Jak, z perspektywy kilkunastu lat od odejścia z handlu detalicznego, patrzy pan na to, co wydarzyło się w polskim sektorze retail? Co było kluczem do sukcesu i czy udało się panu znaleźć ten klucz?
Czuję duży sentyment, ale nie tęsknię. Od początku naszej działalności w latach 90., najpierw w hurtowej sprzedaży artykułów spożywczych, a kilka lat później w supermarketach, mieliśmy mocne przekonanie, że w tym sektorze trzeba rosnąć, żeby mieć szansę na sukces. To jest branża dla dużych graczy. Skala pozwala lepiej zoptymalizować działalność. Ta zasada obowiązuje do dzisiaj, co widzimy w przypadku Lidla, Biedronki i Dino.
Niemal od razu dostrzegliśmy, że trzeba myśleć o większej skali działania, a nie zamykać się na Lubelszczyznie i okolicznych województwach jako gracz regionalny. Dlatego zyski reinwestowaliśmy w rozwój – zarówno asortymentu, jak i budowanie sieci w skali geograficznej. Widzieliśmy też, że liderzy mają lepszą pozycję wobec producentów i klientów, a w efekcie większą szansę na dobrą rentowność.
Wspólnie z moim partnerem, Jarosławem Wawerskim, od początku byliśmy otwarci na nowych udziałowców i akcjonariuszy. Nie traktowaliśmy firmy jako czegoś, co koniecznie musi być przekazane dzieciom w formie takiej, jaką zakładali ich rodzice. Byliśmy jedną z pierwszych, jeśli nie pierwszą polską firmą handlową, która zaprosiła do swojej struktury doświadczony fundusz inwestycyjny. Była to decyzja zaskakująca dla otoczenia, ale uważaliśmy, że potrzebujemy kapitału, a także wiedzy o tym, jak lepiej organizować rozbudowany podmiot.
Dlatego wpuściliście do spółki Enterprise Investors?
Tak. Wiedzieliśmy, że czegoś możemy nie wiedzieć lub nie zauważać, a doświadczony fundusz może pomóc nam to dostrzec, wesprzeć szybki rozwój i doradzić, jak ominąć pułapki, które się z tym wiążą. Nie mieliśmy wątpliwości, że warto otworzyć się na inwestora – pytanie brzmiało tylko: który fundusz wybrać. Jestem zadowolony, że zdecydowaliśmy się na Enterprise Investors.
Od początku było jasne, że oni nie będą z nami „do końca świata”: wkładają pieniądze, pomagają spółce rosnąć i finalnie wychodzą z inwestycji. Preferowanym przez nich scenariuszem było upublicznienie spółki – to była główna omawiana opcja. Do tego dążyliśmy. Wykorzystaliśmy ich kapitał i wiedzę. Rozbudowaliśmy logistykę, poszerzyliśmy ofertę asortymentową, zwiększyliśmy zasięg geograficzny i ostatecznie weszliśmy na giełdę.
Byliśmy wtedy jedną z niewielu spółek handlowych w Polsce, które zdecydowały się na upublicznienie akcji. Wówczas działaliśmy jeszcze pod nazwą Eldorado. Niedługo po nas swoje akcje upubliczniło LPP. Tamten rok (2002 – red.) nie był zresztą najlepszy na debiuty – wyceny były bardzo ostrożne.
Podczas pierwszej publicznej oferty (IPO) założyciele oraz menedżerowie spółki nie sprzedawali swoich akcji, natomiast Enterprise Investors sprzedał część swojego pakietu. Spółka skorzystała z tej okazji, wyemitowała nowe akcje i pozyskała dodatkowy kapitał na rozwój. W branży spożywczej byliśmy pierwszą firmą, która poszła tą drogą. Enterprise pozostało z nami jeszcze około dwóch lat. W pewnym momencie uznali, że spełnili swoją rolę – spółka dobrze sobie radzi – i sprzedali pozostałą część akcji. Strategia firmy pozostała jednak niezmieniona. Chcieliśmy dalej rosnąć i być ogólnopolskim podmiotem.
Rozwój organiczny to jedna ścieżka, wy chcieliście też konsolidować krajowy rynek handlu detalicznego i hurtowego?
Tak, wtedy pojawiły się koncepcje kontynuacji rozwoju poprzez fuzje i przejęcia. W sektorze dystrybucji hurtowej działały podmioty myślące podobnie. Mam tu na myśli przede wszystkim białostocką grupę BOS, w skład której wchodziły spółki hurtowo-detaliczne, uzupełniające zasięgiem działania to, co robiliśmy w Eldorado. To byli przedsiębiorcy, którzy tak jak my uważali, że biznes może dalej rosnąć, jeśli ma dobrych menedżerów i jasno ustalone zasady kontroli na poziomie akcjonariuszy, rady nadzorczej i zarządu.
W efekcie doprowadziliśmy do fuzji z BOS-em. Wyemitowaliśmy akcje połączeniowe dla akcjonariuszy BOS-a. Ponadto spółka wyemitowała dodatkowe akcje dla nowych akcjonariuszy, dzięki którym pozyskała kolejną porcję kapitału na rozwój. To było jedno z większych wydarzeń w polskim handlu.
Później zaczęła się trudniejsza, operacyjna część – połączenie wszystkiego w jedną całość. To było poważne wyzwanie. Grupa BOS nie była jednolita. Dla menedżerów, głównie tych wywodzących się z dawnego Eldorado, było to ogromne zadanie. Udało się je zrealizować dzięki pełnemu zaangażowaniu całego zespołu akcjonariuszy i pracowników. Wdrożyliśmy jednolity system handlowy i informatyczny oraz jedną kulturę organizacyjną. Część dystrybucyjną nazwaliśmy Tradis, żeby wszyscy menedżerowie identyfikowali się ze wspólnym projektem. Połączyliśmy również akcjonariuszy. Od tej pory istniało nie giełdowe Eldorado, lecz Emperia. To był również duży sukces inwestorski na warszawskiej giełdzie.
Po kilku latach dalszej konsolidacji dystrybucji hurtowej byliśmy silnym graczem w segmencie dostaw towaru bezpośrednio do sklepów oraz handlu hurtowego typu cash & carry. I wtedy przyszedł moment, w którym nasz konkurent w hurtowej dystrybucji, czyli Eurocash, widząc sukcesy Tradisu, uznał, że gdyby połączyć ich biznes z naszym, powstałby bezdyskusyjny lider rynku. To nie były łatwe rozmowy, ale ostatecznie doszło do tej megafuzji.
Pamiętam podchody Grupy Eurocash. W pewnym momencie wyglądało to na agresywne i nieco wrogie przejęcie…
Tak, to nie był proces oparty na pełnej zgodzie zarządów obu stron. Toczyło się sporo dyskusji o pieniądzach, o wycenie części dystrybucyjnej, detalicznej i nieruchomościowej. Z dzisiejszej perspektywy, po kilkunastu latach, mogę powiedzieć, że choć temu procesowi towarzyszyło dużo emocji i niepewności, ostatecznie zakończył się on sukcesem dla akcjonariuszy Emperii, których reprezentowałem.
