Sieć Organic Farma Zdrowia bije rekordy sprzedaży. Dwucyfrowy wzrost i inwestycje w dystrybucję

Zapraszamy do przeczytania trzeciej części wywiadu z Adamem Kołodziejczykiem, który od 13 stycznia 2025 roku jest prezesem spółki Natura, do której należy sieć drogerii. Ma on bogate doświadczenie w branży kosmetycznej. W ostatnich latach był związany z Super-Pharm, gdzie realizował strategię firmy. Kierował także zespołami jako prezes zarządu oraz dyrektor generalny w Gemini Polska i Sephora.

Natura chce wykorzystać sukces Żabki

Gdzie jeszcze dostrzega pan możliwości rozwoju sieci?

– Drogerie Natura wciąż mają sporo tzw. białych plam – mniejszych miejscowości i miast średniej wielkości, w których jeszcze nas nie ma. Te obszary chcemy zagospodarować jak najszybciej. Dobrym przykładem jest Szczecin – miasto, w którym Natury brakuje, a gdzie zdecydowanie powinniśmy być obecni.

– W Polsce jest wiele miast o podobnej wielkości, w których model drogerii blisko klienta może świetnie funkcjonować. Przykład Żabki pokazuje, że konsumenci cenią sklepy, które są blisko nich, tak po sąsiedzku – po większe zakupy jeżdżą dalej, ale do realizacji codziennych potrzeb chcą mieć sklep pod ręką. 

– W drogeriach jest podobnie: jeśli połączymy lokalizacje blisko klienta z odpowiednią obsługą, taka formuła, moim zdaniem, ma dużą szansę się sprawdzić.

Restrukturyzacja i stabilizacja sieci drogerii Natura

Jak wygląda sieć Natury po restrukturyzacji i jakie są plany jej rozwoju?

– Po restrukturyzacji sieć Natury pozostaje stabilna – w tym roku zamkniemy lub relokujemy kilkanaście sklepów, ale jednocześnie otwieramy nowe placówki, dzięki czemu liczba sklepów pozostanie na podobnym poziomie. Obecnie mamy około 200 placówek.

– W 2026 roku chcemy osiągnąć 210–215 sklepów, a w 2027 roku spodziewamy się już systematycznego wzrostu liczby sklepów netto, bo zakończy się faza zamykania nierentownych lokalizacji.

Biedronka w  Polsce zatrudnia ponad 85 tysięcy pracowników. Struktura zatrudnienia w firmie  jest bardzo zróżnicowana zarówno pod względem wieku, narodowości czy doświadczenia zawodowego. Jak sieć odpowiada na potrzeby tak szerokiej i zróżnicowanej grupy pracowników, aby oferta benefitów była dla nich realną wartością, a nie jedynie dodatkiem? Jak w praktyce łączy się potrzeby różnych pokoleń i narodowości?

Różnorodność naszej organizacji to fakt, z którym pracujemy na co dzień. Zatrudniamy przedstawicieli czterech pokoleń, osoby z ponad 40 krajów, a 67 proc. naszych pracowników to rodzice – choć warto dodać, że ten wskaźnik systematycznie się obniża. Jeszcze kilka lat temu przekraczał 70 proc., dziś jest już wyraźnie niższy. To pokazuje, jak dynamicznie zmienia się struktura naszej załogi i jak ważne jest uwzględnianie tych zmian przy projektowaniu benefitów.

Istotnym elementem jest także zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami. Obecnie współpracujemy z ponad dwoma tysiącami takich pracowników, m.in. dzięki projektowi asystentów kas samoobsługowych i utworzeniu specjalnego stanowiska najlepiej dostosowanego do potrzeb osób z niepełnosprawnościami, choć OzN  były obecne w naszej organizacji także wcześniej. Programy wsparcia i benefity muszą więc uwzględniać bardzo różne sytuacje życiowe i zawodowe. Trzeba jasno powiedzieć, nie da się stworzyć jednego rozwiązania, które w równym stopniu zadowoli wszystkich.

Dlatego kluczowym narzędziem są dla nas badania opinii pracowników. Ten proces prowadzimy systematycznie od ponad 10 lat. Co roku mierzymy poziom satysfakcji, ale też oczekiwania wobec benefitów i programów wsparcia. Z biegiem czasu one się zmieniają – podobnie jak zmienia się nasze życie prywatne i zawodowe oraz profil osób, które dołączają do firmy. Naszym celem jest projektowanie benefitów w sposób możliwie elastyczny, tak aby móc na bieżąco reagować na te potrzeby: modyfikować istniejące rozwiązania, wprowadzać nowe lub rezygnować z tych, które nie przynoszą oczekiwanego efektu.

Dalsza część wywiadu pod zdjęciem

Katarzyna Chlebuś, starsza menedżerka ds. Programów dla pracowników w Biedronce

FOTO: materiały prasowe

Raz w roku prowadzimy rozbudowaną ankietę dotyczącą benefitów i programów dla pracowników. Uzupełniają ją krótsze badania po konkretnych działaniach, na przykład po wydaniu paczek świątecznych. Dzięki nim możemy szybko sprawdzić poziom zadowolenia i zebrać bezpośredni feedback. Interesuje nas nie tylko to, jak pracownicy oceniają dane rozwiązanie, ale również jakie zmiany lub nowe elementy proponują.

Przykładem może być właśnie paczka świąteczna. Co roku pytamy pracowników o jej zawartość. W ubiegłym roku wiele osób wskazywało na konkretne urządzenia, jak choćby airfryer. Nie komunikujemy na bieżąco wyników takich pytań, bo chcemy zachować element niespodzianki, ale jeśli widzimy powtarzające się sugestie dotyczące produktów czy całych kategorii, staramy się je uwzględniać. To podejście przekłada się zarówno na rosnący poziom satysfakcji z benefitów, jak i na coraz większe zaangażowanie w same badania.