Mieszko szuka swojego „star product" - wywiad z prezesem Igorem Jelińskim

Odkąd został Pan prezesem Mieszka, w firmie jest wdrażana nowa strategia. Czym różni się ona od poprzedniej i jak przebiega jej realizowanie?

Koncentracja to słowo klucz, jeśli chodzi o strategię biznesową firmy. Drugi ważny aspekt naszej transformacji to nieustanne polepszanie jakości produktów. Podstawowa różnica między starą a nową strategią dotyczy podejścia do kwestii asortymentu. Jesteśmy w trakcie optymalizacji starego portfolio i budowania nowej oferty produktowej. Dawniej w ofercie Mieszka dostępnych było bardzo dużo produktów, około 2000 SKU, licząc już bez Artura [producent ciastek, którego Mieszko sprzedał w 2015 roku firmie Dr Gerard – dop. red.].

Do tej pory zmniejszyliśmy portfolio o około jedną trzecią, ale wciąż uważnie je przeglądamy, aby je zoptymalizować i – co najważniejsze – dostosować do zmieniających się potrzeb konsumentów. Oczywiście nie zrezygnujemy z najpopularniejszych produktów, jak Cherissimo, Amoretta, Michaszki czy Zozole, natomiast przegląd obejmie całe nasze portfolio. Po rzetelnej analizie będziemy decydować, które wyroby warto pozostawić, które należy udoskonalić, a z których zrezygnować. Przejrzymy wszystko, nie będzie wyjątku dla żadnej z kategorii. Zaczęliśmy od bombonierek, bo to jest filar naszej działalności, ale stopniowo przechodzimy do kolejnych produktów. Takiego przeglądu nie da się zrobić za jednym zamachem. Po zakończeniu trwającego wciąż przeglądu asortymentu w portfolio pozostanie zdecydowanie mniej SKU.

Czym podyktowana była decyzja o tak znacznym ograniczeniu portfolio?

Chcemy wzmocnić brand Mieszko i budować ofertę wokół kilku subbrandów. Mieliśmy bardzo rozdrobnione portfolio, z dużą liczbą produktów sprzedających się w niesatysfakcjonujących ilościach. Wpływało to negatywnie na efektywność całej organizacji – zwłaszcza na produkcję.

Co było największym problemem związanym z tak rozdrobnionym asortymentem?

Przede wszystkim nie było w Mieszku produktu sztandarowego, czegoś, co nazywam „star product”. Poza tym niezwykle rozszerzona oferta nie miała uzasadnienia biznesowego. Nikt tylu produktów nie wpuści na półkę w sklepie, nawet nie ma na niej fizycznie tyle miejsca. Rozdrobione portfolio i brak specjalizacji to była podstawowa choroba Mieszka. Po jej zdiagnozowaniu przygotowaliśmy nową strategię dla spółki, którą zaakceptowała rada nadzorcza i właściciel.