nie spełniające warunków dla danego formatu. Jeśli wszystkie sklepy lokalizowane są sensownie, mają format dostosowany do misji zakupowej okolicznych klientów, to nie ma problemu. Ale jeśli zlokalizujemy supermarket z szeroką ofertą i dużym udziałem produktów premium w niezamożnej okolicy, to sami prosimy się o kłopoty.

W sieci Dino nie popełniają takich błędów, mają lokalizacje świetnie dopasowane do formatu. Podobnie staramy się robić w Profi.

Byliśmy do tej pory bliżej formatu znanego w Polsce z Dino – jakościowo jest to koncept zbliżony do soft dyskontu. Jest to operacyjnie dosyć prosty format – nie umniejszając sukcesów pana Biernackiego i jego sieci – dość łatwy do powielania, dużo łatwiejszy niż w przypadku prawdziwego supermarketu, jakim był u zarania swego istnienia Piotr i Paweł.

Piotr i Paweł chciał na siłę być konkurencyjny wobec Tesco, Biedronki i Dino – przy ich skali działania to nie mogło się udać bez utraty ich głównego atutu, czyli jakości. To był błąd DNA tej firmy od momentu, gdy zdecydowali się na dużą skalę.

Czy zatem format taki jak supermarket Profi w koncepcie Monaco mógłby się przyjąć w Polsce?

Nasze dotychczasowe doświadczenia pokazują, że koncept Monaco można dość łatwo powielać – czy to w nowych placówkach, czy w ramach modernizacji już istniejących. Uważam, że Monaco funkcjonowałoby z powodzeniem także w Polsce.

Ten koncept jest też bardzo elastyczny. Mogę sobie z łatwością wyobrazić kompaktowy hipermarket, który nie próbowałby konkurować z e-commerce, a którego przewagą byłaby oferta dobrej, świeżej żywności w bardzo dobrej relacji cena-jakość, a także szeroka oferta gastronomiczna, konkurencyjna w stosunku do fast-foodu, wyższej jakości.

Na takie placówki jest zapotrzebowanie, ale nie w skali tysięcy sklepów – myślę, że w Polsce byłoby miejsce na 250-300 takich supermarketów z prawdziwego zdarzenia. Nie ma co wchodzić w lokalizacje, w których supermarket będzie musiał zrezygnować ze swoich głównych walorów – czyli bogactwa oferty i wysokiego poziomu obsługi.

W inne miejsca także można wchodzić, ale z formatami skromniejszymi, prostszymi operacyjnie. Skalę można uzyskać poprzez adaptację propozycji do lokalizacji, a nie poprzez adaptację propozycji całej sieci do poziomu konkurencyjnego wobec dyskontów.

Tylko że to znacznie komplikuje model operacyjny.

To prawda. Co prawda w przypadku Profi już mam skalę, która ułatwia dywersyfikację, jednak jest to skomplikowany biznes i może się udać tylko dlatego, że będziemy zarządzać sklepami za pośrednictwem agentów. Będą oni w stanie – we współpracy z przedsiębiorcami na poziomie sklepu – wesprzeć nas i dostarczyć klientowi wyższą jakość niż byłoby to możliwe w przypadku zarządzania sklepami przez kierowników.