Specjał rozwija powoli sklepy własne, ale także twardszą franczyzę pod szyldem Market Plus? Bazą tej sieci pozostają jednak sklepy własne?
Tak, projekt Market Plus łączy sklepy własne. Mamy ich ponad 60, ta liczba rośnie szybko, ponieważ czasem niektórzy franczyzobiorcy, którzy kończą działalności czy wychodzą z danej lokalizacji, przekazują nam sklepy i włączamy je do sieci własnej. Ale mamy też już około 30 franczyzobiorców, którzy chcą bardziej się związać, respektować wszystkie zasady, więc ten projekt zaczyna się naprawdę bardzo fajnie rozwijać. W tej sieci mamy osobny dział zakupów, który musimy obecnie skalować, rozwijać. Blisko setka placówek to skala, przy której te działania mają sens. Ważna jest też jakość, dyscyplina, egzekwowanie ustaleń.
No właśnie, jak do tego przekonać franczyzobiorców? Obserwujemy trwały i narastający trend utwardzania franczyzy, bo "miękkie" systemy szybko tracą konkurencyjność, są mniej atrakcyjne dla dostawców.
Zgadzam się, ale z tym wciąż bywają problemy, czasami brakuje możliwości egzekwowania nawet prostych kwestii. Nie chodzi o to, żeby partner kupował u operatora 100 procent asortymentu, zawsze trzeba zostawić pewną swobodę działania, miejsce na lokalne produkty, ale w każdej umowie są zawarte zobowiązania dotyczące zarządzania asortymentem, uczestniczenia w promocjach, ich przestrzeganie przekłada się przecież na sprzedaż samych sklepów!
Utwardzanie franczyzy tak naprawdę odbywa się cały czas, gdybyśmy porównali sytuację sprzed 10 lat do obecnej, różnice byłyby ogromne. Następuje naprawdę diametralna zmiana świadomości franczyzobiorców, ale też naszych pracowników.
Ten proces jest coraz bardziej dynamiczny, sami detaliści są coraz aktywniejsi na tym polu, w regionach spotykają się rady franczyzowe, trwają dyskusje, których celem jest przekonanie właścicieli sklepów, że robi się to dla ich dobra, że gra idzie o przetrwanie całego segmentu rynku – bo jeśli nie będzie sklepów, to oczywiście nie będzie też dystrybutorów czy operatorów logistycznych. Żyjemy w symbiozie, potrzebujemy wzajemnego zrozumienia i wspólnego działania.
Także współdziałania w relacjach z dostawcami?
Naturalnie, w tym zakresie mamy wspólne cele w wielu obszarach. Jeden z nich to asortyment. Dochodzi do licznych spięć z producentami, bo każdy chce mieć bardzo szeroki asortyment, ale tego się nie da zrobić, naszym celem jako franczyzodawcy, a z drugiej strony celem sklepu jest posiadanie asortymentu najbardziej ratującego. O to od lat, w zasadzie "od zawsze" trwają batalie. Przy czym producenci powinni mieć świadomość, że i tak w tym segmencie sprzedają asortyment znacznie szerszy niż w dyskontach.
Drugi obszar to ceny. Muszą one być wyższe niż w segmencie korporacyjnym, szczególnie w dyskontach, ale nie powinny odbiegać zbyt bardzo od cen u konkurencji. Detaliści chcą mieć zarobek, ale staramy się ich przekonywać, że jeżeli sklep będzie mądrze prowadzony, będzie miał szeroki asortyment, dobre ceny, to jest w stanie zdobyć więcej klientów i zarabiać na masie marży, a nie na jej procencie.
Oczywiście walczymy też o jak najlepsze warunki zakupowe, pozyskujemy pieniądze na akcje promocyjne, na wspieranie sprzedaży i tak dalej. To są działania, które wcześniej czy później zaowocują, przy bardzo dużym odsetku sklepów, które będą się wywiązywać ze swoich zobowiązań.
Na razie może 15-20 proc. franczyzobiorców to przedsiębiorcy w pełni świadomi, którzy realizują te akcje w stu procentach. Dużo sklepów, niestety, nie w stu procentach, a pewna część w ogóle nie realizuje tych działań. Nie rozumieją, że to jedyna droga do stworzenia konkurencyjnej oferty dla swoich klientów.
Przekonuje Pan, że trzy systemy franczyzowe, którymi zarządzacie, to zaleta całego ekosystemu, bo możecie oferować partnerom różne modele współpracy. Jednak jednocześnie jest to duży problem, bo zarządzanie takim skomplikowanym organizmem jest trudniejsze. W pewnym momencie potrzebna będzie szeroka komunikacja z konsumentami, budowanie rozpoznawalności, a łatwiej jest promować jeden szyld niż trzy.
Temu właśnie ma służyć marka Market Plus, ten koncept ma być swego rodzaju parasolem dla sklepów, zwłaszcza tych najlepszych, największych i najbardziej świadomych. Zdajemy sobie sprawę, że ujednolicenie szyldów mogłoby przełożyć się na zmniejszenie kosztów, polepszenie komunikacji, budowanie lepszych nośników, wspólnego wizerunku i tak dalej. Ale z drugiej strony mamy też świadomość, że na lokalnych rynkach istnieje przyzwyczajenie do brandu, zarówno ze strony franczyzobiorcy, jak i klientów.
Dlatego wszelkie zmiany, jeśli się na nie zdecydujemy, będą postępować powoli, ewolucyjnie, także ze względu na koszty, jakie się będą z nimi wiązać. I z pewnością zaczną się od wiodących sklepów, gotowych do zacieśniania współpracy, bo tylko w ich przypadku będzie to miało sens – inwestowanie w biznes, który nigdy się nie przyłączy do żadnej sieci, bo przedsiębiorca ceni sobie przede wszystkim niezależność, mijałoby się z celem.
